合同審批及管理流程精選(九篇)
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第1篇：合同審批及管理流程范文
2006年，我公司實施了網(wǎng)上合同審批，即所有物資采購合同在網(wǎng)上進行合同的會簽與審批。使得原先在ERP中采購合同審批操作比較復雜，有些合同會簽流程不能實現(xiàn)，界面不直觀，審批意見不能很好反應等問題得到了及時解決，既簡化了合同審批的手續(xù)，又提高了合同審批的效率，但在運用中也暴露了一些問題，需要不斷修改和完善：
一、網(wǎng)上審批系統(tǒng)存在的問題以及影響
（1） 缺少合同電子歸檔功能，造成OA審批系統(tǒng)數(shù)據(jù)龐大，系統(tǒng)運行速度減慢，同時無法監(jiān)控管理合同。隨著ERP系統(tǒng)和OA審批系統(tǒng)的開發(fā)，對合同電子歸檔提出了新的要求。一方面要切實保證紙制合同與OA審批系統(tǒng)電子合同一致，另一方面，由于電子合同的編號是流水作業(yè)的（縱向管理），而我們合同管理人員的分工是按照分科室進行分工的（橫向管理）。目前OA審批系統(tǒng)對所有審批的合同沒有審批時間、審批人、業(yè)務人以及相關信息的查詢功能，使得紙制合同與電子合同的歸檔工作沒有相關對應的關系，紙制合同的歸檔是否完整？資料是否齊全？是否與電子合同一致？這些問題無從落實。
（2）缺少合同統(tǒng)計功能，增加企業(yè)了合同的管理難度。在OA合同審批系統(tǒng)加強所有采購合同的統(tǒng)計功能是必不可少的項目，但目前OA合同審批系統(tǒng)沒有統(tǒng)計功能，每年、每月、每個部門、每個處理人送審、審批了多少合同的審批工作無法在OA審批系統(tǒng)上得知。不利于物資采購部門對所有采購合同資料的匯總、分類、歸檔、保管等基礎管理工作。
（3）缺乏修改合同及補充合同功能，造成同一合同多次送審，直接影響審批效率。目前OA合同審批系統(tǒng)采用是合同版本是根據(jù)業(yè)務人員在MINDOWS系統(tǒng)中自制的合同版本粘貼而成。審批意見只能填寫在合同會簽表的意見欄中，業(yè)務人員根據(jù)返回SAP審批人意見，在MINDOWS系統(tǒng)中進行修改，造成審批時間延長，審批效率低下。
（4）審批系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)之間的多次關聯(lián)，造成信息傳遞不暢。OA合同審批系統(tǒng)是ERP系統(tǒng)的外掛系統(tǒng)，在實際操作中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)OA合同審批系統(tǒng)的信息不能及時返回ERP系統(tǒng)，造成A合同審批系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)之間的信息傳遞不暢。
（5）人員變動，造成相關信息不連續(xù)。目前OA合同審批系統(tǒng)的審批流程是按詳細崗位來進行具體設定的，但是在實際的操作當中，又是根據(jù)具體的審批人員進行設定的。由于沒有實施崗位與人員的綁定，一旦審批人員發(fā)生了變動，相關的審批資料不能隨之發(fā)生相應的改變。
二、完善網(wǎng)上審批系統(tǒng)思考
（1）建立電子合同檔案和合同管理臺帳并按一定周期進行歸檔功能。
1.建立電子合同檔案。每一份合同都必須有一個編號，不得重復或遺漏。每一份合同包括合同正本、副本及附件，每一份合同的審批時間及審批人意見，合同文本的修改、變更記錄等等均應記錄在案。
2.建立合同管理臺帳。應根據(jù)合同管理的不同部門，建立物資采購合同的分類臺帳和總臺帳。
3.按一定周期進行歸檔。在“合同期限”欄中填寫的日期之后再經(jīng)過三個月，合同的電子資料就自動歸檔。
（2）增加統(tǒng)計功能。統(tǒng)計功能是保障查詢、審閱合同的關鍵。合同統(tǒng)計分析提供多種數(shù)據(jù)輸出格式（html、XML、Excel、圖表等），用戶可以自行定義輸出格式和數(shù)據(jù)項，用戶可以自定義查詢篩選條件。
1.流程查詢：直接清楚地顯示合同的狀態(tài)和各流程的具體審批信息，比如送審狀態(tài)、正在審批的處理人、審批完成狀態(tài)。
2.合同臺帳查詢：合同臺帳查詢是最深入的查詢，通過它可以了解所有合同的情況。
（3）增加合同修改功能。痕跡保留功能在整個電子政務系統(tǒng)中是一個非?；镜謽O其重要的功能，只要有痕跡保留，下列問題才能解決：
1.記錄并識別每個用戶的修改內(nèi)容，確保發(fā)生異議時能分清責任。
2.解決了繁瑣的電子文件修改和校對困難。
（4）減少合同審批與ERP之間聯(lián)系問題。系統(tǒng)與系統(tǒng)之間應盡量減少不必要數(shù)據(jù)信息傳遞，避免因信息量大造成數(shù)據(jù)的丟失。有些合同文本的修改，不必從OA合同審批系統(tǒng)返回ERP系統(tǒng)，直接退回OA起草人界面，由起草人在網(wǎng)下對合同的相關條款進行修改后，再上傳系統(tǒng)進行合同會簽審批。
三、合同審批系統(tǒng)的推廣。
第2篇：合同審批及管理流程范文
關鍵詞：合同 風險管理 控制
一、 合同管理的一般流程
合同管理是企業(yè)重要管理內(nèi)容之一，其主要目標是優(yōu)化合同管理流程、降低合同管理風險、提高合同管理效率。
合同管理一般經(jīng)過合同策劃、調(diào)查、初步確定準合同對象、談判、擬定合同文本、審核、正式簽署、分送相關部門、履行、變更或轉讓、終止、糾紛處理、歸檔保管、執(zhí)行情況評價等環(huán)節(jié)構成?？梢詫⒑贤芾韯澐譃樗膫€階段：合同準備階段，包括合同策劃、調(diào)查、初步確定準合同對象、談判、擬訂合同文本、審核等程序；合同簽署階段，包括正式簽署合同、將合同分送相關部門等程序；合同履行階段，包括合同履行、變更或轉讓、終止、處理糾紛等程序；合同終結管理階段，包括合同歸檔保管、執(zhí)行情況評價等程序。勝利油田在合同管理流程方面，除了遵循一般合同管理的模式外，還融入了自身獨特的管理方式和原則，如進一步細化合同審批管理權限，嚴格內(nèi)部控制管理流程等。
二、 油田合同風險管理現(xiàn)狀
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和完善，原先傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟模式已被逐步取代，勝利油田作為國有大型企業(yè)，在改革的浪潮中也在不斷的探索和完善，合同管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一項重要管理方面，深刻地體現(xiàn)了企業(yè)市場經(jīng)濟管理的廣度和深度。
