經(jīng)濟活動分析材料精選(九篇)

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第1篇：經(jīng)濟活動分析材料范文

一、電網(wǎng)企業(yè)綜合計劃管理現(xiàn)狀

目前大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)采取綜合計劃管理模式，即以企業(yè)整體效能價值目標(biāo)為中心，對各項指標(biāo)進(jìn)行編制、平衡、控制、調(diào)整、監(jiān)督及考核等全過程的管理模式[1]。綜合計劃管理模式在推進(jìn)企業(yè)整體運作方面卓有成效，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部良好的資源優(yōu)化配置，但是綜合計劃管理模式在電力行業(yè)的市場化改革過程中仍顯露出以下不足：一是綜合計劃管理的指標(biāo)體系不夠完善，二是綜合計劃管理的反饋機制不夠健全，三是綜合計劃與各專業(yè)計劃指標(biāo)的關(guān)系不夠明確。國網(wǎng)天津市電力公司在長期經(jīng)營實踐中針對綜合計劃管理模式的不足進(jìn)行了改進(jìn)，逐步形成了以指標(biāo)精益分解和項目全面覆蓋為基礎(chǔ)、以月度綜合計劃管理為主要管控方式的“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系，使公司的綜合計劃管理水平得到進(jìn)一步提高，極大地推動了公司經(jīng)營發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系概述

“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系改變原有專業(yè)管理為主的模式，轉(zhuǎn)變成以綜合計劃為龍頭，融合公司運營監(jiān)控指標(biāo)，與專業(yè)管理密切結(jié)合的方式，同時優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，科學(xué)安排投資規(guī)模和項目，提升公司管理效率和效益，構(gòu)建指標(biāo)和項目的“兩精益”管理模式；實施月度綜合計劃管理，建立季度經(jīng)濟活動分析制度，發(fā)揮兩級決策機制作用，建立月度指標(biāo)分析、季度經(jīng)濟活動分析及五位一體保障機制的“三機制”模式，同時以“雙反饋”確保分析結(jié)果的反饋作用，進(jìn)一步提高計劃管控力，提升綜合公司計劃管理水平（綜合計劃管理體系詳見圖1）。

三、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系的方案設(shè)計

（一）實施“兩個精益”

指標(biāo)體系是綜合計劃管理的核心，貫穿于綜合計劃管理的每個環(huán)節(jié)。國網(wǎng)公司以卓越管理戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)，實施指標(biāo)分解與設(shè)置管理精益化、綜合計劃項目儲備管理精益化為主要內(nèi)涵的“兩個精益”。通過對指標(biāo)體系的優(yōu)化設(shè)計，增加運營監(jiān)控類指標(biāo)及部分核心過程指標(biāo)，加強過程管控以確保公司目標(biāo)的實現(xiàn)；在公司發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，公司項目儲備管理實現(xiàn)全口徑覆蓋、全信息化管理，圍繞強化管控的目標(biāo)，應(yīng)用電網(wǎng)發(fā)展診斷和經(jīng)營診斷成果，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃、計劃與預(yù)算工作的有機銜接。

（二）建立“三個機制”

綜合計劃是公司既定的年度發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)年度目標(biāo)，過程管理十分關(guān)鍵。實施月度綜合計劃管理，提高計劃管控力，是提升綜合計劃管理水平和實現(xiàn)綜合計劃目標(biāo)的有效方法。

在綜合計劃過程管理中，公司通過構(gòu)建月度分析和季度經(jīng)濟活動分析預(yù)警機制、兩級決策機制、五位一體協(xié)同保障機制在內(nèi)的“三個機制”，實現(xiàn)綜合計劃管理的月度過程管控，并通過預(yù)警機制在綜合計劃實施過程中及時給出指標(biāo)落地的偏差，極大地提高了計劃實施的準(zhǔn)確性和及時性。

（三）強化“雙反饋”

公司通過加強綜合計劃的閉環(huán)管理，建立包涵月度指標(biāo)分析反饋、季度經(jīng)濟活動分析反饋的“雙反饋”，進(jìn)一步強化反饋作用和閉環(huán)整改力度，確保綜合計劃指標(biāo)和綜合計劃儲備項目的實施過程可控、在控，以月度總結(jié)、季度總結(jié)的形式保障綜合計劃管理這艘大船的航向。

四、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系的具體實現(xiàn)

（一）精準(zhǔn)事前計劃編制

綜合計劃編制的準(zhǔn)確性與否決定著公司整體戰(zhàn)略能否全面實現(xiàn)，因此為提高綜合計劃編制的準(zhǔn)確性，宜采取指標(biāo)歷史趨勢分析及各單位資源稟賦的差異性分析的方法來優(yōu)化綜合計劃指標(biāo)設(shè)置，融合運營監(jiān)控指標(biāo)，強化綜合計劃項目儲備管理的全口徑覆蓋、全信息化管理。

