領導力培訓總結精選(九篇)

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第1篇：領導力培訓總結范文

為了配合這次論壇，智鼎公司進行了一次調研，對象包括200多個組織里的管理者，其中的一個問題是：你們組織當中最近三年有沒有專門實施領導力的項目？其中51%回答曾經實施過，另一個問題是：你們組織今后在領導力發(fā)展方面會不會加大投入？66%的回答是會加大投入。

在這種趨勢之下，如何科學地建立領導力培訓體系，就成了決策者必須思考的問題。

從調查數據來看，為了應對目前的商業(yè)環(huán)境，如何提升領導力已經是企業(yè)的一大挑戰(zhàn)?？聦W民認為，領導力的培養(yǎng)應該從體系化和個性化兩方面開始。前者是要解決符合組織需要而非僅僅滿足個人需求的領導力的發(fā)展，使組織中的領導力得到有序的發(fā)展，而個性化則是要根據每個人的性格特點去培養(yǎng)。總結起來，即如何通過符合個體需要的方式來提升整個組織的領導力。

在方法上，很多組織都會進行領導力培訓的項目，包括課堂學習和輪崗等種種方式?？聦W民認為，領導力不是科學，而是一門藝術，環(huán)境、下屬、商業(yè)環(huán)境都在變化，而領導力的表現就在于能夠隨著環(huán)境的變化而進行調整，在不同的環(huán)境中找到最佳的行為處理模式，經歷越多，感受過的情景越多，那么未來處理問題的方式就會更成熟。因此，更多地注重情境訓練有利于領導力成長。

而現階段，調查顯示，企業(yè)在領導力發(fā)展方面，課堂學習占到60%以上，而柯學民認為人的培養(yǎng)要遵循721的法則，70%是在崗位上學習，20%是通過輔導和教練，10%是通過課堂培訓，可以想象到效果一般。

為此，智鼎公司總結出領導力發(fā)展的EASE模型，幫助企業(yè)厘清領導力培訓的邏輯，他認為基礎組織戰(zhàn)略的領導力模型是提升的基礎，從對個人的評價開始，體系化地進行培養(yǎng)。

EASE是指領導力發(fā)展的四大要素，評價（evaluation），認知（awareness），支持（support）和經歷（experience）。領導力發(fā)展的模型從評價開始，首先，組織需要找到值得培養(yǎng)的人，其次，在值得培養(yǎng)的人中間，發(fā)現他們需要培養(yǎng)哪些能力；而認知則是要讓人從內心認識自己的不足之處，并且愿意去提升；支持系統(tǒng)是來自外部系統(tǒng)的對領導力發(fā)展的支持和監(jiān)督，包括人力資源方面的支持；而經歷，對于每一個領導者來說，經歷提供了每個人去處理不同情景并且從中尋找最佳模式的途徑，因此經歷非常重要?！霸u價、認知、支持和經歷形成一個完整的圍繞領導力發(fā)展的循環(huán)?！笨聦W民說。

智鼎公司的調查結果顯示，60%的受調查者稱公司有明確的領導力模型，同時又有超過一半的人認為領導力模型很有用，而另一項調查結果顯示，組織中為了進行了解和評價會采用哪些方式，在多項選擇的前提下，有60%左右的人選擇了“面試”的方式，另外還有接近60%的人則認為是看對方的經歷，接近50%的人會選擇心理測驗?？聦W民認為，性格測驗在企業(yè)中的應用越來越多，而大多數測驗模型都來自國外，本土化就成了很大的挑戰(zhàn)。同時，由于應試人會以根據測試的情況推測出目的，并且按照期望中的情形作答，使得測驗結果失真。

為此，智鼎公司集成了公司內部的心理學人才，花了兩年時間設計獨立的性格測驗——MAP職業(yè)性格測驗。這個測驗通過改進題目的設置方式，解決了應試者刻意迎合的問題，幫助組織選出有價值的人，然后再找出這個人本身需要去發(fā)展的地方及其優(yōu)勢所在。

至于認知，反饋是認識自我最重要的方式。反聵的方式有三：一是基于情景的反饋，第二是性格測試，第三是360度評估。

柯學民認為，反饋的目的在于解決三個問題，為什么培養(yǎng)自己？發(fā)展的內容是什么以及怎么樣培養(yǎng)領導力？反饋之后要制定個人的發(fā)展計劃，同時支持系統(tǒng)也非常重要，人們走出自己的舒適區(qū)域很難，需要外力來推動改變，其中，內外部導師制是非常受重視的方式。

第2篇：領導力培訓總結范文

SIAC （Self-Insight Assessment Centre） 是幫助管理者從自我認知開始，全面提升領導力的一種有效方法。

SIAC是什么

評價中心 （Assessment Centre） 是當今企業(yè)中常見的人才選拔與發(fā)展方法，而以人員發(fā)展或領導力發(fā)展為目的的評價中心則被稱為發(fā)展中心 （Developing Centre）。在發(fā)展中心的基礎上，Mike Van Oudtshoorn進一步提出了這樣的設想――通過將評價中心的被動參與者訓練為評價師，引導他們對自己和同伴的行為表現進行評價，從而產生自我認知。SIAC體系正是將上述方法用于領導力發(fā)展的具體應用。

SIAC將發(fā)展中心技術、自我認知和同伴學習等過程相結合，是一種體驗式的領導力發(fā)展方法。在SIAC中，參與者會經歷性格測評、模擬商業(yè)案例的演練、伙伴之間的相互學習和反饋、360評估和反饋等一系列工具和過程。這些活動的主要目的包括：

參照定制的領導力標準，在商業(yè)模擬情境下確定個體領導力現狀及發(fā)展需求；

幫助個體產生關于領導力的自我認知，在現有能力的基礎上，進一步滿足未來發(fā)展需求；

實踐并掌握評價反饋和發(fā)展中心技術。

SIAC的構建流程

SIAC領導力發(fā)展體系的構建，是建立在能力3P模型（圖1）理論基礎之上的。能力3P模型呈現了能力的3個維度，即是能力的嫻熟度 （Competency Proficiency）、能力的潛質（Competency Potential） 和能力的現實表現（Competency Performance）。

能力的嫻熟度，是完全由自我而發(fā)的能力狀態(tài)，我們在現實工作中表現出的能力狀態(tài)是能力的嫻熟度在具體情景下的展現；

能力的潛質，通常與個人特質相關聯，將較高的潛質發(fā)揮出來往往有助于正向支撐能力的嫻熟度和現實表現；

能力的現實表現，受到很多因素的影響，如一個人的意愿、動機、機會、其他團隊成員的影響等。因此，能力的現實表現在很多情況下和能力嫻熟度不總是一致的，有時甚至相互矛盾。

基于能力的3P模型，在組織內部SIAC最終以學習發(fā)展的工作坊形式展開，那些需要產生自我認知并發(fā)展領導力的管理者們則是其中的學員。

SIAC應用七步曲

具體而言，SIAC可分解為七大步驟完成。

這七個步驟分別是：定義領導力；學習評價領導力；探索領導力嫻熟度；發(fā)現領導力潛質；認知領導力現實表現；建立領導力全面認知；實現領導力騰飛（如圖2）。

第1步定義領導力

個體發(fā)展領導力的第一步是認知領導力。認知領導力往往從識別領導力的內涵外延，即定義領導力開始入手。在這個環(huán)節(jié)需要向目標群體導入能力/領導力模型、通用能力、管理能力、領導力、行為、優(yōu)秀的行為等相關概念。SIAC即是在結合特定的領導力模型基礎之上，通過仿真的模擬案例演練，與領導力關聯的性格測試解讀，上級反饋、自我評價和伙伴評價的結合，以及現實工作的真實表現在目標群體中展開的。

不同組織對于不同管理層級領導力的定義不盡相同。在這個環(huán)節(jié)中，需要確認組織內部對于目標群體要求的領導力模型，及其對應能力的定義和相應行為。

第2步學習評價領導力

該環(huán)節(jié)最主要的目的，是讓目標群體掌握一套用于觀察他人，給予他人反饋的方法，以便下一環(huán)節(jié)中（模擬案例演練），通過學習伙伴（配對可提前完成）之間的相互觀察、記錄、評價和反饋，讓他們互為鏡子，對照認知什么是領導力、什么是優(yōu)秀的行為，以及為什么要發(fā)展領導力等。

在這個過程中，需要學員以公平、客觀、不帶偏見和有色印象的方式評估和反饋學習伙伴的行為。為了達成這一目的，行為評估過程應按照“ORCE模型”（圖3）的步驟完成，即觀察 （Observe）、記錄 （Record）、整理（Classify） 和評價 （Evaluate）。該流程通常以金字塔的形式展示，這是為了強有力地強調――該流程中的每個步驟都必須建立在前一個步驟的堅實基礎之上。

觀察，即觀察被試人在模擬案例演練中的行為。

簡單地定義，行為就是“個體所說或所做的事情，以及個體沒有按照預期所說出來或做出來的事情”。因此，作為一個評估人，不應只是觀察被試人說或做了什么，還應察覺被評估人在特定的環(huán)境中沒能說出或是做到的事情。