勝利油田自1984年成立合同管理處以來，通過相關法律工作人員的共同努力和探索，逐步建立起了整套的合同管理流程和內(nèi)部控制措施。目前，油田每年簽訂的合同已超過六萬多份，總標的額超1000億元。如此龐大的工作量正是在嚴格的合同管控制度和內(nèi)部控制措施的約束與管理下才如此井井有序， 2013年油田正式啟用中石化合同管理信息系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)了合同的準備、訂立、履行、終結網(wǎng)上運行管理，加大了合同管理的規(guī)范性和透明性。近期，油田又在大力推行、規(guī)范項目招標管理，進一步完善合同全過程管理，確保合同管理的公開、公正、合法、合規(guī)。但在嚴格管理的同時，也凸顯了油田在某些方面的管理沖突，可能對合同管理形成一定的風險。
三、合同管理風險分析與識別
合同管理風險主要集中顯現(xiàn)在履行階段，但也隱含在整個合同管理流程中，尤其以合同準備階段為甚，且是各種因素綜合影響的結果。因此，分析合同管理風險，可以從合同管理流程入手，也可以從導致合同風險的各種因素切入。
目前勝利油田在合同管理方面已制定了嚴格的管理審批流程和內(nèi)部控制措施，因此個人認為合同簽訂流程方面的風險已經(jīng)得到了很好的防控，而合同管理風險主要集中在以下方面：
1、 外部環(huán)境影響。此方面因素主要集中在外部施工區(qū)域，受地方政策、法規(guī)影響較大，尤其是地方保護主義嚴重的區(qū)域，相關業(yè)務（如鉆前土方施工、運輸服務等）無法按照油田合同管理制度選擇擁有施工資質(zhì)的隊伍，造成合同簽訂不規(guī)范或合同簽訂滯后等，導致合同履行存在較大的風險。
2、內(nèi)部管理體制影響。尤其是預算管理體系與內(nèi)部審批機制影響。一是預算下達時間較晚，部分油田業(yè)務在預算下達前已開始施工，而無預算就無法簽訂合同，導致先施工后補簽合同；二是部分業(yè)務內(nèi)部審批流程復雜、審批時間長，導致相關業(yè)務在應該開始施工前，審批還未下達，無法簽訂合同，使得合同履行存在較大法律風險。
三、 認識與建議
1、在油田合同管理體系下，針對特殊情況劃定范圍，并制訂相關特殊政策，合理解決準入及合同簽訂問題。例如，針對地方保護嚴重的項目可成立調(diào)研評估小組，客觀評估施工隊伍的施工能力，出具調(diào)研評估報告，如果確實滿足項目施工要求，可憑此辦理合同相關手續(xù)。
2、針對生產(chǎn)急需業(yè)務，在預算下達前應適當放寬簽約依據(jù)的審核，可由具體施工單位出具證明作為簽約依據(jù)文件，確保施工合同的及時簽訂。如果項目涉及油田內(nèi)部審批，是否考慮審批時間前移或成立聯(lián)合辦公小組，加快審批進度。
參考文獻
第3篇：合同審批及管理流程范文
關鍵詞：房地產(chǎn)；成本；信息化；管理
中圖分類號：F293.3 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）08-0146-03
引言
2014年，全國房地產(chǎn)開發(fā)投資95 036億元，比上年名義增長10.5%（扣除價格因素實際增長9.9%），其中，住宅投資64 352億元，增長9.2%。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)房屋施工面積726 482萬平方米，比上年增長9.2%，其中，住宅施工面積515 096萬平方米，增長5.9% [1]。由于房地產(chǎn)項目規(guī)模大、周期長、投資量大、涉及面廣等特點，成本管控難度非常大，其工作就顯得非常重要，各房地產(chǎn)公司在運作的過程中都逐漸形成各自風格的成本管控模式。然而，限于各房地產(chǎn)公司成本管控的能力，成本管控粗放式較多，主要精力放在招標及結算階段，施工過程中的管控常流于形式，質(zhì)量較差，常常出現(xiàn)在結算時才發(fā)現(xiàn)結算價大大超于預期的投資計劃，使得業(yè)主資金安排非常被動。
要做好項目成本管控工作，人的作用非常關鍵，項目越復雜，管理團隊越大，分工就越細，給管理帶來的難度也就越大。只有高效地管理好團隊，使得每一個細化的分工都能合理地分配給每個項目干系人，才能保證整個項目的成本都符合預期。如上海市大中里某項目為一個大型綜合體，業(yè)主項目成本合約團隊達十多人，還有專業(yè)顧問隊伍。筆者通過有效的信息化管理系統(tǒng)，將管理團隊納入到系統(tǒng)中去，在系統(tǒng)的指引下，相互協(xié)調(diào)、和諧高效地開展工作，取得了很好效果。
只有通過實行項目成本的信息化管理，才能有效加強業(yè)主從投資計劃到招標、過程施工、項目結算各個環(huán)節(jié)的管理力度，便于業(yè)主發(fā)現(xiàn)潛在風險，及時調(diào)整資金計劃，使得項目在良性可控的環(huán)境下運行。
一、信息化管理
信息化就是指通過信息技術的廣泛應用和信息資源的開發(fā)利用而達到的在社會各個領域產(chǎn)生變更發(fā)展的一個過程[2]。信息化管理提高了企業(yè)管理工作效率，減少了信息在各部門傳遞中的損失，最重要的是提高了管理工作規(guī)范化、數(shù)據(jù)信息化、流程制度化、審批可視化，讓每個參與其中的人都按制度程序做事，責職權限明確，減少越權、推卸、懈怠、拖延等影響。這對房地產(chǎn)項目的成本管理尤為重要。
本文的信息化主要指房地產(chǎn)項目成本的信息化，主要涉及到的信息技術為企業(yè)郵箱系統(tǒng)、項目資金計劃審批系統(tǒng)、資金支出審批系統(tǒng)、指令審批結算系統(tǒng)、文件傳輸共享系統(tǒng)、加密文件存檔系統(tǒng)等各子項網(wǎng)絡系統(tǒng)，以及一些交互算量軟件和商務報表作為補充。
（一）企業(yè)郵箱系統(tǒng)
多數(shù)公司已經(jīng)有對公司員工的來往信函進行統(tǒng)一管理，inbox郵箱、outlook郵箱等都是常見的信息交流平臺，便于公司于項目郵件統(tǒng)一管理，形成可追溯的原始資料。
（二）資金計劃審批系統(tǒng)
屬于一級管控目標，包含整個項目的預期費用開支。由于工程項目持續(xù)時間長，一般項目開始時對整個項目的方案通常不夠周全，資金計劃也相對粗略，在施工過程中才逐步完善。為使得工程開支得到更好的控制，在每一年針對整個項目的各個資本控制子項重新梳理，經(jīng)過嚴格的審批程序后更新資金計劃，用這個數(shù)值調(diào)整之前的計劃，控制今后的各項開支。