1.綜合計劃指標(biāo)精益化管理

在指標(biāo)體系建設(shè)上，根據(jù)精益管理需要，將國網(wǎng)下達(dá)的綜合計劃指標(biāo)開展指標(biāo)體系分解與設(shè)計研究，融合運營監(jiān)控類。將單位分類，包括分公司、有限公司、成本單位、子公司和檢修公司等五類?；鶎訂挝恢笜?biāo)包括電網(wǎng)建設(shè)、資產(chǎn)質(zhì)量、供電服務(wù)、經(jīng)營業(yè)績等四類。公司本部增加購電類和損益類。

電網(wǎng)發(fā)展指標(biāo)中，設(shè)置工程資金需求指標(biāo)以便提前掌握下月資金需求情況，為融資及資金管理提供參考依據(jù)；設(shè)置電網(wǎng)工程建設(shè)節(jié)點和工程前期節(jié)點，為公司掌握下月新開工、投產(chǎn)工程預(yù)期以及前期節(jié)點進(jìn)度提供依據(jù)。

資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)中，設(shè)置資產(chǎn)負(fù)債率和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)以便掌握子公司單位指標(biāo)安排進(jìn)度情況；設(shè)置應(yīng)收電費余額指標(biāo)來掌握電費回收預(yù)期。

供電服務(wù)指標(biāo)中，設(shè)置城市和農(nóng)網(wǎng)的電壓合格率、供電可靠率指標(biāo)，是為了能夠?qū)υ撝笜?biāo)進(jìn)行過程控制，避免偏離年度目標(biāo)。

經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)中，設(shè)置售電量、購電量、線損率指標(biāo)以便掌握電力市場預(yù)測情況以及各單位指標(biāo)安排；為了優(yōu)化售電結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)公司均價目標(biāo)，設(shè)置售電均價指標(biāo)；設(shè)置銷售收入、內(nèi)部利潤、可控費用等指標(biāo)來了解各單位預(yù)計財務(wù)指標(biāo)情況，為公司整體掌握預(yù)算指標(biāo)進(jìn)度提供依據(jù)。

設(shè)置購電類指標(biāo)是公司每月的月度電廠電量交易計劃安排，是測算購電成本的依據(jù)。

設(shè)置損益類指標(biāo)體現(xiàn)公司利潤總額進(jìn)度的總體安排，達(dá)到業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)預(yù)算的融合。

2.綜合計劃項目的全口徑儲備及全信息化管理

在項目儲備管理上，一是根據(jù)公司規(guī)劃和電網(wǎng)規(guī)劃，結(jié)合經(jīng)營發(fā)展要求，梳理項目需求，細(xì)化到年度項目，超前開展各專業(yè)投資項目三年行動計劃的編制，形成逐年度的前期項目庫；二是規(guī)范可研論證、評審、批復(fù)工作，保證儲備項目合理、程序規(guī)范、批復(fù)有效，儲備項目與規(guī)劃前期在工作流程和工作時序上緊密銜接；三是實事求是、優(yōu)選項目。綜合考慮投資能力、效益投資等因素，堅持實事求是先急后緩的原則，結(jié)合前期工作進(jìn)展情況，優(yōu)選項目列入年度投資計劃，保障項目按計劃節(jié)點實施；四是建立健全項目儲備管理的工作機制，統(tǒng)一啟動編制工作，建立形成月通報和檢查機制，適時召開階段性成果匯報會，形成工作常態(tài)機制。

（二）強化事中過程管控

事中過程管控作為全過程控制的重要環(huán)節(jié)，對于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)有著直接的影響。事中過程管控的前提是編制月度綜合計劃來實現(xiàn)年度綜合計劃的細(xì)分。月度綜合計劃的編制下達(dá)一般分為兩個階段：第一個階段是基層單位編制月度綜合計劃，第二階段為本部審核基層單位月度計劃并形成公司月度綜合計劃。事中過程管控的內(nèi)容即月度綜合計劃的有效執(zhí)行，其執(zhí)行過程也分為兩個階段：第一階段為重點指標(biāo)執(zhí)行情況分析（又稱異動分析），主要對售電量、售電均價、線損率等指標(biāo)進(jìn)行分析，為公司月度工作例會指標(biāo)分析奠定基礎(chǔ)，第二階段為月度綜合計劃執(zhí)行情況分析，需要對年度綜合計劃目標(biāo)執(zhí)行情況及月度綜合計劃執(zhí)行情況都進(jìn)行分析。最后，對月度計劃執(zhí)行情況進(jìn)行匯總分析。

1.建立月度分析和季度經(jīng)濟活動分析預(yù)警機制

運用信息化技術(shù)構(gòu)建月度綜合計劃管理體系。在“以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化”的戰(zhàn)略構(gòu)想的指引下，中國電力企業(yè)信息化正在獲得快速發(fā)展，利用信息化技術(shù)構(gòu)建月度綜合計劃管理體系在大大減少管理環(huán)節(jié)的同時也會極大地降低企業(yè)的人力成本。電網(wǎng)公司應(yīng)該通過信息化系統(tǒng)建設(shè)構(gòu)建較為完整的綜合計劃管理體系， 建立綜合計劃管理信息平臺，設(shè)置確保流程正常運行的專業(yè)管理績效考核標(biāo)準(zhǔn)與控制措施，綜合平衡各項指標(biāo)，以實現(xiàn)指標(biāo)分層和歸口管理。