在觀察階段，評估人面臨的最大挑戰(zhàn)，常常是如何真實、客觀地進行觀察，而非記錄和總結自己對事件與行為過程的評價。人們容易在觀察記錄中夾雜個人的偏見、解釋和判斷，這將影響之后評價的客觀性。例如，在有些觀察記錄里，會出現“他不感興趣”，“他沒有認真聽”，“他顯得很無聊”等沒有直接證據支持的預判假設。因此，評估人的觀察應像一臺攝像機那樣，單純地記錄發(fā)生的事情，而不要妄作解釋。

記錄，準確詳實地記錄被試人的行為。

記錄是為接下來的“整理”階段提供豐富、有效的證據。否則，后續(xù)評價的客觀性將大打折扣。下列方法能夠幫助有效地記錄行為：盡可能地逐字記錄被試人所說的話；若必須進行總結和解釋，要記錄關鍵字，以便隨后重現相關對話；按照一定的時間間隔標記時間，特別是當你負責觀察的被評估人在小組討論中很少發(fā)言時；盡可能多地記錄動作、表情等非言語行為；采用速記的方法，例如，在小組討論中使用被試人的姓氏首字母表明其身份；當你負責觀察的被試人沒在說話時，抓緊時間回顧并填充剛才沒來得及寫完的東西。

整理，將觀察到的行為進行整理和分類。

整理環(huán)節(jié)可以通過《評估人報告表格》（該表格對應領導力模型中的每條能力，都會給出正和負的標準）來完成。評估人應盡快在完成觀察和記錄后，根據觀察到的行為進行整理和分類。

通常情況下，大家理解的負是被評估人展示出來的不好的行為（負面行為）。但是負也可以表現為在需要被展示時，被評估人沒有展現的行為（負向行為）。例如：被試人在情景模擬練習中沒能提出探究性的問題，沒能挖掘出事實中隱藏的重要信息，或者在文件筐練習中沒有回復特定的郵件。

評價。

在此階段，需要對被評估人在給定能力條目下展示的所有正性或負證據進行審視，并給出評分，用以總結被評估人在練習中所表現出的狀態(tài)。所有涉及的能力條目都應按照上述步驟一一進行評價。評估人必須使用統(tǒng)一的評價標準進行評估。評分標準一般為：5=優(yōu)秀；4=良好；3=合格；2=不太合格；1=不合格。

此外，也可以使用下列評分項：0=沒有觀察到此項行為；W=不夠有力的分數（相關勝任力無法通過當前練習被有效觀察）。

第3步探索領導力嫻熟度

通常情況下，組織中典型的工作場景分為三種（圖4）：個人獨立完成工作，和工作伙伴/客戶/供應商一對一地開展工作，團隊合作開展工作。典型的用于設計獨立工作的模擬練習如分析練習、文件筐和事實查找；用于設計一對一工作的模擬練習主要是面談模擬；而無領導小組討論和指定角色討論則多用于團隊合作的案例設計。

在SIAC中，最好使用三套基于不同工作場景的模擬案例組合，不同的組織可以基于評價發(fā)展中心技術來全新構建適用于組織內部情況的模擬案例。

在這一環(huán)節(jié)中，每對學習伙伴會分別進入到不同的模擬練習活動進行演練。另一方首先作為觀察員在旁邊對自己的學習伙伴進行觀察和記錄，當彼此的演練都結束后，再根據ORCE模型并對照《評估人報告表格》，及時展開行為數據的整理、統(tǒng)計和打分，并且和自己的學習伙伴立刻展開反饋活動。在進行反饋時，一方會基于另一方在剛剛結束的活動中言行表現的書面記錄，并對照學員手冊中列明的該練習中所能觀察的各項能力中具體的優(yōu)秀行為標準或負面行為標準，為對方做出細節(jié)反饋。

對學員而言，本身各項能力打出的分數絕對值并沒有太多的實際意義，只要打出的分數最終能夠幫助學員區(qū)分出不同能力的高低趨勢即可。更重要的在于，這實際上是一個不斷加深對于什么是優(yōu)秀能力和行為的認知和學習過程。此外，最終的分數決定權，以及對同伴做出反饋的認可權在本人，學習伙伴只是你的一面鏡子，幫助你更有效更客觀地來認知自身領導力嫻熟程度的狀態(tài)。

第4步發(fā)現領導力潛質

所有學員在SIAC工作坊開始前，都已經提前完成了ASSESS在線性格測評。ASSESS測評是一種能夠和崗位能力相對接的測評工具。通過這個測評，我們能夠看到被測評人不同性格的趨勢，是如何影響這個崗位勝任能力展現和發(fā)揮的。它的特點包括：直接對接至企業(yè)的能力/領導力模型；獲得個人性格與企業(yè)的能力要求的匹配度；幫助個人深度認知能力/領導力潛質；提供基于測評結果的發(fā)展建議。

在發(fā)現領導力潛質這一環(huán)節(jié)中，學員均會拿到屬于個人的性格測評完整版報告，并被引導解讀這份報告背后所蘊含的豐富信息。報告中不但詳細描述了工作、思考和人際三大維度的24項性格指標的具體得分，還會將性格與被測評人崗位的領導力模型能力要求進行匹配分析。這樣就能夠非常細節(jié)化地看出被測評人在每一項領導能力上，都會受到哪些性格影響，又是如何被影響的。

通過這個環(huán)節(jié)，參訓學員會更加驚奇地發(fā)現，自己在模擬演練環(huán)節(jié)中之所以有如此的領導能力展示和行為表現，是受到了自己內在性格特質的影響。當個體都意識到自己在性格方面的不足后，就能夠有意識地進行管理和控制，也將有利于在工作實踐中更加有效地展示和發(fā)揮自身的領導能力。

第5步認知領導力現實表現

在這一環(huán)節(jié)，所有學員將重新回到每個人的現實工作環(huán)境，根據組織的領導力模型要求，結合自身的實際工作，對自身每項能力在實際工作中的展現情況進行自我審視和評價，有效認知領導力的現實表現。這一環(huán)節(jié)也可以結合上級反饋或是借助ASSESS 360在線測評工具來完成。

ASSESS 360反饋基于網絡管理測評工具和報告，從被測評人的同事，上司和下屬中收集相關行為信息和匿名評價，最后提供詳細的反饋。其主要特點包括：

通過網絡進行全面的調查、管理并提供報告（也提供書面測試）；

同時評估多人，減少了為評級耗費的管理時間；

循環(huán)比較評級；

輔助ASSESS核心競爭力發(fā)展報告進行輔導和培訓；

相關閱讀書目、在線學習、課程及多媒體培訓等都可以根據組織需求進行定制；

直接根據領導力模型界定行為標準；

針對得分低的能力條目提供詳細發(fā)展建議和行動計劃指導。

第6步建立領導力全面認知

以上的三個環(huán)節(jié)幫助學員分別認知了衡量領導力的三個維度：領導力的嫻熟度、領導力的潛質和領導力的現實表現。事實上這三個維度的領導力（能力）相互關聯，互為因果：個體能力的潛質和嫻熟度高會有利于提升能力的現實表現；在現實中的不斷實踐會加強個體能力的嫻熟度；個體在能力逐漸嫻熟的過程中（足夠長的時間）甚至可能會改變個人特質。

在本環(huán)節(jié)中，學員在講師帶領下對自己三個維度的領導力得分進行匯總，以此得到了自己領導力狀態(tài)的完整評分。這個領導力的評價，并不需要對絕對分值的高低進行關注，更多意義上是關注自身領導力狀態(tài)相對高低的展現。在對領導力的嫻熟度和潛質得分進行合并以后，學員便得到了展示自身領導力狀態(tài)和潛力的四象限圖（圖5）。

其中：

最佳優(yōu)勢是指現實表現和潛力得分同時較高的領導能力，學員可以在隨后的個人發(fā)展計劃（IDP）中制定相應方案，繼續(xù)強化這一象限的領導能力，以使自己成為組織中某一方面的標桿。

潛力較低而現實表現管理后的優(yōu)勢相對較高的領導能力會落在管理后的優(yōu)勢象限，這表明盡管從潛力的支撐程度上來說，學員的領導能力較弱，但是通過組織的優(yōu)勢和后天的學習，同樣可以較好地發(fā)揮自身的領導能力。

未挖掘的潛力是指盡管現實表現一般，但是該學員潛在的特質能夠很好地支撐相應領導能力的發(fā)展，一旦產生了對自我領導力的認知，通過組織的支持和工作中的實踐，可以將潛力展現出來。

如果兩項得分均相對較低，則說明這些領導能力是需要重點突破的對象，有效彌補這些能力上的短板，有助于在現有崗位上充分發(fā)揮自身領導力，也為未來發(fā)展做好了鋪墊。