（三）資金支出審批系統(tǒng)
屬于二級管控目標，由資本控制組及關聯(lián)子項目組成。將整個項目的資金計劃按功能劃分多個資本控制組（如土地費用、大市政費用、顧問費用、建筑工程費用等）。資本控制組由多個相關聯(lián)的子項目組成，每個子項目由一個或多個合同組成，而每一個合同則為一個最直接管控目標。在合同額的基礎上，評估可能發(fā)生的變更，在資金支出審批系統(tǒng)中申請資金支出預算作為該合同的執(zhí)行上限，用于支付進度款，審批指令變更的依據(jù)。有計劃資金，方可申請支出，超支往往是不被許可的。
（四）指令審批結算系統(tǒng)
屬于三級管控目標，一個合同形成后，需在指令審批結算系統(tǒng)中開設一子項目，以便于今后將該合同相關口頭指令、索賠及建筑師指令估價計入。每一個工程變更指令發(fā)現(xiàn)都需在已完成估算，并經(jīng)各部門審核通過后，方可發(fā)出。過程中可按期分批完成指令對帳、分段結算。此系統(tǒng)能實時匯總出更新的預期結算額，動態(tài)評估其是否偏離管控目標。
（五）文件傳輸共享系統(tǒng)
一個相對開放的系統(tǒng)，基本與此項目相關的業(yè)主及顧問方都可以使用，便于一些較大文件不適于使用郵件傳輸時采用，只是權限有所限制。一些圖紙、指令文稿、工作聯(lián)系單、材料報審、施工方案、日報周報等文件，都會放入文件傳輸共享系統(tǒng)，供相關人員查閱下載，減少大量復印及手遞工作量。
（六）加密文件存檔系統(tǒng)
公司出于對工程重要商務資料的保護及保證公司高層對經(jīng)濟活動開展情況有一動態(tài)詳細了解提供的一個系統(tǒng)，主要存放招投標過程文件、工程進度付款資料、工程合同文本等資料。
二、信息化管理思路
（一） 層級化分
擬將房地產(chǎn)項目成本管理的層級分為四級，各層級相互依賴，逐層遞進。
1.第四級涉及企業(yè)郵箱系統(tǒng)、文件傳輸共享系統(tǒng)、加密文件存檔系統(tǒng)三個子系統(tǒng)，主要是保留日常工作交流中的相關資料并及時將一些需要交互的商務技術文件及時上載至文件傳輸共享系統(tǒng)，并將已完成流程的正式商務文件歸檔到加密文件存檔系統(tǒng)。體現(xiàn)各事項可追溯性，相關文件可得性，相關干系人使用便利性，這是開展所有事項的基礎。所以，一定要保證其完整性、及時性，并做好歸納分類，便于查找。
2.第三級主要是指令系統(tǒng)，將第四級系統(tǒng)中，一些與費用相關的指令/索賠（包括選擇方案）遴選出，準確及時做出估算，并將擬發(fā)出指令的估算上載入系統(tǒng)，經(jīng)相關部門領導審核批準，決定方案是否實行及指令是否可發(fā)出。同時，需對第三級的估算與施工單位進行對賬整理，將達成一致的結論以及分段過程結算數(shù)據(jù)上載至此系統(tǒng)，并對此系統(tǒng)內(nèi)的“預期結算金額”欄做出更新，使得數(shù)據(jù)更加接近實際結算額。
3.第二級資金支出審批系統(tǒng)，主要是跟蹤合同金額及合同外變更索賠費用的使用情況。利用第一級控制系統(tǒng)提供的限額范圍申請資金支出預算額，經(jīng)批準后，用此預算額用來指導工程指令審批、變更索賠，并跟據(jù)施工過程中第三級系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)的變化，判斷能不能控制實際結算額。若發(fā)生不可預知的狀況，必須要調(diào)整資金支出預算額情況下，需征得最高權限者同意。
4.第一級主要是制定項目資金計劃，為整個項目設計一個的資金帽，用來控制整個項目的費用支出。資金計劃對第二級的每一個資本控制組都做出一個限額，由于工程方案可能調(diào)整及各種不可預知情況，可定期調(diào)整。然此限額設計最為重要，每次調(diào)增都需慎而又慎。這是整個工程成本管理的核心，是公司決策層最最關注的內(nèi)容之一。
以上這五個層級中，第一、二層級為業(yè)主決策層使用，若第二級某子項超出預算，則需重新申請新的資金支出預算額，同樣第一層級也需作相應調(diào)整。
為保證此總成本計劃的嚴肅性，第一層及一年調(diào)整一次，第二層級一月調(diào)整一次，并詳細記錄調(diào)整依據(jù)。若這兩層級調(diào)整較大，則說明資金計劃編制質(zhì)量不高，相關領導可被問責，需提出合理解釋。
（二）權限設計
工程施工中的每一個子項，都應有相關聯(lián)的干系人。信息化管理將項目干系人責權分配到每一個子項審批過程中，明確指出誰輸入、誰跟進、誰審批、誰輸出，動態(tài)追蹤事項每一階段狀況。因此，對每一事項開展過程中的干系人權限設計就顯得非常重要，既要保證事項審批流程規(guī)范、流暢，又要避免不相干的人參與審批或查閱相關文件，確保其重要信息不泄露。尤其一些機密的商務資料，若泄露出去，會對以后的結算談判工作非常不利。
權限一般分為查閱、審批。一般情況下，項目干系人權限是明確不可調(diào)整，系統(tǒng)會及時提醒下一階段的審批人參與進來。若多個人同時擁有某階段審批權時，為避免審批混亂，也可由上一層級領導指定某個干系人履行審批權限。
（三）流程控制
1.重點過程的流程設計
指令審批結算流程：指令正式發(fā)出前，建筑師編制指令草稿并上載文件傳輸共享系統(tǒng)。顧問及時根據(jù)草稿編制指令估算，業(yè)主成本部審核并經(jīng)相關成本部，工程部，設計部、財務部及公司領導審核通過后，由顧問將指令及估算額錄入指令審批結算系統(tǒng)中，再由建筑師正式發(fā)出。若是現(xiàn)場口頭指令，工程部審核后，可直接發(fā)出。要確保每個關聯(lián)指令包不大于一定金額（如10萬元，但嚴禁拆分指令以滿足資金要求）。否則，一定要通過指令審批結算系統(tǒng)走指令審批流程?？陬^指令執(zhí)行后，仍需由指令審批結算系統(tǒng)完善審批程序，可多個口頭指令打包成一個指令，再由顧問編制指令估算，完成審批后錄入指令審批結算系統(tǒng)中，再補發(fā)出作為結算依據(jù)。
資金支出審批流程，合同形成后，需在指令審批結算系統(tǒng)中開設一子項目，并對合同可能的變更作出預測，提出資金支出預算額，通過審批后，正式作為進度款、變更審批的依據(jù)。在施工過程中，新的指令發(fā)生后，其經(jīng)審批的估算額以及分階段完成的結算數(shù)據(jù)錄入指令審批結算系統(tǒng)后，各相關聯(lián)的系統(tǒng)中的相應數(shù)值也會調(diào)整，并會適時作出預警。
公司高層，在各系統(tǒng)的協(xié)助下，很容易就能掌握整個工程的實際開支運行狀況，有利于對系統(tǒng)各層級的子項進行風險評估，并及時調(diào)整公司決策。