創(chuàng)新企業(yè)運營能力指標(biāo)體系。傳統(tǒng)的電網(wǎng)企業(yè)運營能力評價主要通過同業(yè)對標(biāo)、企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核等來實現(xiàn)，然而由于同業(yè)對標(biāo)、企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核等缺少評價標(biāo)準(zhǔn)極易造成結(jié)果的不客觀性，因此，重新設(shè)計一套更加客觀的、面向能力評價的方法變得非常必要。基于以上的不足，公司從有別于現(xiàn)有評價體系的全新視角出發(fā)，選擇公司的價值創(chuàng)造能力、持續(xù)改進(jìn)能力、永續(xù)發(fā)展能力作為企業(yè)運營能力評價的內(nèi)容，在完成對評價指標(biāo)梳理改進(jìn)以及評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)臋?quán)重設(shè)置方法對評價指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重設(shè)置，最后對企業(yè)運營能力做出綜合的定量評價（企業(yè)運營能力指標(biāo)體系詳見圖3）。該企業(yè)運營能力評價體系極大地克服了傳統(tǒng)的電網(wǎng)企業(yè)運營能力評價中普遍存在的主觀臆斷性，創(chuàng)造性地實現(xiàn)了電網(wǎng)企業(yè)運營能力評價的客觀化與標(biāo)準(zhǔn)化。

創(chuàng)新指標(biāo)評價預(yù)警機制。決定電網(wǎng)企業(yè)整體運營情況的基本指標(biāo)一般為運營績效、業(yè)務(wù)運營狀況、資源利用情況三個方面，而決定這三個指標(biāo)的優(yōu)劣均可以由管理波動性、成長水平高低兩個維度進(jìn)行描述，因此可以利用波士頓矩陣的變形，設(shè)計電網(wǎng)企業(yè)指標(biāo)評價預(yù)警機制，以此全面掌握公司整體運營情況，做出正確的決策（公司指標(biāo)評價預(yù)警機制詳見圖3）。公司指標(biāo)預(yù)警機制的應(yīng)用將提高電網(wǎng)管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力，同時幫助他們以前瞻性的眼光看待問題，更深刻地理解企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動之間的聯(lián)系，及時調(diào)整企業(yè)的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)，加大在更有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資，緊縮在沒有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資。

2.構(gòu)建兩級決策機制

在項目決策階段對項目的可行性做出正確的判斷是項目成功的關(guān)鍵，對工程項目的長遠(yuǎn)經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略方向起著決定性的作用。電網(wǎng)企業(yè)在決策環(huán)節(jié)應(yīng)制定項目決策管理辦法，具體做法如下：一是設(shè)立兩級項目決策管理機構(gòu)，嚴(yán)把項目入口關(guān)，提升項目計劃安排的科學(xué)性、準(zhǔn)確性；二是逐項制定各專業(yè)項目節(jié)點計劃，實施項目專業(yè)平衡會制度，強化項目計劃過程管理，確保計劃執(zhí)行剛性；三是建立月度總額計劃指標(biāo)體系，開展指標(biāo)月度計劃管理；四是在計劃執(zhí)行中，及時掌握國網(wǎng)公司相關(guān)政策變化，處理好各部門指標(biāo)間平衡關(guān)系，推動各項指標(biāo)調(diào)整，使其更加科學(xué)合理。

（三）做實“雙反饋”，及時修正計劃偏差

第2篇：經(jīng)濟活動分析材料范文

一、 施工前期準(zhǔn)備階段

1、提高全員經(jīng)濟意識

在項目部工程承包制中提高全員經(jīng)濟意識應(yīng)注意，可以由項目經(jīng)理首先與上級領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工程施工過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。然后，在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層分解責(zé)任成本，層層簽訂責(zé)任書。最后，對于具體考核措施：可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組在每道工序完成后，根據(jù)項目部內(nèi)成員責(zé)任成本完成情況，進(jìn)行商議考核

2、造價人員首先要做出施工圖清單以及清單計價，提供出各部位的工程量，以及各種材料的耗量，給項目提供材料及工程量的控制依據(jù)；第二用施工圖清單計價和投標(biāo)時的清單報價書進(jìn)行對比，找出量差、價差出入較大的地方，漏項的地方，作為重點提供分析表，給項目經(jīng)理，為施工中進(jìn)行材料的控制，外包工的結(jié)算，竣工結(jié)算、變更簽證做好基礎(chǔ)，尤其注意機械連接、植筋、變形縫止水帶的布置范圍、后澆帶的鋼筋網(wǎng)片等易漏項的項目；第三熟悉和業(yè)主商簽定的施工合同條款，主要是專用條款，必須明確是固定總價合同、固定單價合同，還是可調(diào)價格合同，應(yīng)明確工程內(nèi)容和預(yù)計的風(fēng)險因素以及質(zhì)量、工期、環(huán)保方面等責(zé)任條款出現(xiàn)的獎罰措施。