第7步實現領導力騰飛

當場由講師引導學員做行動計劃，也是SIAC中獨具特色的一面。通常，傳統(tǒng)的學習項目在結束以后，學員才有足夠的時間對課堂內容進行反思和交流，而做出行動計劃則通常為一兩周以后。這樣即使當場的效果非常好，在學習結束以后對學員的真正影響也不會太多，很難真正滿足幫助學員認知領導力和付諸實踐的需求。

而在SIAC中，經過前面六個步驟，學員通過對自身領導力嫻熟度、潛質和現實表現進行回顧與反饋，已經水到渠成地完成了行動計劃的制定工作。在整個行動計劃的制定過程中，學員都會根據結構化的設計和實施指南，不斷修正自己的計劃，以確保切實可行。

總結

第3篇：領導力培訓總結范文

一、管理變革―賦予教師課程領導權

為了更好地服務學校課程改革，提升教師課程領導力，學校管理機構也相應地進行了調整，主要包括兩個方面：一是組織變革;二是制度完善。組織變革方面，實施“三軌制”，即四個中心、一會兩院和項目負責制。職能部門包含“四中心”，即學校發(fā)展研究中心、課程與教學中心、學生成長服務中心和資源協調中心;“一會兩院”，即學術委員會和葵園課程研究院、葵園教師研究院，實行項目負責制。制度完善方面，為了更好地服務于學校課程改革的推進，我校對制度進行了建設與完善，主要是教師培訓、葵園教師研究院和教學成果三方面的制度（見圖1）。

組織結構的變革改變了學校以往只強調縱向管理的做法，加強了對重點工作的橫向管理，實現由線條管理向網狀管理的轉變，將管理重心下移，更加貼近教師的常態(tài)工作和實際需求，真正把管理落實到學校的“微循環(huán)系統(tǒng)”中，增強組織的凝聚力。

以項目負責制為例，項目負責人帶領項目工作小組負責該項目全面工作的開展。項目小組可以直接整合三個中心的相關資源，直接組織各部門的相關人員召開協調會，減少工作環(huán)節(jié)，避免由于部門局限造成的信息不暢或責任推諉。我校作為“教育部影子項目校長培訓基地”，迎來16位“影子校長”，他們需要跟隨劉暢校長進行為期10天的研修學習。就此項工作，我們在三部校園張貼“項目招募”海報，在主動申報的基礎上組建項目工作小組，還有部分教研組提出承辦課堂研討活動。在工作中，項目工作小組制訂出詳細的培訓計劃，吸取以前項目中“過程性資料后期不易整理”的教訓，在計劃中對過程性資料的收集和整理工作做出詳細具體的要求。項目結束后，一本厚厚的項目工作紀實性書籍的初稿就已整理成型，現已正式出版。在這本紀實性的書稿中，參與項目的每一位教師都成為這本書的主人公，體驗著付出帶來的快樂與幸福。

管理機制的完善為教師學習、研究、評價、反饋、發(fā)展提供有效的支持和幫助，保證學校各項工作的有效運行和不斷更新、完善。干部層面：“四個一”制度。即每天一次下組、每周一次干部例會、每學期一次規(guī)劃分享和一次總結分享。年級組層面：年級集會制度（每月第一周）、年級總結會制度（每月最后一周）、組長作業(yè)檢查制度（每月第一周）、年級總結報告制度（每學期末）。教師層面：周反思制度（“每周一得”“故事分享”等）、周教研活動制度、周安全教育制度。 學校層面：團隊學習制度、成果固化制度和九項校本機制。團隊學習制度：每月一次的“名師課堂”講座、每學期一次的“教師論壇”主題活動、每學期讀書交流分享會等。成果固化制度：每學期編輯出版兩期“教科研雜志”。九項校本機制：日（一日校長制）、周（集體聽課制、下組蹲點制）、月（月工作匯報制）、學期（干部黨員民主測評制、年級組工作交流制、教職工提案制）、年（教師崗位意向調查制、10件實事制度）。

二、多元培訓―提升教師課程領導力

教師專業(yè)發(fā)展的課程目標是：抓常態(tài)，幫助教師明確優(yōu)勢與不足，結合反饋意見改進、完善日常工作;育骨干，培養(yǎng)和形成骨干教師梯隊，使骨干教師有機會成長為教育家;建課程，在完善學?！靶聦W堂”特色課程中，發(fā)現、培養(yǎng)課程專家;樹榜樣，發(fā)現教師的閃光點，以榜樣鼓勵、激勵教師，傳遞正能量;成文化，幫助教師樹立成果意識和科研意識，形成大氣、雅氣、靈氣的教師文化。

為了更好地促進教師專業(yè)發(fā)展，為每一位教師、每一類教師的專業(yè)發(fā)展提供幫助和支持，我校針對不同層面教師發(fā)展需求的不同特點，通過多年的積累和完善已經形成目標引領、交流分享、調研反饋、課程建設和榜樣引領5類共計30多項的教師專業(yè)發(fā)展課程（見表1）。

在提升教師課程領導力的過程中，學校課程改革實現教師的真正“卷入”：全校2/3的教師參與到教材開發(fā)、編寫和實施的過程中。在提升教師課程領導力的過程中，課程改革實現教師從關注一節(jié)課到關注一個模塊或領域，再到關注一個學科教育的轉變。在提升教師課程領導力的過程中，課程改革實現教師從關注“教”走向關注“學”，從知識教育走向能力教育，從傳遞型走向服務型。在提升教師課程領導力的過程中，課程改革實現教師學生觀、教師觀、評價觀、策略觀等的改變。

伴隨課程改革的深入，我們如何評價教師將發(fā)生根本性的變化。過去學校會關注哪位教師是骨干教師、學科帶頭人，今后學校會更關注哪位教師是某門課程的開發(fā)者、編寫者。簡而言之，即職稱榮譽―課程參與度―開發(fā)什么課程。過去我們會關注教師在課堂教學中是怎樣教的，今后我們會更加關注他們是如何通過課程實施引導學生自主學習的。簡而言之，就是：從“孤立看一節(jié)課的‘教’”到“整體看一門課的‘學’”。過去我們關注教師評優(yōu)課上得精彩、研究課上得出色，今后我們會更加關注教師的特色是什么，會讓教師的特色成為學校課程開發(fā)的重要資源，即：評比結果―教師特色―特色

教師。

第4篇：領導力培訓總結范文

關鍵詞 行動學習 領導力 催化師

一、行動學習法的廣泛應用

行動學習法是由英國管理學思想家雷吉?雷文斯在1940年發(fā)明的，所謂行動學習法就是透過行動實踐學習，即在一個專門以學習為目標的背景環(huán)境中，以組織面臨的重要問題作載體，學習者通過對實際工作中的問題、任務、項目等進行處理，從而達到開發(fā)人力資源和發(fā)展組織的目的。行動學習是一項既有趣又具實操性的活動，目前它已成為3M、通用、IBM、華潤等知名企業(yè)及培訓機構最炙手可熱的培訓方法。“市場營銷之父”菲利浦?科特勒博士認為，行動學習是一項事業(yè)，是一項導致培訓革命、催化管理革命的事業(yè)。

二、基于行動學習開發(fā)領導力的關鍵環(huán)節(jié)及應該注意的問題

（1）六個關鍵環(huán)節(jié)。1）設定目標問題。問題是行動學習的起點和催化劑，它可能出現在個體以及團隊或組織層面。行動學習應將整體亟待解決的問題分解到部門或個人，明確的目標問題為行動學習的實施提供了導向，促使參與者產生變革的欲望和動力。2）建立學習團隊。有效的行動學習是以團隊的形式開展的，他們要通過合作來解決實踐中面對的具體問題。每一個學習團隊由12～15人組成，一方面是為了遵循無領導團隊互動原則，更重要的是模擬未來領導團隊的管理幅度。為了突破常規(guī)思維，達到質疑和反思的目的，團隊中的成員必須與要解決的課題無直接業(yè)務關系。3）質疑和反思。質疑和反思是行動學習的靈魂，是行動學習團隊的一項重要任務，也是最難掌握的技能之一。將封閉式問題和開放式問題結合使用，可以揭示個體和團隊了解的內容，從而有的放矢地幫助澄清問題的本質，而反思則可以讓團隊在采取行動之前找出可能的解決方案。4）采取行動并從中學習。沒有行動的反思是毫無作用的，只有付諸實踐才能證明反思是否正確以及學習是否開始并取得成效。對行動學習團隊來說，學習是一項必備要素和義務，與行動同樣重要。同時，教練要對行動學習的全程進行跟蹤，對照學員個人改進計劃觀察其行為，定期給予反饋和輔導，從而促使學員的行為發(fā)生改變，致使學習的發(fā)生和績效的提高。5）配備催化師。催化師通過引導討論和指導項目過程來幫助學習團隊，他并不會強迫別人接受他的想法，但卻能引導行動學習小組成員有效完成行動學習過程并實現既定目標。從這個意義上說，催化師作用的發(fā)揮關系到行動學習項目的成敗。催化師可以是對問題比較熟悉的團隊成員，也可以是擁有促進行動學習技能的外部咨詢顧問。6）個性化學習。對癥下藥，事半功倍。所有學員在參加領導力開發(fā)項目之前，必須完成基于公司領導力素質的360度測評，找出自己的強項和弱項，然后自己制定相應的改進方案。這樣教練能夠有針對性地進行輔導和督促，強化小組成員行為的改變。