2.流程控制注意事項
（1）要控制好各系統(tǒng)流程審批時限，避免太長耽誤工程施工。
（2）要提高估算精度，避免過大過小，使過程控制流于形式，而不能為決策提供有效參考。
（3）在指令實施后，要對指令進行評估，分批次定期與施工單位完成指令審核，減小了結算時爭議，也釋放了估算中的保守空間，使得預期結算額更接近實際結算額。
（4）要約束承包商提供索賠的時限，加強對不確定成本風險的控制，便于及時審核并將之納入到系統(tǒng)里去。
三、結論及展望
無論多么完善的制度最終都要落實到具體的執(zhí)行者身上，所以對執(zhí)行人管理是非常重要的事情，處理得好壞會影響到信息化的效果。整個系統(tǒng)初期投入較多，運行成本較高，IT部門的管理能力要相適應，公司須加強人員培訓。成本管控的粗細度增加，會增加員工的工作量，也可能會出現(xiàn)抵觸情緒。所以，制度執(zhí)行的好壞，一看公司高層的意志，二看中層的管理水平，三看執(zhí)行的人嚴謹程度。
信息化管理相對于傳統(tǒng)的管理有無可比擬的優(yōu)勢，整體效益的提升也顯而易見。然而，信息化管理一般是由多個子系統(tǒng)組成，每個子系統(tǒng)都是由一個相對獨立的軟件組成，不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互常需人工輸入，一些關鍵報表如各種商務月報表還需人工整理編制，影響了連貫性，也增加了交互過程中的數(shù)據(jù)錯失風險。
第4篇：合同審批及管理流程范文
合同管理指合同當事人為實現(xiàn)訂立合同的目的，根據(jù)本單位的實際情況，依據(jù)《合同法》等有關法律法規(guī)，開展的與合同的簽訂、履行、救濟、完成等一系列民事法律行為相關的管理。為更好的進行合同全面的管理，筆者認為應注重以下合同管理關鍵環(huán)節(jié)的內(nèi)部管理與控制：
1.上級機關下達的科研任務類合同。因此，對于科研類合同的評審，應有科研主管部門、財務審計部門的參與。而此類合同的條款多數(shù)比較固定少有改動，通常根據(jù)政府、上級機關、軍隊的模板簽訂，法律條款的審核工作略微簡單。
2.科研任務分包、技術外協(xié)類合同。因此，需要有科研主管部門、財務審計部門、質(zhì)量管理部門的參與。該類合同還要重視合同的起草工作，注意合同條款的約定應嚴于承接的科研任務合同或橫向技術服務合同。
3.采購合同?？蒲惺聵I(yè)單位采購類合同可分為儀器設備等固定資產(chǎn)采購和原材料采購，根據(jù)國家相關規(guī)定，科研事業(yè)單位固定資產(chǎn)購置需要在中央政府采購網(wǎng)完成，超過一定金額的，需要采取招投標方式完成，相關的采購流程完善，合同條款統(tǒng)一制定，對于此類合同可以相對簡化內(nèi)部評審流程，并由單位資產(chǎn)采購部門參加評審。原材料采購類合同，因采購次數(shù)多，形式比較固定，建議制定適合本單位采購要求的合同模板，簡化評審。
4.合作協(xié)議等框架類合同。簽訂此類合同一般為進行長期戰(zhàn)略合作，合同權利義務條款比較寬泛概括，多數(shù)未規(guī)定金額條款。此類合同如為科研協(xié)作類，重點關注合作的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，各部門的協(xié)調(diào)配合工作，應由科研管理部門參與評審。如為對外技術服務類，則應注意合同條款的起草，技術服務的內(nèi)容、知識產(chǎn)權歸屬、付款方式等條款的規(guī)定。因該類合同履行時間長，項目一般較大、甚至關系單位的未來發(fā)展，建議由單位相關負責人參與評審工作。
5.其他維持單位日常運作類合同。此類合同涉及范圍廣，但對單位的總體運作經(jīng)營的影響偏小，主要注意合同的起草審批工作，對于需要經(jīng)常簽訂的合同可以制作合同模板，簡化審批流程。
6.重視合同授權簽字審批及用印程序。合同自雙方當事人簽字、蓋章之日起生效。日常工作中，經(jīng)常發(fā)生由未經(jīng)法定代表人授權的經(jīng)辦人簽字，并加蓋無法人資格的業(yè)務部門章的現(xiàn)象，此類合同雖不致無效，但屬于效力待定合同，需要其法人追認后方生效。
7.重視合同執(zhí)行的監(jiān)督管理。很多單位在簽訂完合同后便覺得萬事大吉，不再重視合同的后期履行情況。而簽訂合同的最終目的在于實現(xiàn)合同履行、獲得履行成果。因此，應重視合同的執(zhí)行情況，定期對合同執(zhí)行情況進行檢查，遇到合同履行異常，組織有關部門聯(lián)合調(diào)查攻關，避免風險、減小損失。
8.合同檔案管理。合同執(zhí)行過程中，應及時對合同從簽訂到履行完成過程中產(chǎn)生的相關資料進行備案、歸檔。以便出現(xiàn)糾紛時，盡快收集取證及時維護自身權利，避免、減小不必要的損失。
二、完善科研事業(yè)單位合同管理的幾點建議
筆者結合實際工作中發(fā)現(xiàn)的問題，提出以下幾點關于科研事業(yè)單位合同管理內(nèi)部控制的建議，以供合同管理工作的參考。
（一）加強、完善全周期合同管理制度
合同訂立的過程涉及供應商的選擇、合同的起草、審批簽訂、履行等較多環(huán)節(jié)，風險防范工作有一定的難度，只有規(guī)范合同管理制度流程，有章可循，才能達到風險控制的目的，減少不必要糾紛或損失的發(fā)生。建立健全全周期合同管理制度應包括以下幾個方面。
1.建立合格供應商管理制度。合同管理部門應根據(jù)本單位對外簽訂合同的性質(zhì)，涉及的產(chǎn)品或服務的質(zhì)量要求，制定相應層級的供應商管理評審程序，對有意合作的供應商的主體資格、資信財政狀況、研發(fā)生產(chǎn)供貨能力等進行全方位評價。并建立合格供方名錄，完善入庫評審、復審、出庫、比選等制度程序。
2.建立合同審批評審制度。合同管理部門應對本單位的合同進行分類管理，制定不同審批層級的合同評審流程，抓大放小，優(yōu)化管理流程，重大合同應多部門聯(lián)合會簽或會議評審，并明確各參與評審部門的職責，只有建立層次清晰、分工具體、職責明確、程序規(guī)范的合同審批評審制度，才能使合同的簽訂、履行、監(jiān)督、糾紛處理等各個環(huán)節(jié)處于有效控制的狀態(tài)。
3.合同授權簽字及用印管理制度。合同授權簽字制度意在規(guī)避越權簽署合同的情形，應根據(jù)本單位的實際情況，分類制定合同的授權簽字程序，對于重大合同由法定代表人簽署，科研合同可授權分管科研的所領導或科技管理部門負責人簽署，一般事務性合同或數(shù)額較小、數(shù)量多的技術服務合同可授權業(yè)務部門負責人簽署。合同印章管理人員應嚴格審核合同簽署人權限，禁止在空白合同上加蓋公章或合同章，加蓋騎縫章防止合同內(nèi)容、頁碼被替換的現(xiàn)象發(fā)生，并妥善保管印章，做好用印登記工作。