3、施工方案、工藝的選擇。

施工組織設(shè)計應(yīng)從實際出發(fā)，符合工程實際情況，具有可操作性，能夠切實用以指導(dǎo)施工過程中的各方面管理。施工組織設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)降低工程成本的措施，選用經(jīng)濟合理的施工方案。如在基礎(chǔ)施工階段，土方機械的合理選用和配合、基坑圍護(hù)方案、井點設(shè)置等都對工程成本產(chǎn)生較大的影響。制定合理生產(chǎn)計劃及施工工藝，防止返工造成浪費和損失。

二、施工階段

1、材料、設(shè)備的采購和管理。

材料費占工程總造價的65―70％，材料費是工程項目成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容，必須加強材料在預(yù)算―計劃―采購―簽收―領(lǐng)用―使用―監(jiān)督―回收等各個環(huán)節(jié)的責(zé)任制，落實到人。采購前應(yīng)掌握材料、設(shè)備的投標(biāo)報價和用量，采購時要及時認(rèn)真地分析材料市場的價格走勢，對商品混凝土、鋼材、砂石料等大宗材料的采購應(yīng)多家比選，大型的工程項目也可以組織供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，在質(zhì)量、服務(wù)、價格方面反復(fù)比較，從中選優(yōu)；如果報價中材料價是暫定的，就要求甲方認(rèn)價，認(rèn)價材料單價包含購買價、采購費、運費、裝卸費、運輸損耗費、保管費、稅金、合理利潤；如果報價中材料價是甲供的，就要向甲方申請材料保管費；如果報價中材料價是自主報價材料，就要注意是否超出合同約定的風(fēng)險范圍，超出范圍的就要認(rèn)價，避免材料的虧損。設(shè)備進(jìn)入施工現(xiàn)場要有嚴(yán)格的驗收制度，對其數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行簽收，不符合要求的，堅決拒簽；材料在使用過程中，要嚴(yán)格按照施工材料消耗定額和工程進(jìn)度安排用料，限額領(lǐng)用，并對材料使用量上進(jìn)行監(jiān)督，防止浪費，合理使用資源。

2、人力資源的管理

如果采用班組包清工承包，就要求總包單位管理人員素質(zhì)過硬。在班組的管理中，都不同程度的存在民工不服從調(diào)配、偷懶或窩工等情況。針對這一現(xiàn)象，在項目經(jīng)理部工程管理中，為了減少人力資源消耗，加快施工進(jìn)度，應(yīng)該做到以下幾點：

1）在施工開始前，不僅要排施工進(jìn)度計劃，也應(yīng)該據(jù)施工進(jìn)度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據(jù)用工計劃算民工費。在開工前與民工負(fù)責(zé)人商議此份用工計劃，做到民工負(fù)責(zé)人心中有數(shù)。

2）在施工過程中，應(yīng)增強民工負(fù)責(zé)人的責(zé)任意識。遇調(diào)配民工、追究責(zé)任等問題，直接與民工負(fù)責(zé)人交涉；也可在施工開始前與民工負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任書及承包書等，明確責(zé)任。這樣同樣可以達(dá)到避免生產(chǎn)時緊時松，窩工、停工等問題，降低人工成本的目的。

除民工管理問題外，項目部內(nèi)部人員也應(yīng)該合理配置、加強管理。因此，在管理過程中應(yīng)特別注意以下幾個方面：

1）、項目組織的構(gòu)建需遵循“團結(jié)友好、精干高效、選賢任能、合理配置”之原則，提倡一人多崗，由粗放型組織結(jié)構(gòu)向集約型項目組織轉(zhuǎn)變。要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，組建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭”。如果項目管理層內(nèi)部不團結(jié)不齊心、時常窩里斗，試想在這樣的環(huán)境中，要有多高的產(chǎn)出投入比，是不太現(xiàn)實的，窩里斗只能削弱項目部組織作戰(zhàn)的凝聚力。

2）、積極探索激發(fā)項目管理層積極性的途徑

項目管理層作為項目經(jīng)營者派駐現(xiàn)場進(jìn)行施工組織的代表，單一的薪酬制度是制約積極性的瓶頸。3）、加強內(nèi)部分包合同的管理

在施工中實行勞務(wù)分包，大宗材料采購，機械租賃招標(biāo)制度，工地項目經(jīng)理在施工前50天提出招標(biāo)計劃，由經(jīng)營部牽頭和工地的項目經(jīng)理根據(jù)工程特點和要求，結(jié)合圖紙，擬定招標(biāo)文件，招標(biāo)文件附分包合同，分包合同由經(jīng)營部提供統(tǒng)一范本，項目部根據(jù)工程特點、要求補充起草初稿，領(lǐng)導(dǎo)審核完畢，形成的。