（2）應注意的問題。首先，領導力的提升要與企業(yè)的實際問題相結合，通過解決問題過程中的碰撞與反思，提升個體領導力和組織領導力。在基于行動學習項目開發(fā)領導力的過程中，首先要重視對行動學習基本原理的領悟，避免照搬所謂的成功案例，應結合自身問題，尋找適合企業(yè)的具體方式。可以聘請行動學習專家進行針對本企業(yè)的方案設計，并通過試點總結經驗教訓、修改項目方案，使其更適合本企業(yè)的特殊土壤，然后推廣。其次，著眼于個人領導力發(fā)展與組織變革發(fā)展的統(tǒng)一。領導力開發(fā)的迫切需求往往來源于組織為應對迅速變化的生存環(huán)境而產生的變革需求，在行動學習過程中，管理者個人領導力發(fā)展和提升的同時，也是具體解決組織問題、推進組織變革的過程。因此，在設計行動學習方案時，要著眼于個人發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一，目標問題要選擇組織面臨的關鍵而緊迫的問題，解決思路也要建立在組織條件允許的基礎上。最后，在整個行動學習項目中，高水平的行動學習催化師是重要保障，他一方面對整個項目的過程進行催化；另一方面要聯合領導行為專家?guī)椭鷪F隊成員設定發(fā)展目標，進行行為觀察和反饋。

三、行動學習對領導力開發(fā)的促進作用

（1）行動學習可以提高領導者的系統(tǒng)思維能力。領導者必須能夠看到現象背后的趨勢和潛在的問題，挑選出重要活動和行動步驟。行動學習是有來自不同群體的人員組織在一起，他們不斷對小組成員提出的問題進行質疑，以便能夠獲得關于問題的整體印象和問題所處的背景的認識，反思怎樣建立聯系，怎樣分析矛盾問題，怎樣尋求解決問題的新的可能性，怎樣解決復雜的看似毫無聯系的組織發(fā)展中面臨的挑戰(zhàn)而不是尋求既得答案。毫無疑問，這種學習過程可以有效地促進學習小組系統(tǒng)思維的發(fā)展。

（2）行動學習可以增強領導的創(chuàng)新能力。領導天然就包含著不斷創(chuàng)新的實質，從某種意義上講，領導創(chuàng)新是領導的本質屬性，是領導活動的一個永恒的話題。由于行動學習是通過批判性的反思、角色體驗、情景互換等。從現象背后洞察事物的本質、檢驗假設。它可以提高人們以一種新的方式思考現實問題的能力。在行動學習過程中，由于學習小組成員的支持和質疑，不斷提出新的問題，因此對于問題的解決相應地產生大量的可能性，從而可以激起有意義的行動。

（3）行動學習可以提高領導者的溝通協調能力。當今社會，溝通已成為領導者的必備能力，他們必須能夠與他人有效地合作，尤其是面臨陌生的問題時，在不斷變化的外部環(huán)境和組織內各種各樣的團隊中，領導需要在不同的活動和計劃之間進行協調。行動學習中參與者是在一種平等和彼此信賴的環(huán)境中相互學習，提供給彼此支持和挑戰(zhàn)，他們會意識到與他人彼此聯系，不斷提出問題，收集信息，分析形勢的重要性。在困境中相互協作是領導者要做的，而行動學習是發(fā)展這種能力的有效途徑。

（4）行動學習可以提高領導者構建愿景的能力。確定組織目標，進行組織戰(zhàn)略選擇是領導行為的主要方面。領導者關注的是組織未來的發(fā)展方向以及如何達到這一方向，這一方向就是愿景。在行動學習中，行動學習小組會面臨各種各樣的挑戰(zhàn)，但通過分享所遭遇到不知所措的狀況和面臨的困境這一過程，小組開始發(fā)展起行動的目標，及逐漸明確了他們應該到哪里去，應該如何去解決問題。創(chuàng)造愿景、分享愿景常會在行動學習中發(fā)生，當小組成員發(fā)展起對復雜問題系統(tǒng)綜合的解決途徑時，人們理解和創(chuàng)造未來愿景的能力也就相應地發(fā)展起來了。

四、總結

行動學習是靈活多變的，其過程建立在每個人獨特的經驗之上，它不僅僅關注參與者要完成的任務，而且關注學習者自身，強調個人的態(tài)度、經驗以及不斷的反思對領導行為和決策的重要意義。實踐證明，行動學習對于開發(fā)領導力是有效的，已經成為一種用來發(fā)展和培養(yǎng)領導者的重要途徑。因此，將行動學習法中有意義、有價值的理念、方式有機地融入我國領導力開發(fā)的實踐中，對于創(chuàng)新領導力開發(fā)方法、提升領導者的領導能力、促進組織和個人的發(fā)展具有重要意義。

（作者單位為中國民生銀行）

參考文獻

[1] 任真.“從經驗中學習”的領導力開發(fā)途徑探析[J].中國浦東干部學報，2009.

[2] 張素玲.行動學習與領導力開發(fā)[J].中國浦東干部學報，2008.

第5篇：領導力培訓總結范文

瑞安市教育局塘下教育學區(qū)早在兩年前就開始關注學校領導干部教學領導力建設問題，并著手開展研究和活動策劃。經過一段時間的研究和對塘下各初中學校干部教學領導力的現狀進行分析之后，學區(qū)于2010年12月份在初中教學工作會議上明確提出了加強塘下學區(qū)初中學校干部教學領導力建設的意見，并組織學校領導學習《校長教學領導力的提升》《校長如何更專業(yè)地聽課》等四篇文章。通過學習，大家一致認為，初中學校教學領導力的建設會影響和提高塘下初中教育的發(fā)展內涵和轉型。由此，這項工作迅速在學區(qū)層面和學校層面啟動。

基于對國內外教學領導力相關問題的研究，結合塘下學區(qū)各初中學校的實際，我們提出了教學領導力建設的四大任務：一是提升對教學的理解力；二是提升自身教學示范力；三是提升對教學的指導、監(jiān)控力；四是提升教學科研、創(chuàng)新力。同時，我們還明確了教學領導力建設的對象不僅指學校的校長，也包括學校的其他干部。

一、學校教學領導力建設的主要實踐

在學區(qū)層面，我們組織了五次比較大的活動來促進學校干部的教學領導力建設。（1）2011年5月，我們組織初中學校校長對學區(qū)各科教師上公開課，展示自身教學示范力。當時，塘下二中的徐建春校長、鮑田中學的葉益耿校長、海安中學的楊秀清校長分別上了公開課。公開課由學區(qū)各科教研大組組長進行詳細點評。同時，我們組織了7所學校的有關教學領導學習了《學校教學領導如何觀課、評課》《學校如何領導教師學習》等五篇文章。（2）2011年12月，學區(qū)組織有關人員對7所初中的師資隊伍建設進行摸底調查，對教師教學常規(guī)進行了一次全面的檢查和調研，并將結果進行了專題反饋。在此基礎上，學區(qū)還建立了學校教學領導干部與教師教學常規(guī)落實實行責任制，做到分級管理，責任到人。（3）2012年3月，學區(qū)組織有關人員對7所初中的學校干部教學領導力建設進行了檢查和調研，專門對7所學校中層以上所有干部的上課、備課、改作業(yè)、教學質量、教學科研成果、工作量多少等進行調查分析研究，并及時召開情況反饋和專題討論會議。（4）2012年5月，我們在羅鳳中學舉行了塘下學區(qū)初中學校干部的教學領導力現場展示活動，學區(qū)初中學校中層以上干部70多人參加了會議。學區(qū)7所初中中層以上干部的備課本、聽課本及各初中近兩年來有關教學工作的亮點和特色都進行了現場展示，同時組織了4位校級領導干部上公開課，并由4位校長進行評課，還邀請了4位初中教研員就如何有效聽課、觀課、評課、議課等專題作了講座。（5）2012年6月，學區(qū)組織初中校長、教學副校長、教導主任、教科室主任到杭州進行教學領導力建設的專題理論培訓和名校考察活動，講座內容有《理想課堂》《學校管理感悟》《有效教學模式》《教師成長啟示和感悟》等。通過學習和反思，學校教學領導干部對教學領導力建設的認識得到了進一步提升。

二、學校教學領導力建設初見成效

學區(qū)自提出加強學校干部教學領導力建設的意見以來至今已有兩年時間，在這段時間里，學區(qū)內各初中學校都非常重視這項工作，學校干部教學領導力建設也取得了初步成效。

（一）對教學領導力建設重要性的認識已初步到位

自從學區(qū)提出在學校干部中加強教學領導力建設的要求后，所有校長都很重視，并提出了許多寶貴意見；學校其他干部在學區(qū)對學校的有關檢查、調研工作中給予了很大程度的配合；教師對這項工作給予了極大的關注。