4.建立合同履行監(jiān)督、糾紛處理制度。建立合同履行臺賬，及時跟蹤合同履行的進展，監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，并建立合同履行異常的報告機制，及時應變履行異常，第一時間搜集取證，避免合同糾紛的發(fā)生。
（二）加強合同管理信息化系統(tǒng)建設
運用信息化系統(tǒng)的便捷、高效、智能的特點，可以節(jié)省紙質(zhì)審批的人力物力資源，提高合同管理的效率。合同管理信息系統(tǒng)可涵蓋合同管理的全過程，建立從供應商管理、合同臺賬管理、合同審批評審程序、合同履行監(jiān)督程序的全生命周期管理。并應包含統(tǒng)計分析功能，便于相關部門統(tǒng)計數(shù)據(jù)，監(jiān)督檢查。另外，還應建立預警機制，監(jiān)督合同執(zhí)行的進度、合同分期付款時間節(jié)點的預警。
（三）重視合同管理信息系統(tǒng)與其他管理系統(tǒng)的對接科研事業(yè)單位的合同管理信息系統(tǒng)應與科研管理系統(tǒng)、資產(chǎn)采購管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)等相對接，實現(xiàn)資源、數(shù)據(jù)共享，信息有效融合，以合同貫穿整個項目審批全過程。避免各個管理信息化系統(tǒng)互為孤島，造成業(yè)務流程被分割，重復審批現(xiàn)象的發(fā)生。
三、結語
第5篇：合同審批及管理流程范文
1.1 做好各項目日常文件（內(nèi)部/外部）收發(fā)流程及記錄；指令申請單收發(fā)流程及記錄；及招投標、合同、變更、結算等會簽審批流程及記錄；合同/協(xié)議等用印審批流程及記錄。
1.2 做好各類文件、圖紙、招投標文件、合同會簽文件、變更會簽文件、結算會簽文件等資料的整理歸檔及重要文件掃描歸檔。
1.3 配合領導擬定部門管理制度和內(nèi)部工作流程，完成部門領導所交辦的其他合約相關工作（如部分設計、咨詢、配套類合同的招投標、定標、費用變更等工作）。
1.4做好部門領導安排的其他工作（如每周部門工作計劃和小結的收集及呈報）。
2.主要負責并完成的工作
2.1與設計部、項目部、協(xié)統(tǒng)部、資產(chǎn)運營管理中心等公司各部門配合做好各項目內(nèi)部文件收發(fā)（包括掃描、復印、存檔）及資料交接，及將相關文件（包括前期遺留文件）進行分類并交予相關領導安排工作。
2.2各項目之招投標名單會簽、招投標文件會簽、定標會簽、合同會簽、費用變更會簽、結算會簽、用印申請等審批流程的跟蹤及記錄，并將相關進度及時反映予部門領導及經(jīng)辦人。
第6篇：合同審批及管理流程范文
關鍵詞：旅行社；采購；內(nèi)部控制；管理
一、實施采購業(yè)務內(nèi)部控制的作用與意義
旅行社內(nèi)部控制制度是以旅游服務企業(yè)流程管理的方式控制企業(yè)風險，與風險管理的手段不同，但目標都是為了實現(xiàn)風險管理。對于旅游服務行業(yè)來講，采購成本是經(jīng)營成本中占比最大、最重要的一部分，與制造業(yè)、商業(yè)企業(yè)區(qū)別最大的一點在于，其采購的成本是服務，且這種服務具有很強的時效性，如果采購的內(nèi)容有所偏差或無法在有效的時間內(nèi)完成銷售，轉化為相應的收入，就會形成損失，這種無相應收入的成本支出會極大影響毛利率，降低企業(yè)經(jīng)營收益，因此，在采購環(huán)節(jié)對采購業(yè)務的有效控制和監(jiān)督成為旅游行業(yè)企業(yè)成敗的關鍵因素之一。加強旅游企業(yè)各項采購成本的有效控制，對于保證企業(yè)資本的有效運行和保護投資者的利潤最大化，具有重大意義。
二、采購業(yè)務的內(nèi)控流程及管理要點
（一）采購業(yè)務流程設計
科學的業(yè)務流程及順暢的運行模式是保證采購業(yè)務良好、規(guī)范運行的關鍵，同時，它對企業(yè)的風險評估、信息溝通及各項監(jiān)督行為都起到重要的作用。企業(yè)應根據(jù)實際情況及業(yè)務模式來設計采購業(yè)務流程：
首先，由各需求部門提出全年采購需求，采購管理部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)參考價格變化趨勢結合需求量編制全年采購預算。預算需充分考慮年度項目計劃、銷售季節(jié)性高峰、旅游變化趨勢及業(yè)務增長點，盡量使預算具備全局性、可行性、可控性的特點。
其次，采購管理部門按照采購計劃經(jīng)過供應商篩選、價格談判等環(huán)節(jié)與各大供應商制訂年度合作計劃或簽訂批量采購協(xié)議、大項目合作或意向協(xié)議等，將采購預算進一步落實。
再次，在采購預算完成后，即進入預算實施階段，對于采購預算內(nèi)的常規(guī)業(yè)務，由需求部門按照旅游團組業(yè)務發(fā)生的實際情況，向采購操作部門提出具體需求，具體到采購項目、人數(shù)、時間、路線等，由采購操作部門在ERP系統(tǒng)完成訂單申請、付款申請、訂單確認，團組回團后進行應付賬款的申請結算等一系列工作。
如因業(yè)務特殊需要，預算內(nèi)供應商及計劃量無法滿足的，需單獨詢價采購。由采購管理部完成供應商篩選、詢價、按條件擇優(yōu)確認訂單。采購操作部門按照已確認訂單情況提交《預算外采購申請》，并在ERP系統(tǒng)中進行采購訂單的一系列操作。
最后，由財務部門根據(jù)ERP訂單數(shù)據(jù)及相應的付款情況完成團組各項預付、應付賬款處理、成本結算，定期進行毛利率分析及出具績效考核數(shù)據(jù)等后期工作。
采購業(yè)務流程圖見圖1。
（二）采購業(yè)務內(nèi)部控制的關鍵點
1. 采購業(yè)務內(nèi)部互相監(jiān)督
企業(yè)應當建立管理的崗位負責制，明確相關部門和崗位職制、權限，確保辦理采購業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）采購計劃制定和審批執(zhí)行部門相分離：采購計劃由采購管理部制定，財務總監(jiān)、總經(jīng)理、總裁審批，財務部監(jiān)督執(zhí)行。采購操作部門申請計劃內(nèi)＼合同內(nèi)采購業(yè)務時由財務總監(jiān)監(jiān)控執(zhí)行情況，如超出計劃或與合同不符，需及時反饋修正或調(diào)整采購業(yè)務的實施。