4）、加強變更、簽證的管理

制定工程設(shè)計變更、簽證管理辦法，由在建項目各專業(yè)工長負(fù)責(zé)工程設(shè)計變更、簽證資料的收集、整理，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)簽證蓋章工作，項目造價員協(xié)助工長做好工程量核算，文字表述校核工作，變更簽證應(yīng)盡量做到有據(jù)可依，盡量把簽證圖紙化，數(shù)量具體化，單價固定化，每月25日前對本月發(fā)生的工程設(shè)計變更、簽證單獨編制預(yù)算，并相應(yīng)調(diào)整本月完成量報表報送業(yè)主或監(jiān)理審核并督促工長及時辦理工程設(shè)計變更、簽證資料的簽字蓋章手續(xù)，同時做好記錄，負(fù)責(zé)收集整理簽章齊全的原始資料，為工程竣工結(jié)算做好基礎(chǔ)工作。

5）加強對外包隊的結(jié)算管理

為了有效控制工程成本，對各外包工隊結(jié)算也應(yīng)制定相應(yīng)的管理辦法:a、各分包施工隊必須按月及時進(jìn)行任務(wù)書結(jié)算，以便項目預(yù)算員根據(jù)結(jié)算情況核對本月所發(fā)生的工作量，核查變更、簽證是否辦理完善；b、預(yù)算員審核任務(wù)書數(shù)量與工長簽發(fā)量出現(xiàn)誤差時，應(yīng)及時與簽發(fā)任務(wù)書的工長進(jìn)行溝通，核實后方可結(jié)算。出現(xiàn)爭議時，按施工定額計算原則計算或由項目經(jīng)理協(xié)商解決。主管領(lǐng)導(dǎo)對整個結(jié)算把關(guān)；c、預(yù)算員必須對工程量進(jìn)行嚴(yán)格審核，確認(rèn)工程量無誤后給予結(jié)算，還應(yīng)扣除管理費以及出現(xiàn)的質(zhì)量、安全材料罰款等。d、工程項目部應(yīng)嚴(yán)格控制計時工，必要的計時工、估工的項目應(yīng)注明估工的準(zhǔn)確時間，項目內(nèi)容，人員數(shù)量，估工人員。 10個工日/次以上的由項目經(jīng)理或施工員和工長共同參與估工。通過制度的管理，防止在結(jié)算中的人情工以及不負(fù)責(zé)任的結(jié)算，直接加大工程成本。

6）、保證工程質(zhì)量與縮短工期，也是降低成本的一個方面

管理人員，首先確保吃透圖紙防止返工現(xiàn)象發(fā)生，然后對工人進(jìn)行細(xì)致的安全、技術(shù)、作業(yè)內(nèi)容書面交底，作業(yè)期間，施工員、工長、質(zhì)量員對其質(zhì)量、施工量進(jìn)行嚴(yán)格控制，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，避免重復(fù)工作，防止大面積返工，減少工期，避免原本可以避免的巨大損失。

4、機械使用和管理

施工機械費占施工總成本的10-15%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。確定機械工的崗位職責(zé)，每天記錄機械及外租機械使用情況。機械工不應(yīng)該只是單純的維修、保養(yǎng)機械，也應(yīng)該確實的溶入到工地中，了解工程進(jìn)度。

5、定期召開經(jīng)濟活動分析會

定期召開經(jīng)濟活動分析會。主要分析內(nèi)容為：

①現(xiàn)場已完工程量，監(jiān)理已簽字工程量，未簽的落實到人。

②人工消耗及費用，未來一周的每日用工計劃。

③材料消耗、運輸費用，周轉(zhuǎn)材料，修舊利廢，材料節(jié)超情況及原因，未來一周材料需用種類及數(shù)量。

④機械費用發(fā)生額，維修折舊及租賃費用，未來一周機械需用種類及數(shù)量。

⑤對工段成本節(jié)超給予獎懲。

⑥對項目部費用控制提出整改措施。

三、項目開工與收尾階段

第3篇：經(jīng)濟活動分析材料范文

關(guān)鍵詞：同業(yè)對標(biāo)　專業(yè)管理

1　專業(yè)管理的目標(biāo)描述

1.1　專業(yè)管理的理念

建立務(wù)實合理的突出企業(yè)“一強三優(yōu)”發(fā)展目標(biāo)和業(yè)績考核要求的同業(yè)對標(biāo)體系，建立科學(xué)的分析評估機制，閉環(huán)管理機制及持續(xù)改進(jìn)機制。形成學(xué)先進(jìn)，找差距，抓管理，爭上游的對標(biāo)大競賽。力爭通過三年的努力，使公司絕大多數(shù)同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)進(jìn)入全省系統(tǒng)中上游水平，推動公司向“一強三優(yōu)”的現(xiàn)代公司邁進(jìn)。

1.2　專業(yè)管理的范圍

同業(yè)對標(biāo)分析診斷作為一項常態(tài)工作納入公司職責(zé)體系，由公司發(fā)展策劃部負(fù)責(zé)管理，按照發(fā)展部牽頭、各個專業(yè)部門主導(dǎo)的原則開展工作。指標(biāo)分析診斷管理部門涉及公司發(fā)展策劃部、財務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部、營銷部、基建部、運維檢修部、安全監(jiān)察部、調(diào)控中心、信息通信公司、物資供應(yīng)公司、農(nóng)電工作部、監(jiān)察審計部、市場服務(wù)組、營銷稽查組、二次運檢組15個部室及直屬單位。