（二）學校干部對教育教學的理解力有所提高

隨著學校教學領導力建設的實施，學校干部的學習自覺性逐漸增強，教育思想、教學理念逐步端正，教育創(chuàng)新有所表現。近年來，各校校長帶頭倡導學校干部、教師進行學習，開展各種形式的學習培訓活動：有請專家來校講座的；有參加上級部門組織培訓的；有組織外出參觀優(yōu)秀學校的。如羅鳳中學舉辦“羅中教師講壇”，鮑田中學組織“鳳凰教師論壇”等。在學習、理解的基礎上，各校的辦學行為逐漸端正，如近兩年來7所初中學校紛紛推出許多學生社團活動。各校還積極開展教育教學創(chuàng)新行動，如塘下二中的分層教學、羅鳳中學的命題和作業(yè)研究、新華中學的“先學后教，多導少教”課堂教學模式改革、鮑田中學被列為“瑞安市減負提質試點學?！?，等等。

（三）學校干部自身教學示范力不斷顯現

據調查，學區(qū)95%以上的初中學校干部在學校都能以教學為主業(yè)，帶頭落實教學常規(guī)，努力提高自己所教學科的教學質量，積極參加各級各類教科研活動，在教師中有較高的威信。

（四）加強對教師的教學指導和監(jiān)控

7所學校都建立了學校干部與教師教學常規(guī)落實責任制，所有干部都能深入課堂聽課，且都能達到一定的節(jié)數。大部分學校創(chuàng)新深入課堂的形式，指導教師教學，如場橋中學實行“問課制”、塘下一中實行“推門聽課制”、海安中學實行“聽課周制”、塘下二中實行“領導上課開放周制”、羅鳳中學實行“領導教學調研制”、鮑田中學實行“各段備課組聽課制”、新華中學實行“教學成績跟蹤制”等。所有學校都實行每月常規(guī)檢查，并將結果跟績效掛鉤。7所學校均已通過溫州市農村學校教學常規(guī)四項達標驗收，并都被評上了瑞安市3A級學校。

（五）教育教學質量穩(wěn)步提升

塘下學區(qū)的初中教學成績在20世紀90年代曾經輝煌過，但隨著直屬、安陽學區(qū)的崛起，塘下學區(qū)的生源和師資外流情況非常嚴重。近年來，我們努力把教學作為學校的中心工作，學生的中考成績得到了穩(wěn)步提升，列直屬、安陽學區(qū)之后穩(wěn)居第三。

三、教學領導力建設的反思

在回顧工作、總結成績的同時，我們也看到了在教學領導力建設方面的問題和不足。針對問題，展望未來，我們認識到今后在學校干部教學領導力建設方面還要強化以下幾個方面：

（一）進一步倡導學習

學校干部要通過不斷學習，更新教育教學理念，端正辦學思想，探索科學的教學模式、教學方法。學區(qū)每年至少要組織一次面向各類干部的學習培訓班，有針對性地開展理論和先進經驗學習；校長要帶頭指導讀書等親力親為的系列行為，帶動學校形成濃厚的學習氣氛。學區(qū)要繼續(xù)組織每兩年一度的各科教師專業(yè)知識競賽活動；學校要改革每周教師例會制度，創(chuàng)設教師講壇，為教師搭建學習交流的平臺。為深化教研活動，提升教研層次，學校在進行教研活動時，應策劃圍繞一定主題的學習活動。

（二）更加嚴格要求學校干部的自身教學示范力

學校干部不僅要上足課時，而且對自己的教學常規(guī)要嚴格落實，教學要常教常新，教學質量要盡量保證在中上水平。學校干部要以自己的工作熱情、工作態(tài)度給全校教師作出表率。學區(qū)每年要對各學校干部的教學示范力落實情況進行檢查和評比。

（三）健全學校干部與教師教學常規(guī)落實責任制

學校不僅要保證每一位教師的教學常規(guī)落實有專人負責，而且應建立相應的獎懲制度。學區(qū)每年至少要對學校的教學常規(guī)落實情況檢查一次。在聽課方面，要增加聽課數量，同時要求聽不同的課，特別是每學期要聽一定數量的、有專家點評的課。

第6篇：領導力培訓總結范文

【關鍵詞】輔導員；領導力；建設

長期以來，大家并沒有意識到輔導員是“領導”，即便是現在，還是有很多學校輔導員被認為是生活在學校的最底層、地位最低、收入最低的群體，“上面千條線下面一根針”不僅說明了輔導員工作繁瑣，同時也從側面反映出輔導員處于被領導的地位。因此，很少有人注意到輔導員的領導地位和領導力，20世紀80年代，對教師領導力的研究也主要是偏向于任課教師領導力的研究。隨著輔導員在高校這個舞臺上發(fā)揮的作用越來越大，一批優(yōu)秀的輔導員相繼“曝光”，輔導員領導力建設也引起廣泛關注。

一、高校輔導員領導力的內涵

領導力就是指在管轄的范圍內充分的利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需的事提高整個團體的辦事效率。領導力在領導活動中表現出來的是領導者非凡的品質，包括對被領導者的吸引力、凝聚力和感召力，并因此而形成領導者和被領導者之間的和諧關系，共同向既定的目標努力。領導力是領導者素質的核心，而領導力的本質就是影響力。

輔導員的領導力是相對于學生來說的，輔導員作為學生工作“第一人”，管理著“轄區(qū)”的所有班級和人員，輔導員的領導力體現在輔導員對學生的影響力，這包括輔導員的領導意識、個人魅力和創(chuàng)新力。有了領導意識就會有意識的站在領導的立場和高度思考問題、分析問題，做出的判斷和決策才具有前瞻性；同時輔導員提高自身素質，妥善處理學生工作中的問題，對學生進行專業(yè)指導，能增強對學生的感染力，提高個人魅力；為了應對日益高難度的學生工作，輔導員必須創(chuàng)新工作方式方法、創(chuàng)新工作思路和理念、創(chuàng)新工作途徑，增強領導創(chuàng)新力。

二、加強高校輔導員領導力建設的重要性

（一）高?？沙掷m(xù)發(fā)展的需要

輔導員是高校教師隊伍和管理隊伍的重要組成部分，是保證高等教育事業(yè)持續(xù)健康發(fā)展不可或缺的重要力量。加強高校輔導員隊伍建設，提升輔導員領導力建設是高校培養(yǎng)優(yōu)秀學生的重要途徑之一。一個優(yōu)秀的輔導員能成為學生的人生導師，一個普通的輔導員對學生來說僅僅相當于后勤工作人員，而一個思想政治有問題的輔導員對學生的影響也不小。按教育部《普通高等學校輔導員隊伍建設規(guī)定》要求，高等學?？傮w上要按師生比不低于l：200的比例設置本、?？粕痪€專職輔導員崗位。每個專職輔導員至少都有一兩百學生，每個輔導員的影響范圍至少覆蓋這一兩百人。在大學里，輔導員和學生接觸最多，關系最為密切，輔導員的一言一行都有可能對學生產生影響。據研究表明，絕大多數大學生畢業(yè)后和輔導員的聯系最多，回母校后最想聯系的也是輔導員，因此，高校要利用這一師生關系，充分發(fā)揮輔導員對學生的正面影響，培育一批批對母校有感情的優(yōu)秀校友，這對提高學校的聲望、開展招生就業(yè)工作、校企合作等都有重要作用。西點軍校因為其培養(yǎng)出一批批優(yōu)秀學子而舉世聞名。在其二百多年的歷程中，培養(yǎng)了眾多的美國軍事人才，其中有3700人成為將軍，除此之外，還為美國培養(yǎng)和造就了眾多的政治家、企業(yè)家、教育家和科學家。

（二）高校輔導員工作難度日益加大的要求

輔導員在高校扮演了多種角色，服務者、管理者、領導者，大多數輔導員扮演服務者和管理者的時候多，而扮演領導者的時候少。按照美國前國務卿基辛格（Henry Kissenger）博士所說的：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方?！辈皇禽o導員不想扮演領導者，帶領學生去他們從沒到過的領域，而是那些領域輔導員也從沒到過。在信息社會時代，隨著互聯網、手機媒體等的普及，學生了解各種信息的途徑不斷拓寬，思想也呈現出多元化、復雜化的傾向，輔導員如果不具有一定的領導能力，僅僅靠“俯首甘為孺子?！钡姆諔B(tài)度和“穩(wěn)定壓倒一切”的管理能力是不能滿足難度日益增加的輔導員工作的。