（2）供應商篩選招標和采購執(zhí)行部門相分離：供應的選擇、評定，采購價格的談判、合同的簽訂由采購管理部經(jīng)辦，日常實際發(fā)生的采購訂單、付款、結算等工作由采購操作部完成。使得采購價格透明化，避免、資產(chǎn)流失。
（3）采購付款申請部門與審批部門相分離：審批部門依據(jù)采購計劃、合同或歷史采購價格數(shù)據(jù)對付款申請進行復核和審批，能夠有效減少因重大差錯、欺詐而導致?lián)p失。
（4）采購付款與成本結算崗位相分離：財務結算崗位對成本的結算是對采購付款審批流程和付款崗位操作的復核，如發(fā)現(xiàn)采購付款單審批流程缺失，或付款操作有誤都應對問題及時反饋、做出調(diào)整，對可能產(chǎn)生的損失進行彌補。
2. 付款結算流程控制
盡管旅游服務企業(yè)的規(guī)?？纱罂尚?，對結算流程的設置也不盡相同，但成本采購業(yè)務由需求部門發(fā)起采購操作部門實施采購管理部門審核總經(jīng)理審批的這一系列流程是必不可少的。每個環(huán)節(jié)都對保證采購資源的價值最大化起到重要的作用。
（1）采購業(yè)務的由需求部門發(fā)起，是因為需求部門根據(jù)市場銷售情況來判斷需要采購的量以及資源的各項屬性，比如酒店的標準、機票的時間、地接社的服務內(nèi)容，只有按需采購才能使采購量更加貼合銷售量，減少因過量采購未產(chǎn)生對應收入的采購損耗。
（2）采購管理部對采購操作部門生成的訂單情況進行審核，審核的依據(jù)同樣是全年的采購預算以及依靠對各供應商資源供應情況的了解，判斷該采購訂單是否是最優(yōu)方案。
（3）總經(jīng)理或同級別的企業(yè)管理者對采購業(yè)務進行最終的審批，對采購業(yè)務的把控也意味著對整體業(yè)務發(fā)展方向的把控，這項最終的審批也是至關重要的。
3. 采購合同管理
采購合同是采購活動過程的重要文件，不僅是合同雙方權利、義務的主要體現(xiàn)，也是采購結果的最終見證，還是對采購活動進行監(jiān)督管理的重要依據(jù)，若訂立不當可能會導致合同糾紛和法律風險，對企業(yè)和經(jīng)濟效益和合法權益造成威脅。對采購合同應從幾下幾個方面進行管理。
（1）采購合同應由采購管理部門，按采購業(yè)務分類、由熟悉采購業(yè)務的人員依據(jù)孰優(yōu)原則，對供應商進行篩選、比價、洽談等，以保證企業(yè)利潤最大化。
（2）采購合同訂立需有相應的流程規(guī)范，結合合同專用章管理制度，對訂立合同文本、審批合同內(nèi)容、簽訂合同蓋章等不相容職務進行崗位分離，以保證合同的真實性、合法性。
（3）對采購合同進行動態(tài)管理，關注執(zhí)行過程中的情況變化，進行跟蹤管理，及時對合同修改、變更、補充或中止。
三、內(nèi)控管理實施中的問題及解決策略
1. 對采購風險的客觀性認識不足，風險意識不強
目前，旅游服務企業(yè)對采購業(yè)務風險的認識不足，風險管理意識不強是產(chǎn)生采購業(yè)務風險的主要因素之一，其主要問題就是對內(nèi)控管理的疏松。企業(yè)經(jīng)營者對采購風險缺乏足夠了解，風險防范意識不強，不能從根本上把握風險的本質(zhì)，認為只要完成采購業(yè)務，就不會產(chǎn)生風險，從而加大了采購風險發(fā)生的可能性。例如：2015年某大型旅行社大力開展印尼巴厘島旅游業(yè)務，承包某航空公司成都直飛巴厘島的包機，包機合同中對旅行社違約條款限制比較嚴格，任何原因?qū)е碌娘w機延誤或無法正常飛行導致的損失均由承包方承擔。該旅行社在簽訂合同前沒有經(jīng)過全面的風險評估，認為境外巴厘島旅游航線各大旅行社近幾年經(jīng)營都比較穩(wěn)妥，違約條款不太會派得上用場。但意外的是7月受印尼東爪哇的拉翁火山噴發(fā)的影響，巴厘島、龍目島與爪哇島多個機場關閉，導致大量旅客滯留，旅行社不但要面對游客的索賠，更需照常支付包機款，這一項目可謂損失慘重。從這一事例我們可以看到，強化風險防范意識，加強采購業(yè)務的內(nèi)控管理，是企業(yè)規(guī)避風險，保證企業(yè)安全穩(wěn)健發(fā)展的重要保證。
2. 崗位設置及內(nèi)部監(jiān)督職能不完善
部分旅行社企業(yè)能夠認識到采購業(yè)務風險性及重要性，傾向于安排比較信任的員工或者領導親自負責采購業(yè)務，但沒有通過不相容崗位的分離設置來起到內(nèi)部監(jiān)督的職能，殊不知脫離了監(jiān)督的采購業(yè)務是十分危險的，長此以往，在利益的驅(qū)使下必然會產(chǎn)生舞弊，損害企業(yè)利益的同時更加大了經(jīng)營風險，是所有企業(yè)管理員都不愿意見到的。針對企業(yè)的業(yè)務特點，有針對性的崗位設置，有效的內(nèi)部監(jiān)監(jiān)督，是采購業(yè)務順暢開展，企業(yè)良性發(fā)展的重要前提和必要手段。
3. 績效考核制度
很多企業(yè)的管理者認為，績效考核制度只適用于銷售部門，銷售部門業(yè)績的完成情況易于量化考核，績效評估有利于業(yè)務增長，但事實上，采購部門對于供應商管理的績效對旅行社企業(yè)的整個業(yè)務鏈都有很大的影響，采購環(huán)節(jié)的有效控制是降低企業(yè)成本，保證資源供應的重要前提。也有一些經(jīng)營者能夠認識到采購業(yè)務績效管理的科學性，但由于沒有清晰的量化指標，難以判斷采購部門的業(yè)績好壞。
針對這種情況，首要任務是建立采購部門的工作標準及考核指標，對采購業(yè)務的考核與衡量不僅要關注節(jié)約成本的方面，更要從采購業(yè)務完成的及時性、供應商提供服務質(zhì)量的滿意度、取消團組損失的控制率、等幾個方面綜合評估。
4. 內(nèi)控制度不斷完善，定期評估，查找漏洞
內(nèi)部控制度的建立和規(guī)范工作并不是一勞永逸的，僵化的制度勢必會在業(yè)務的不斷變化過程中使內(nèi)部控制機制產(chǎn)生漏洞或流于形式，造成流程的冗繁同時也使業(yè)務失控。
因此，定期的內(nèi)控制度評價非常關鍵，審核是與內(nèi)控制度有效執(zhí)行相輔相成的。企業(yè)的內(nèi)部審計評價部門定期從業(yè)務的多樣性、變化性的角度出發(fā)，建立內(nèi)部評價指標體系，站在綜合評價基礎上，對現(xiàn)行的操作及管理制度進行分析和研究，發(fā)現(xiàn)流程的問題，其中屬于流程微調(diào)可以修改完善的，要及時進行修訂，屬于制度缺陷造成的，要盡快發(fā)現(xiàn)并上報，制訂解決方案。
參考文獻：
[1]宋建波，內(nèi)部控制與風險管理[M]. 中國人民大學出版社，2012.