對標(biāo)診斷分析體系按照國網(wǎng)公司差異性分析、階段性分析、典型性分析和綜合性分析四種分析要求，定期開展對標(biāo)分析工作，并將對標(biāo)分析與統(tǒng)計分析、經(jīng)濟活動分析等工作有機結(jié)合，努力提高分析質(zhì)量，提升隊標(biāo)管理效果。

1.3　專業(yè)管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值。

對標(biāo)分析診斷的指標(biāo)體系是以國家電網(wǎng)公司同業(yè)對標(biāo)地市級供電公司指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，按照山西省電力公司（簡稱省公司）同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系執(zhí)行。該指標(biāo)體系以“業(yè)績對標(biāo)＋管理對標(biāo)”為基本體系框架，形成“一強三優(yōu)”和“三集五大”的對標(biāo)體系，包含電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)和業(yè)績優(yōu)秀四大業(yè)績對標(biāo)專業(yè)；人力資源管理、財務(wù)管理、物資管理、規(guī)劃管理、建設(shè)管理、運行管理、檢修管理、營銷管理、配套保障和審計管理十大管理對標(biāo)專業(yè)，總共151項具體對標(biāo)指標(biāo)。

根據(jù)省公司同業(yè)對標(biāo)工作管理相關(guān)制度，我公司對標(biāo)分析診斷工作結(jié)果執(zhí)行“只公布，不考核”的原則，依照月度、季度、年度的時間節(jié)點，涉及的15個部門進(jìn)行對標(biāo)指標(biāo)的計算，通過各種比較法，找出影響指標(biāo)下滑的“短板”因素，制定下月度工作措施。各部門將已制定具體措施通過日常管理工作的執(zhí)行，保證對標(biāo)指標(biāo)的良好。

2　專業(yè)管理的主要做法

2.1　對標(biāo)專業(yè)部門指標(biāo)分析診斷管理建設(shè)

部門對標(biāo)分析管理主要包括三個階段：指標(biāo)分析診斷階段、指標(biāo)分析匯報階段、下月指標(biāo)工作目標(biāo)執(zhí)行階段。

2.1.1　指標(biāo)分析診斷階段

部門對標(biāo)工作是按照時間節(jié)點對本部門有關(guān)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計、計算、分析，并根據(jù)分析找出影響因素，制定相應(yīng)可行的措施，形成診斷分析報告。其中指標(biāo)的統(tǒng)計、計算、分析工作由部門內(nèi)各相關(guān)專責(zé)人員進(jìn)行，形成每個指標(biāo)分析材料；各專責(zé)人員將各自分析資料交給本部門同業(yè)對標(biāo)專責(zé)進(jìn)行匯總，并形成部門對標(biāo)分析診斷報告。

2.1.2　指標(biāo)分析匯報階段

部門同業(yè)對標(biāo)專責(zé)將指標(biāo)分析診斷報告分別報送至本部負(fù)責(zé)人和公司發(fā)展策劃部同業(yè)對標(biāo)辦公室。部門負(fù)責(zé)人可根據(jù)診斷分析報告內(nèi)容涉及的下月工作計劃、措施，添加自己意見，一起上報至部門分管領(lǐng)導(dǎo)。

2.1.3　下月指標(biāo)工作目標(biāo)執(zhí)行階段

部門分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門遞交的對標(biāo)分析報告，會同該部門負(fù)責(zé)人共同制定下月部門重點工作計劃及目標(biāo)，并下達(dá)至部門各專責(zé)人員；發(fā)展策劃部則根據(jù)診斷分析報告中提及的下月計劃措施，及時進(jìn)行跟蹤。監(jiān)督，了解措施實施情況，督促措施及時有效開展，保證下月指標(biāo)的提升。

2.2　公司對標(biāo)指標(biāo)分析診斷管理建設(shè)

2.2.1　專業(yè)管理工作的流程圖

2.2.2　主要流程說明

①每月10號之前，同業(yè)對標(biāo)各有關(guān)部門對各自的指標(biāo)進(jìn)行分析診斷，并將完成的部門指標(biāo)分析診斷報告報送至公司發(fā)展策劃部。

②公司發(fā)展策劃部審查專業(yè)部門報送的分析診斷報告，如審核不通過，則打回至部門同業(yè)對標(biāo)專責(zé)處，要求一至兩天內(nèi)修改報告后重新報送；審核通過的部門報告，則由發(fā)策部同業(yè)對標(biāo)專責(zé)統(tǒng)一進(jìn)行匯總、編制，形成公司對標(biāo)診斷分析報告。

完成的公司對標(biāo)診斷分析報告由發(fā)策部同業(yè)對標(biāo)負(fù)責(zé)人校核后，發(fā)送至公司同業(yè)對標(biāo)分管領(lǐng)導(dǎo)審閱，并將報告返給本部門對標(biāo)專責(zé)人。