（三）輔導員個人發(fā)展的迫切需要

在輔導員職業(yè)生涯中，存在這么幾個階段：首先是充滿熱情，積極適應輔導員工作；其次是盡其所學，積極投身于輔導員工作中；再次是“書到用時方恨少”，急切需要提升。經歷第一二個階段的時間都比較短，然后就會迅速的過渡到第三個階段，在這個階段工作有些乏力，有些力不從心，需要更高的高度、更多的方法、更多的經驗來處理工作中的事情，這個看似人人都會做的工作要做好還真不容易。古人云“窮則思變，變則通”，如何變？學習是最佳的答案。一股強勁的內驅力油然而生，急切需要提升自己的領導力。少數輔導員沒意識到這個問題，學校也沒有把握住這個規(guī)律或其他原因，忽略了輔導員領導力建設，沒有采取相應的措施，久而久之，一些輔導員就感覺輔導員工作很枯燥很無味，就會萌生跳槽的想法或者工作懈怠，喪失了工作激情。加之在部分高校中，輔導員薪水少，地位最低等現狀也會造成輔導員心理失衡，產生消極的人生態(tài)度，如此何以教育學生？也不利于輔導員個人的發(fā)展。

三、加強高校輔導員領導力的途徑

（一）增強輔導員職業(yè)榮譽感，喚醒輔導員的領導意識

許多輔導員自己都沒有當“領導”的想法，總認為自己是被領導，不但事多責任大，而且錢少地位低，輔導員工作通常也被誤認為沒技術含量，是人人都會做的工作，在這種氛圍下許多輔導員缺乏職業(yè)榮譽感，缺乏領導意識，將嚴重影響領導力的提升。只有在全校、全社會弘揚尊師重教的良好風尚，使輔導員成為受社會尊重的職業(yè)，讓輔導員有強烈的職業(yè)榮譽感和自豪感，讓輔導員有尊嚴的工作，為輔導員營造一個良好的氛圍。向全國教師致慰問信中寫道，教師是立教之本、興教之源，各級黨委和政府要把加強教師隊伍建設作為教育事業(yè)發(fā)展最重要的基礎工作來抓，提升教師素質，改善教師待遇，關心教師健康，維護教師權益，充分信任、緊緊依靠廣大教師，支持優(yōu)秀人才長期從教、終身從教。

（二）提高輔導員專業(yè)化、職業(yè)化水平，增強輔導員的個人魅力

高校輔導員對學生的影響主要靠個人魅力，以理服人、以德服人往往更能籠絡人心，贏得大家的認可。輔導員在處理日常事務的同時，如果還具有某一專長，能夠進行比較專業(yè)的心理咨詢、思想政治教育、職業(yè)生涯規(guī)劃、就業(yè)創(chuàng)業(yè)指導等，不僅能幫助輔導員更好的開展學生工作，同時在工作中體現出輔導員的水平與能力，給學生樹立起榜樣，提高輔導員在學生中的公信力。因此，高?？筛鶕嶋H情況，請校內外專家對輔導員分類進行培訓，拓寬視野，增長見識，學習領導看問題的高度、想問題的思維、處理問題的藝術；邀請優(yōu)秀輔導員進行經驗交流，因為同為輔導員，肩負著共同的使命與責任，將有共同話題的輔導員聚集在一起溝通和交流，歸納出各自思考問題的獨特模式，處理問題的方式方法，互相學習實踐中好的做法，分享實踐中的典型案例；但僅僅靠培訓來提高專業(yè)化水平是遠遠不夠的，需要進行系統(tǒng)的學習，這就要求輔導員提高學習能力，自主學習，還可以考取相關證書。沒有人天生具有領導力，都要在學習和實踐中提高自身的領導力。

（三）提高輔導員科研水平，培養(yǎng)輔導員的創(chuàng)新能力

領導一般要具有前瞻性，做出的判斷與決策才具有價值。而實踐中的很多新穎的觀點先見于學術期刊、研討會，因此輔導員要多學習有關學生管理的相關理論知識，豐富自己思想。同時輔導員作為一線教師，深入最基層，最貼近學生，最了解學生實際情況，也是最容易發(fā)現問題的人，學生和班級管理的問題就是輔導員研究的話題。在實踐中會遇到很多問題，輔導員要善于總結和反思，將輔導員工作實踐中創(chuàng)新的方式方法上升到理論的高度加以概括總結，形成經驗，為以后工作提供指導。同時對實踐中遇到的新問題、新情況，在沒有現成答案的情況下，我們要善于研究，善于探索新方法。學校可成立德育工作教研室，組織輔導員共同申報德育相關課題、探討工作思路、交換學生工作意見、把握總體學生思想動態(tài)等，形成上下聯動的工作機制，一方面輔導員及時向學校反映學生動態(tài)，另一方面輔導員工作中遇到的問題也能及時有效的解決，更重要的是通過這個平臺，打破了系部之別，凝聚了所有輔導員的力量，可集中力量辦大事。在溝通、交流過程中容易碰撞出思想的火花，形成一個思想活躍、學術氛圍濃厚的集體，發(fā)揮輔導員集體的創(chuàng)新能力。

參考文獻

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[2] 張林茂.論高校輔導員領導力的自我培養(yǎng)[J].商場現代化，2009年4月（上旬刊）.

[3] 陳藝力.論高校輔導員“領導力”的提升[J].文教資料，2011年30期.

第7篇：領導力培訓總結范文

同時，管培生也的確被公司認為是高潛力員工。在接受《第一財經周刊》采訪時，多家知名大公司管培項目的負責人對這個群體的特點總結是：對自己有高要求，學習能力強，競爭意識強烈；觸覺敏銳，積極主動改變的愿望強烈，并期待在短期內獲得飛速成長；充滿激情、思想開放，認為年輕是最大的資本。

不過學生時代的佼佼者未必意味著你能順利成為一名優(yōu)秀的公司人。調整好心態(tài)，虛心將自己歸零應該是管培生進入職場的起點，因為接下來你將會面對無數的壓力和挑戰(zhàn)，也可能要經歷因心理落差而造成的失望和挫敗感。

作為一個被普遍采用的人才儲備計劃，許多公司的管理培訓生項目在整體的培訓計劃和考察內容上區(qū)別其實并不大?！兜谝回斀浿芸凡稍L了3個不同行業(yè)的大公司，在帶你走進它們的管培項目的同時，也希望能通過職場專家的分析，幫助大家更好地理解管培生計劃，少犯錯誤，走好自己的職場第一步。

如何判斷一家公司的管培項目質量

對公司來說，管培項目可能是企業(yè)招聘的一次嘗試。但對培訓生自己而言，卻意味著職業(yè)生涯起步階段的100%。所以，這也應該是一個雙向選擇。

北京外企德科人力資源總監(jiān)蔡堅建議，要判斷一家公司的管培項目質量，你應該在投簡歷和面試的時候了解幾個問題：這家企業(yè)招聘管理培訓生的目的是什么？是缺管理人才還是因為成長速度很快？公司打算怎樣培養(yǎng)我們，會制定什么樣的計劃？通過什么樣的形式？提升的能力有哪些？公司看中什么？

一般來說，公司企業(yè)文化是應屆生很容易忽視但其實非常重要的一點—如果不喜歡一家企業(yè)的文化意味著你接下來的職場生涯會面臨一個很痛苦的過程。所以你還可以通過網絡或者公司員工以及管培生前輩等多種途徑先有個大概的了解，至少心里有個底。

做管理培訓生的風險

成為管理培訓生并不意味著兩三年之后，你的職業(yè)生涯就一定能向管理層發(fā)展。“大部分公司不會承諾你培訓結束時一定會是leader，很有可能你花了兩年時間最后被淘汰?！辈虉哉f，“所以在申請成為管培之前，要先認清楚自己的綜合素質是不是真的特別強?！?/p>

中智上海外企服務公司人才信息部協調經理吳媚說：“在與客戶合作接觸的管培生項目中，的確存在培訓生流失的情況，很多是因為管培生自己適應變更環(huán)境的抗壓性不夠，或者在培訓過程中自己沒有明確發(fā)展方向最終黯然離開。”當然這一方面需要培訓生自己足夠努力，在培訓項目中表現優(yōu)異，另一方面也需要公司在項目實施中多加用心。總體來說，管培生項目的員工流失比例還是比非管培生項目的員工流失比例低。

容易產生的誤解

管培生并非職場捷徑

即使做了管培生，個人以后的職業(yè)發(fā)展還是要靠自己對機會的把握，成為管培生只代表你符合了該公司的招聘條件，并不代表你一定會成功。

管培不是只學不做

成為管培生之后，即便你才剛剛畢業(yè)，公司也不會特別把你當作學生來看，所以你需要在輪崗過程中邊學邊做。不能以為管理培訓就意味著公司對你單方面的資源輸入，你也必須要有輸出，也就是你對公司也應該有contribution。不能光學不做。

寶馬全球和寶馬中國有不同的管培生項目，主要針對應屆畢業(yè)生，但也對畢業(yè)一兩年的職場新人開放。不一定都是秋冬招聘，有些是貫穿全年。因為是定向管培，所以會讓管培生在他所屬的方向內輪崗。

01 招聘條件：“專業(yè)知識是我們非常注重的一個條件，不會考慮專業(yè)跨度太大的，基本上要跟汽車行業(yè)相關?！睂汃R中國人力資源副總裁高鶴潔說。第二是學習能力，第三是思維是否Open，第四是團隊合作能力。