[2]許國才，企業(yè)內(nèi)部控制流程手冊[M].人民郵電出版社，2012.
第7篇：合同審批及管理流程范文
1）建立健全合同管理的規(guī)章制度是核心內(nèi)容。
沒有規(guī)矩不成方圓，沒有規(guī)章或制度不完善就是無序管理。合同管理亦無例外。神華準能公司面對合同數(shù)量多、類別復雜的現(xiàn)狀，結合公司合同在財務管理和審計管理中的重要性，依據(jù)國家相關法律法規(guī)《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國招標投標法》和神華集團合同管理制度和辦法，制定了《神華準格爾能源有限責任公司合同管理辦法》、《合同決策權限及事權流程》、《公司招投標管理辦法》及合同統(tǒng)一編號規(guī)則等《規(guī)章制度》，并及時修訂完善，有效地避免和減少了合同風險，近3年來，經(jīng)公司合同審批系統(tǒng)流程審查后的合同沒有出現(xiàn)大的合同糾紛，取得了預期實效。
2）嚴格執(zhí)行簽訂合同的依據(jù)是剛性原則。
《合同》是“平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協(xié)議”。這是我國《合同法》中明確給出的定義。在企業(yè)中，大多涉及的是經(jīng)濟合同，簡單地可以理解為“在企業(yè)經(jīng)營活動中，合同當事人一致的意思表示”。對于國有企業(yè)而言，一定要體現(xiàn)的是“法人的意思表示”，而決不能也不允許出現(xiàn)“個人的意思表示”。因此，在合同管理的過程中，明確簽訂《合同》的依據(jù)是必要而且是必須的，在具體操作過程中，不能隨意改變，不能視為可有可無，必須執(zhí)行“剛性原則”。在這一環(huán)節(jié)上，除嚴格執(zhí)行國家有關法律規(guī)定的簽訂“合同”的依據(jù)外，根據(jù)合同標的額或科研合同的性考慮，分類制定并規(guī)范了簽訂“合同”的依據(jù)及步驟，如《招投標項目方案審批單》、《招投標項目費用審批單》、《招投標項目預算價格審批—即獲得招標控制價》、《會議紀要》、《安全資格證書》、《招標開標、評標、定標及簽字記錄》、《中標通知書》、等，嚴格執(zhí)行《中華人民共和國招投標法》及《中華人民共和國招投標法實施細則》，根據(jù)公司合同審批權限及事權流程將待審合同文本及附件上神華法務管理信息系統(tǒng)審批，審批合格下線后，打印合同審批單，即可簽訂合同。這不僅杜絕了隨意簽訂合同現(xiàn)象的發(fā)生，而且也營造了公平競爭的環(huán)境，并在一定程度上減少了腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。
3）加強簽訂合同的過程控制是合同管理的必要環(huán)節(jié)。
合同履行的前提是合同簽訂。合同當事人在意思表示一致后，需采取一定的形式明確下來，我國《合同法》明確當事人訂立合同可采用口頭形式、書面形式和其他形式3種。但在企業(yè)的合同管理中，大多企業(yè)均采用書面形式作為合同訂立的唯一方式，目的是為了減少不必要的合同糾紛并有據(jù)可查。在國有企業(yè)中，往往合同訂立是一個比較長的過程，涉及的部門多，經(jīng)手的人員多是一個顯著特點，如何采取必要的手段和措施，加強過程控制，縮短合同簽訂的時間，為提早進入合同實質(zhì)性的執(zhí)行階段，是合同管理的必要環(huán)節(jié)。神華準能公司為加強簽訂合同的過程控制，采取了“規(guī)范流程，明確每個環(huán)節(jié)的完成時限”、“運用合同管理系統(tǒng)軟件，采用信息化管理手段”和“定期考核獎罰和問責制”3項舉措，收到了明顯的效果。
4）明晰要約方的履行主體是合同管理的中心環(huán)節(jié)。
《合同》一經(jīng)訂立，就明確了要約方和受要約方為合同的履行主體。就神華準能公司而言，絕大多數(shù)的合同都是作為要約方而履責的。縱觀合同管理的整個鏈條，至少包括合同總則、合同管理部門及其職責、合同的洽談與起草、合同的審查、合同簽章成立、合同履行、合同變更和解除、合同專用章和授權委托書管理、合同編號、合同統(tǒng)計與合同檔案、合同業(yè)務的經(jīng)濟監(jiān)督與合同信息的保密及罰則等，合同履行過程是整個鏈條的中心環(huán)節(jié)。在合同履行過程中，相關技術人員要分階段對履行情況進行質(zhì)量檢查驗收，按合同條款嚴格把關，驗收合格出具驗收報告，不合格按條款進行追責處理。合同管理可以說是一個系統(tǒng)工程，尤其在國有企業(yè)中，涉及的部門和單位往往有好幾個，但真正的主體應該是負責合同執(zhí)行的部門或單位，只有使這些部門或單位的與合同相關的管理者、技術人員明確合同的具體內(nèi)容，增強他們的法律意識，嚴格按合同約定履行各項職責，才能按合同的預期完成既定目標。
5）開展“合同執(zhí)行情況評估分析”是合同管理的必要組成部分。
開展“合同履行情況評估分析”是合同管理的最后環(huán)節(jié)，也應是必要的組成部分，只有這樣，才能實現(xiàn)合同管理的完整性，同時達到管理逐年提升的目的。神華準能公司各種“合同”每年至少幾百個甚至上千個，對所有合同執(zhí)行情況進行分類評估分析，找出閃光點和存在的問題，制定相應的措施，不斷完善和修訂不適應的《管理制度》和《流程》。具體開展評價分析時，可以按照總體評價、合同類別、合同決策權限、合同招投標情況、合同管理的逐個環(huán)節(jié)、專項分析及合同的必要內(nèi)容分別進行，統(tǒng)一運用分析，提出整改建議和采取措施。
2結語
第8篇：合同審批及管理流程范文
關鍵詞：煤炭；物流貿(mào)易；信息化；工作流
一、前言