③發(fā)策部同業(yè)對標(biāo)專責(zé)人在每月15號將公司對標(biāo)分析診斷報告上報至省公司同業(yè)對標(biāo)辦公司，并將報告在公司內(nèi)部網(wǎng)站專欄中，共各部門閱覽，參考。

2.3　確保流程正常運行的人力資源保證

組織機構(gòu)：

①同業(yè)對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)組

組長：公司經(jīng)理

副組長：黨委書記

各副經(jīng)理（生產(chǎn)副經(jīng)理為常務(wù)副組長）

成員：發(fā)展策劃部主任

運維檢修部主任

營銷部主任

基建部主任

人力資源部主任

安全監(jiān)察部主任

財務(wù)資產(chǎn)部主任

監(jiān)察審計部主任

信息通信公司主任

調(diào)控中心主任

物資供應(yīng)中心主任

農(nóng)電工作組組長

市場服務(wù)組組長

營銷稽查組組長

二次運檢組組長

領(lǐng)導(dǎo)組主要職責(zé)：研究審議公司同業(yè)對標(biāo)工作規(guī)劃和年度工作計劃；審議公司同業(yè)對標(biāo)工作規(guī)章制度；審議公司創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)獎勵辦法及相關(guān)事項；研究擬訂解決流同業(yè)對標(biāo)工作中的重大事項和方案；對公司同業(yè)對標(biāo)工作負(fù)總責(zé)。

②同業(yè)對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在發(fā)展策劃部。

主任：發(fā)展策劃部主任（兼）

成員：發(fā)展策劃部專工、運維檢修部專工、營銷部專工、財務(wù)資產(chǎn)部專工、安全監(jiān)察部專工、基建部專工、人力資源部專工、監(jiān)察審計部專工、信息通信公司專工、調(diào)控中心專工、物資供應(yīng)公司專工、農(nóng)電工作組專工、營銷稽查組專工、市場服務(wù)組專工、二次運檢組專工。

聯(lián)絡(luò)員：發(fā)展策劃部專工

領(lǐng)導(dǎo)組辦公室主要職責(zé)：

a按照國家電網(wǎng)公司、省公司及公司領(lǐng)導(dǎo)的要求，歸口管理公司同業(yè)對標(biāo)工作。如期完成創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)收集和匯總，分送各部門審核、確認(rèn)，報請領(lǐng)導(dǎo)組簽批，排序和上報工作。

b及時、動態(tài)國家電網(wǎng)公司和省公司、公司同業(yè)對標(biāo)信息，形成常態(tài)工作機制。

c牽頭組織指標(biāo)承擔(dān)部門，擬訂公司同業(yè)對標(biāo)規(guī)劃和年度計劃，并組織實施。

d牽頭組織指標(biāo)承擔(dān)部門，針對公司所處位置，找出機制、管理和指標(biāo)上的差距，制訂相應(yīng)措施，報領(lǐng)導(dǎo)組審定后，負(fù)責(zé)分步實施。

e豐富完善管理平臺和指標(biāo)體系，建立工作評價體系，對公司及所屬支公司同業(yè)對標(biāo)工作進(jìn)行評價。

f用制度保證同業(yè)對標(biāo)工作的穩(wěn)步推進(jìn)，擬訂公司創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作考核制度，并負(fù)責(zé)具體實施。

g負(fù)責(zé)公司同業(yè)對標(biāo)日常管理工作。

③發(fā)展策劃部、財務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部、營銷部、基建部、運維檢修部、安全監(jiān)察部、調(diào)控中心、信息通信公司、物資供應(yīng)公司、農(nóng)電工作部、監(jiān)察審計部、市場服務(wù)組、營銷稽查組、二次運檢組15個部室及直屬單位各設(shè)負(fù)責(zé)人一名，同業(yè)對標(biāo)專責(zé)人一名（均為兼職），其具體職責(zé)為：

a認(rèn)真研究上級有關(guān)文件精神，制定切合實際、可操作性強的專業(yè)管理對標(biāo)方案，提出具體的落實措施，并按照要求向公司同業(yè)對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)組報告工作情況，對本專業(yè)同業(yè)對標(biāo)工作負(fù)總責(zé)。

b參與公司同業(yè)對標(biāo)規(guī)劃和年度計劃的擬定，提供相關(guān)數(shù)據(jù)，并提出建議。

c按時完成對公司所屬單位上報指標(biāo)的專業(yè)審查。

d針對本專業(yè)在全省的指標(biāo)排序，認(rèn)真分析工作中存在的問題與不足，重點尋找機制和管理上存在的差距，確立標(biāo)桿，制定相應(yīng)措施，并指導(dǎo)督促基層單位貫徹落實。

e按照規(guī)定時間和內(nèi)容，提供本專業(yè)同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)數(shù)據(jù)及相關(guān)分析材料及相應(yīng)措施。