02 管培考察：“一個是快速學習能力，一個是表現力，這是我們會著重考察的。”高鶴潔對《第一財經周刊》說，“其中表現力體現在你的工作表現，也就是你在輪崗期間為公司做出的貢獻，和你的融入程度?！?/p>

03 定崗評估：根據管培生的個人興趣和在輪崗期間的工作表現，雙向選擇。管培生提交書面的自我評估和崗位意向。管培生項目經理、導師包括公司的高層管理者，甚至是CEO都會參與到最終的評估定崗中。高鶴潔將寶馬對管培生的定崗評估總結為三個方面：What’s your job？What’s the company？Who are you？

GE中國針對應屆畢業(yè)生主要有6個方向的管理培訓生項目：財務管理領導力培訓生、生產運營管理領導力培訓生、銷售管理領導力培訓生，信息技術領導力培訓生、愛迪生工程技術領導力培訓生、環(huán)境健康安全領導力培訓生。還有部分項目針對有工作經驗的人士招募，如人力資源管理領導力培訓生等。

01 招聘條件：“最為看重的是學習能力，也就是可塑性?！盙E中國組織發(fā)展經理沈鷹說，“還有就是迅速適應環(huán)境的能力、團隊合作能力以及有效利用周圍資源解決問題的能力。”

02 管培考察：GE對管培生在輪崗期間的考察分3個方面，專業(yè)技能、領導力和業(yè)務了解。

03 定崗評估：輪崗開始前，GE會先讓管培生進行自我測試，分析自己的優(yōu)勢和劣勢，想要如何提升自己，以及期望達到一個什么樣的目標等，管培生此時可以提出職位意向。輪崗結束后，管培生會再次進行自我測評，公司也將對其進行輪崗評估，在雙向選擇的基礎上，堅持或調整最初的職位意向。

北京外企德科主要是不定向管培生項目，也有少量的定向管培生項目。在輪崗之前，也就是入職的前三個月，主要以學習為主。穿插各種各樣的培訓，比如業(yè)務、能力、價值觀等，目的是盡快融入公司大環(huán)境，了解公司架構、人員情況、服務市場等。

01 招聘條件：“對行業(yè)要有濃厚興趣，職業(yè)規(guī)劃和公司方向相一致。”北京外企德科人力資源總監(jiān)蔡堅告訴《第一財經周刊》，“綜合能力一定要強，比如邏輯思維能力、溝通能力、領導力?！背酥?，還有對突發(fā)事件的應變能力和對公司文化和價值觀的認同。

02 管培考察：利用一個管培生勝任能力模型。在這個模型中，你的溝通能力、執(zhí)行力、創(chuàng)新能力、項目執(zhí)行能力、分析決策能力等都會被量化。

03 定崗評估：“我們會實行淘汰制，如果你輪崗期間的KPI低于最低分值，會被調離管培生序列?！辈虉哉f，“但并不意味著讓你離開公司?！弊罱K還是一個雙向選擇的過程。

管培生的常見問題和應對辦法

心理落差大

管理培訓生大多是一群在學校表現非常優(yōu)秀的人，但當他們進入職場，開始管培項目時，往往都是從最基層開始，吳媚說，這有時會給一些對未來發(fā)展充滿希望的職場新人帶來心理落差。

應對之道：首先需要調整從學生到職場人士的心態(tài)。增加自律性，同時完整地了解并遵循公司的規(guī)章制度。蔡堅認為，企業(yè)也應該幫助管培生了解項目中每一個崗位輪崗時的用意。比如FESCO Adecco作為人力資源服務公司，社保、公積金、派遣員工、外包員工的流程等工作雖然看似基礎，但卻是公司不可或缺的核心業(yè)務，且需要花費一些時間來掌握相關知識。因此，也要求培訓生們必須從最基礎的具體業(yè)務開始。

身份模糊

這個問題或許會出現在一些管培生項目體系制定得還不太嚴謹的企業(yè)。吳媚說，有一些公司在運作管培生項目時，HR覺得在這段時間里你已經是部門的人，可以放手由他們教導、管理。但同時相關部門的帶教前輩卻覺得反正培訓生過幾個月就要走，傾囊相授的意義不大。這種身份中間所帶來的影響一方面在于無法充分利用輪崗時間來學習業(yè)務知識，另一方面則是無法順利與以后朝夕相處的同事建立好人際關系。

應對之道：“首先，你得把自己當成部門中的一份子，別人才會把你當成是一份子?！边@是吳媚給出的第一條建議。如果帶教老師忙于自己的工作，那么管培生可以先自己表現得積極主動，工作中細心觀察并主動提出思路，然后與老師討論，這樣效率更高，針對性也更強。

泛而不精

這種情況或許更容易發(fā)生在不定崗的管理培訓生身上，他們輪崗期間在一個部門停留時間短，但同時又要快速掌握工作要領和業(yè)務流程。吳媚說，這樣快速的學習經歷可能會造成培訓生在某一項上學藝不精。

應對之道：吳媚建議培訓生可以在項目開始初期就根據自己的學科專業(yè)以及興趣愛好預先設立一個希望達到的目標，從而在輪崗過程中能夠加強在相關部門學習時的針對性。

此外，與原來的管培生做職業(yè)技能分享也是很有效的學習方式。不過最重要的還是從實際出發(fā)，在工作中去對流程管理、公司業(yè)務模塊等進行分析、判斷。

抗壓能力不夠

管培生在短期內要輪崗于許多工作內容不一樣的部門，對迅速學習能力、抗壓能力和適應能力都提出很高要求。此外，有一些一直以來出類拔萃的年輕人傾向于對自己嚴格要求，但初入職場或多或少都會有一些因不適應造成的成績落后、心理落差較大等問題。如果不能很好地調整心態(tài)，很容易被壓力打垮。

應對之道：吳媚覺得，從根本上說，你在工作中遇到的壓力越大，其實越體現出你對工作的把握度不足。也就是在能力上存在短板，隨著管理培訓生項目的開展，你掌握的技能以及能力漸漸增加，對業(yè)務日益熟悉之后，這種壓力就會相應減小。

蔡堅覺得，有時候壓力也可能是培訓生自己對自己的要求太嚴格。她建議培訓生們多與同事分享、交流，多了解公司對管培生的培養(yǎng)目標及期待?！捌鋵嵱袝r候公司的要求并沒有那么高，別被自己的壓力打垮了?！?/p>

一個聯合利華管培生的自述

在做管培生的3年時間里，我經歷了Sales部門的4個崗位，讓我有很多機會學習如何面對客戶，如何進行內外溝通，通過實踐了解不同類型渠道的生意操作模式，甚至以計劃者的身份實際掌控一部分生意。

而我是一個理智又偏內向的人，更喜歡與Marketing相關的數據分析。所以在輪崗的第二年，我便確定了今后工作的基本方向，在輪崗的第三年，又開始著力強化自己在數據分析和渠道投資等方面的能力，平時也會留心和Marketing方向的管培生合作有哪些新的觀點和基本知識。

通過半年度的Line Manager（LM）和年度的Panel Assesement評估，我最后定崗做Marketing。這個職位更偏重對市場和品類的理解，在適當了解一線銷售的同時，充分通過各個品牌/品類的市場部前端（BB接近客戶和市場）和后端（BD 更重理論和方向）輪崗，學習如何成為一個Marketer。

從我個人的經歷來講，我覺得對職位選擇不宜過早下結論。因為工作僅僅幾年還有很多可塑性，或者說對某一項工作的好惡可能并非能力或者愛好所致，很有可能只是當時環(huán)境所致，換一批同事就是另一種情況。但在輪崗期間，還是應該仔細思考不同崗位所需要的不同特質—不是指表面技術而是思維能力、性格等，因為不同性格的人對同樣的崗位有不同的表現和感受，“是否喜歡并能從中獲得樂趣”才是最重要的。

我已經不記得作為管培生的時候都犯過哪些錯誤，只記得大錯沒有，小錯不斷，皆因太粗心。如果能和周圍同事多溝通，工作結束之后多檢查，拋去緊張感，則會做得更好。

第8篇：領導力培訓總結范文

一、人力資源是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的驅動力

企業(yè)的持續(xù)性是首要的,生存下來是硬道理,而可持續(xù)性則是企業(yè)發(fā)展的必然.為什么有些企業(yè)長盛不衰,有的企業(yè)會很快衰退?聯想之所以能夠從小電腦公司中脫穎而出,主要原因可以總結為柳傳志先生的“定戰(zhàn)略，建班子，帶隊伍”?！敖ò嘧?，帶隊伍”是人力資源管理中“人力資源規(guī)劃，基于能力模型的招聘，與培訓體系”三大部分綜合概述。人力資源規(guī)劃就是根據公司不同發(fā)展階段，不同需求，進行適時調整和定位的。只有進行有序的規(guī)劃，才能使過程實現有人可用。而基于能力模型的招聘，是指各關鍵崗位核心能力需求是什么？然后根據核心能力要求招聘任職適宜人員。適宜培訓可以使員工不斷進步，為什么要適宜？俗語說“教兔子賽跑，不可以教豬去唱歌”，表面紅火的培訓不一定收到好的效果，只有針對不同基礎和接受能力的人學習適宜的內容才能有效提高職工的素質與素養(yǎng)。同時，建立好績效管理體系，薪酬激勵體系等才能真正留住人才，通過加強人力資源管理，確立起企業(yè)成長穩(wěn)定與可持續(xù)發(fā)展的基礎，實現現代經濟管理的平臺。