f負(fù)責(zé)本專業(yè)范圍內(nèi)基層單位創(chuàng)一流同業(yè)對標(biāo)工作的檢查與考核。

2.4　保證流程正常運行的專業(yè)管理的績效考核與控制

公司同業(yè)對標(biāo)工作采取的原則是“只通報，不考核”。公司半年和年終工作總結(jié)大會均會對各部門對標(biāo)工作及指標(biāo)完成情況進(jìn)行通報；公司也會由發(fā)展策劃部牽頭，進(jìn)行季度對標(biāo)指標(biāo)專題分析會議。通過對標(biāo)成績的通報及季度指標(biāo)分析會議，各部門結(jié)合自身工作管理情況，制定階段性指標(biāo)計劃目標(biāo)（一般以季度為一個工作計劃階段），并形成會議紀(jì)要，通過公司內(nèi)部文件形式，督促關(guān)部門抓緊對標(biāo)工作的開展。

3　評估與改進(jìn)

3.1　專業(yè)管理的評估方法

3.1.1　評估方法

對比分析法

3.1.2　評估的內(nèi)容

管理體制是否完善，流程是否清晰，責(zé)任是否明確，效果是否顯著。

3.1.3　評估步驟

同省公司標(biāo)桿單位的管理體制進(jìn)行對比。

3.1.4　衡量標(biāo)準(zhǔn)

公司對標(biāo)分析診斷水平，分析診斷報告的完整性、全面性、可行性，工作流程的閉環(huán)管理，公司對標(biāo)指標(biāo)的成績，公司同業(yè)對標(biāo)在省公司的綜合排名成績。

3.2　專業(yè)管理存在的問題。

3.2.1　專業(yè)體系缺乏管控力度

由于采用的“只通報，不考核”的管理原則，缺乏有效的激勵與考核力度，個別部門在對標(biāo)分析診斷工作中時常缺乏積極性，甚至出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象，影響了整個對標(biāo)管理工作進(jìn)行，消弱了同業(yè)對標(biāo)對于公司日常管理制度完善的積極作用。

3.2.2　對標(biāo)專責(zé)人員水平有限

由于公司對標(biāo)體系建立在國網(wǎng)公司及省公司對標(biāo)體系基礎(chǔ)上，每年對標(biāo)體系的變更影響公司對標(biāo)專業(yè)、指標(biāo)、崗位人員的變動，大多對標(biāo)專責(zé)人員缺乏有效的對標(biāo)知識及管理的培訓(xùn)，在一定程度上對標(biāo)分析診斷工作產(chǎn)生阻力。

3.3　今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>

3.3.1　建立檢查、考核與獎懲制度

①公司同業(yè)對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組定期對分管指標(biāo)的各部門進(jìn)行檢查、指導(dǎo)。同業(yè)對標(biāo)辦公室每季度至少一次到部室檢查、指導(dǎo)同業(yè)對標(biāo)工作。

②同業(yè)對標(biāo)工作的考核獎懲納入公司經(jīng)濟責(zé)任制，由公司績效考核委員會考核。

③年度專業(yè)指標(biāo)每出現(xiàn)一個排序進(jìn)入省公司與去年同期比前進(jìn)的，公司同業(yè)對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)各部門所承擔(dān)指標(biāo)完成情況，對指標(biāo)責(zé)任部門、支持部門進(jìn)行獎勵。

凡被省公司確定為對標(biāo)的標(biāo)桿部門，公司同業(yè)對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組將對其獎勵。

④年度單項指標(biāo)排序每出現(xiàn)一個在省供電公司與去年同期比后退的，公司同業(yè)對標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)各單位所承擔(dān)指標(biāo)完成情況，對指標(biāo)責(zé)任部門、支持部門進(jìn)行處罰。

完不成公司下達(dá)的同業(yè)對標(biāo)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)值每出現(xiàn)一項，對指標(biāo)責(zé)任部門、支持部門進(jìn)行處罰。

⑤對不按時報送同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)完成值、報表、分析、總結(jié)等資料的部門，對指標(biāo)責(zé)任部門、支持部門進(jìn)行處罰。

⑥在同業(yè)對標(biāo)工作中弄虛作假，每被上級部門發(fā)現(xiàn)或通報一次，對責(zé)任部門進(jìn)行處罰。

3.3.2　加強隊伍建設(shè)，提高人員素質(zhì)

公司將加強對標(biāo)專責(zé)人員、指標(biāo)專責(zé)人員進(jìn)行對標(biāo)管理及知識的交流和學(xué)習(xí)。我們將在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上，舉辦不同層次的培訓(xùn)班，邀請省公司對標(biāo)工作專家對公司全體對標(biāo)管理人員進(jìn)行授課；組織人員對系統(tǒng)內(nèi)各單位典型經(jīng)驗進(jìn)行規(guī)范的總結(jié)提煉，形成各項業(yè)務(wù)、各類管理的最佳實踐；全面搭建對標(biāo)學(xué)習(xí)交流、實施最佳實踐的平臺，推動公司整體技術(shù)水平、管理水平和績效水平的提高。

參考文獻(xiàn)：

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