二、財務管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心

一個企業(yè)的發(fā)展必然經歷企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期、企業(yè)進一步發(fā)展、企業(yè)具有了一定的經營規(guī)模和知名度與企業(yè)進行資本運作階段，財務管理由簡單到復雜，由規(guī)范到制度，直至必須建立健全一個理性的“大財務”管理體系。由簡單記帳控制合理利潤到進行產業(yè)結構分析、財務預警直至前瞻全程，分析投資方向、協調企業(yè)的發(fā)展具有核心作用。所以必須根據財務管理的需求建立財務人事與財務管理制度。

三、產供銷管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的經濟基礎

企業(yè)發(fā)展的投資資金來源主要是籌資與經營流入，有條件下的經營流入是投資的最理想的資金，有條件的經營流入只有在產供銷形成利潤的基礎上才能夠實現，也是企業(yè)的生命線所在，沒有利潤，企業(yè)不可能生存與發(fā)展，而產供銷的管理核心就是成本控制，其中仍然涉及到大量的人力資源管理，人力資源就是利潤的源頭，而成本控制則是真正形成利潤的中心所在。

四、創(chuàng)新領導力與情商影響力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的新時代，是現代經濟管理的升華

第9篇：領導力培訓總結范文

味千（中國）控股有限公司（00538.HK）日前公告，經雙方同意，劉士盛已辭任營運總裁，而公司將與其進一步商討在公司的未來職務。

劉士盛服務麥當勞約20年，2004年至2009年任麥當勞（香港）之董事總經理。2009年，劉士盛被裁定串謀收受利益，違反防止賄賂條例，及串謀妨礙司法公正，被判處有期徒刑4年3個月。劉士盛于2011年獲釋。而味千（中國）今年委任劉士盛時的公告，并沒有提及其此段歷史。

味千（中國）稱，在作出委任劉士盛為運營總裁前，公司知悉其2009年之刑事定罪，委任乃是考慮劉士盛之能力及其對餐飲行業(yè)逾30年經驗有利于公司之業(yè)務及營運。

味千（中國）同時稱，早前披露劉士盛畢業(yè)于加州理工學院有誤，劉士盛告知其并無于該院校學習，而是于美國接受若干大專教育，并無完成學業(yè)，早前有關公告有誤主要因劉士盛與人力資源部門員工之溝通不足，及翻譯錯誤所引起。

“失足”之人能否再擔當公司高位，理應由市場選擇——對嚴重缺乏誠信之人，成熟的市場必然會鄙棄。

寧高寧行動學習“魔法”

目前，行動學習已成為國際上最有影響力的領導力發(fā)展方式，在IBM、花旗銀行、3M、西門子等眾多跨國企業(yè)應用廣泛。著名領導力發(fā)展大師沃倫？本尼斯更將行動學習看作是美國企業(yè)最有影響力的領導力發(fā)展方式。當前，正大力做管理提升的央企中，一些也在推行行動學習。

高寧2004年成為中糧集團董事長，帶來了華潤集團的行動學習模式，并加以改造和完善，形成了團隊學習模式。階段一是統(tǒng)一思想，即統(tǒng)一愿景、使命、集團戰(zhàn)略，包括第一期高層戰(zhàn)略研討會、戰(zhàn)略管理輪訓。階段二是確定競爭戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略質詢會、戰(zhàn)略總結會。階段三是練好內功，即梳理架構與流程：架構與崗位設置培訓會、流程建設培訓會。階段四是領導與團隊，即提升領導力與團隊建設能力：核心團隊領導力/團隊建設培訓會、領導力輪訓會。階段五是統(tǒng)一語言，即使用財務的語言系統(tǒng)：財務研討培訓會，同一語言、同一聲音、統(tǒng)一夢想；EVA與企業(yè)價值管理培訓會。階段六即打造核心能力：各經營單位的專業(yè)性培訓會。

中糧的行動學習起點高，從一開始就是戰(zhàn)略導向和組織發(fā)展導向的。持續(xù)的團隊學習，給中糧集團帶來三個層面的重大變化。業(yè)務層面，通過不同層級的團隊學習研討會，梳理集團和業(yè)務單元層面的重大戰(zhàn)略問題，促進了戰(zhàn)略的澄清和轉型，中糧集團從田間到餐桌的全產業(yè)鏈整合模式得以浮出并得到廣泛的理解和認同。同時，通過集團研討，團隊決策，解決組織面臨的重大問題，提升了決策的效率和執(zhí)行的力度。組織層面，促進了集團和業(yè)務單元以及業(yè)務單元之間的團隊融合，形成了基于問題進行持續(xù)反思的氛圍，建設了學習型組織，一種開放進取的充滿激情的文化逐漸形成。個體層面，重大議題的研討，讓經理人能夠深刻反思自己內在的心智模式，能夠從不同的經驗中相互學習，這對個體領導力提升非常重要。

確實如此，嘉德國際公司創(chuàng)始人郝聚民以為，善用行動學習，無疑能夠為央企等組織變革、持續(xù)發(fā)展提供強大動力。

振華重工關聯交易妄為

上海振華重工（集團）股份有限公司（600320，為央企控股）10月14日收到上海證監(jiān)局下發(fā)的《行政監(jiān)管措施決定書》。

去年8月6日，振華重工與關聯方中交一航局第一工程有限公司簽署合同，約定向其出售固定資產“振浮7”4000噸浮吊，售價4.4億元。此項關聯交易未及時披露，不符合《上市公司信息披露管理辦法》及《上海證券交易所股票上市規(guī)則》的規(guī)定。此外，該事項未經董事會、股東大會審議且未對交易資產價值進行評估。

重大關聯交易不經過董事會：公司的治理讓人擔憂。

超越“舉報式治理”

國家發(fā)改委今年8月6.68億元罰單砸向6乳企的舉措，是從接到對乳粉企業(yè)的相關舉報開始的。相關部門共派出26個調查小組從5月，300多人次陸續(xù)到相關企業(yè)正式調查。之所以費這么大的功夫，主要在于對信息屏障的清理。比如調查人員從已刪除郵件中找到了相關證據，其內容稱：“根據《反壟斷法》，供應商不得控制市場價格，所以我們要非常謹慎操作。”

最近出現了一個超越“舉報式治理”的成功案例。葛蘭素史克中國進行商業(yè)賄賂的案發(fā)并沒有“深喉”舉報，而是經有關部門對一家名旅行社經營收入不正常增長的分析發(fā)現的，直至其4名高管被立案。

然而，在公司內部層面，對公司高管等的敗德行為，不少中國公司同樣停留在舉報式治理階段。

斯諾登披露的“棱鏡計劃”顯示，美國情報機構一直在從音視頻、圖片、郵件、文檔以及連接信息中分析個人的聯系方式與行動。根據銀行交易、旅游行程、上網記錄等信息源，美國國安局幾乎有能力描繪出這個人所有的生活細節(jié)。斯諾登表示：“坐在辦公桌前，我就可以監(jiān)控任何人，包括你、你的會計師、聯邦法官，甚至是總統(tǒng)，只要我擁有他們的電子信箱地址?！?/p>

張華強認為棱鏡計劃存在問題，但其中一些方法或值得公司在控制風險特別是高管敗德風險方面借鑒。

蘇泊爾送高管股票

《浙江蘇泊爾股份有限公司限制性股票激勵計劃（草案修改稿）》10月12日，公司擬以零元價格向激勵對象授予580萬股限制性股票。以前一日蘇泊爾收盤價13.59元計，該部分股票價值7882.2萬元。激勵對象共114人，包括董事、高級管理人員；公司總部、各事業(yè)部高級管理人員；各事業(yè)部、子公司中層管理人員和公司核心業(yè)務（技術、財務、營銷、采購、生產、質控等）人員。其中，董事長蘇顯澤（公司創(chuàng)始人蘇增福之子）、財務總監(jiān)徐波、副總經理兼董秘葉繼德分別獲得30萬、24萬和12萬股，分別占授予總數的5.172%，4.138%和2.069%。限制性股票激勵計劃的股票來源為從二級市場上回購的公司股份，限制性股票鎖定期為 12 個月。

公告稱“公司根據國內外宏觀經濟及行業(yè)發(fā)展趨勢，并結合同行業(yè)企業(yè)及本公司自身經營情況，合理設置了以下業(yè)績考核指標：公司對激勵對象設置公司業(yè)績考核期，考核期自 2013 年起至 2016 年止；考核期內，公司每個考核年度的凈資產收益率不低于13 %”。