煤電作為我國經(jīng)濟社會發(fā)展的基礎性能源產(chǎn)業(yè)，長期以來一直在國家計劃控制下穩(wěn)步發(fā)展。近年來，隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，煤電紛爭和博弈的矛盾日益尖銳。此種境況已成為每年入秋以來中國煤炭能源領域的最大新聞。如何才能從根本上解決煤電紛爭的尖銳矛盾，如何才能保證中國煤炭能源的安全和有效供給。煤炭物流貿(mào)易體系的有效運轉已經(jīng)成為解決這一矛盾的重要保障。加快物流信息系統(tǒng)網(wǎng)絡化建設，實現(xiàn)物流信息化成為必然趨勢。依托企業(yè)資源管理系統(tǒng)平臺，建立與現(xiàn)代物流發(fā)展相配套的物流信息系統(tǒng)，并與遍布全國乃至全球的采購網(wǎng)和客戶服務網(wǎng)對接，建立功能齊全、資源共享、服務便捷的物流服務網(wǎng)絡，以客戶訂單信息流帶動配送物流的實現(xiàn)，打造企業(yè)基于“市場鏈”的物流貿(mào)易平臺。
二、煤炭物流信息化存在的主要問題
近年來，煤炭企業(yè)在信息化建設方面做了大量工作，利用現(xiàn)代化信息技術，加強信息系統(tǒng)的開發(fā)應用，一定程度上推動了現(xiàn)代信息化物流運行體系等方面的工作。但是，大多數(shù)企業(yè)沒有真正實現(xiàn)對物流貿(mào)易的綜合信息化管理，市場上也缺乏針對煤炭企業(yè)設計的物流貿(mào)易綜合信息化管理系統(tǒng)，而且在物流貿(mào)易運行過程中還普遍存在以下問題：
1.缺乏業(yè)務決策分析、規(guī)劃能力，對重要項目潛在風險不能及時預警。
2.缺乏信息共享，各業(yè)務分公司與職能部門之間，信息不能共享，重復工作較多。
3.業(yè)務流程不規(guī)范，合同、物流、資金管理脫節(jié)。
4.資金、庫存管控力度較低。
5.報表統(tǒng)計繁瑣，各業(yè)務公司于財務部及其他職能部門之間，統(tǒng)計數(shù)據(jù)差別較大。
三、煤炭物流信息化的預期目標
為解決煤炭物流信息化存在的問題，系統(tǒng)建設需要將企業(yè)的客戶、合同、資金、設備、采購、銷售、物流運輸?shù)雀鞣N資源充分調(diào)配和平衡，以解決企業(yè)內(nèi)部分散、孤立的“信息化孤島”；通過Intrant和Internet連接到一起，實現(xiàn)企業(yè)由相對封閉走向開放的轉變；在經(jīng)濟效益方面，能夠為企業(yè)減少庫存、加快資金周轉、提高生產(chǎn)效率、降低成本、提高客戶滿意度等方面提高強有力的支持；同時為高層管理人員經(jīng)營決策提供科學的依據(jù)，提升對市場迅速做出反映的能力。通過煤炭物流信息化建立規(guī)范的供應鏈流程，實現(xiàn)各貿(mào)易部門的數(shù)據(jù)共享，使各貿(mào)易部門領導及時了解貨物、資金、票據(jù)、合同執(zhí)行等情況，使公司領導及時了解銷售收入、利潤等情況。具體應用目標如下
預算管理實現(xiàn)的目標：通過制作業(yè)務預算，對合同執(zhí)行情況、毛利潤的未來進行展望；通過制作資金預算，使財務部能提前制定資金準備計劃；
合同管理實現(xiàn)的目標：實時了解與客戶及供應商的合同簽訂及執(zhí)行情況；實時了解合同的補充協(xié)議的歷次變更情況。
物流管理實現(xiàn)的目標：通過下達指令的方式加強了各分公司對貨物的嚴格管控；實時了解各站臺、港口、倉庫的庫存情況。
資金管理實現(xiàn)的目標：實時了解與客戶及供應商的往來款收付情況；實時了解與客戶及供應商的票據(jù)開具情況。
信用額度管理實現(xiàn)的目標：實時監(jiān)管客戶信用額度情況，有效降低客戶信用風險；實時提醒客戶信用額度情況，提升客戶管理水平。
四、物流信息系統(tǒng)構成框架
為了能夠?qū)崟r管理公司業(yè)務，實現(xiàn)公司資源共享,節(jié)能減排，提高企業(yè)工作效率。煤炭物流系統(tǒng)包括業(yè)務管理子系統(tǒng)、客戶信用管理子系統(tǒng)、用戶權限管理子系統(tǒng)、代碼管理子系統(tǒng)等。
1.業(yè)務管理子系統(tǒng)主要是對內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務交易過程中涉及到的各種內(nèi)部和外部單據(jù)，按照貿(mào)易類型、業(yè)務流程在系統(tǒng)中進行準確、及時的錄入，通過方便快捷的數(shù)據(jù)查詢和強大的數(shù)據(jù)分析功能，為公司日常管理、各種戰(zhàn)術、戰(zhàn)略決策提供有效依據(jù)和幫助。其操作模塊包括項目管理、合同與單證管理、物流管理、資金管理、審核批準、數(shù)據(jù)分析、系統(tǒng)維護。
2.客戶信用管理子系統(tǒng)將鄧白氏國際著名管理咨詢公司對貿(mào)易業(yè)務管理、風險管理、客戶資信評估等先進的管理思想融入信息系統(tǒng)設計之中，主要是通過對客戶進行客戶信用等級與信用額度的評估，來有效提高客戶服務質(zhì)量，降低交易風險。其操作模塊包括客戶信息維護、評估和決策、系統(tǒng)指標維護。
3.代碼管理子系統(tǒng)主要是對系統(tǒng)基礎資料，如公司名稱、用戶、部門、幣種、貨幣兌換率、單位名稱、國家、地區(qū)、國內(nèi)外基本港、包裝方式、價格條款、付款條款、結匯（付款）方式、企業(yè)類型、運輸方式、貨柜類型、貨品分類、保險條款、職位、庫存調(diào)整原因、貨品海關H.S.編碼、貿(mào)易性質(zhì)等進行統(tǒng)一的維護和查詢平臺進行管理，保證公司信息資源規(guī)范，并充分共享。
4.用戶權限管理子系統(tǒng)主要是通過對用戶的基本信息管理和用戶的權限管理，包括操作權限，數(shù)據(jù)權限等管理，達到對所有應用系統(tǒng)用戶進行統(tǒng)一管理的目的，使所有應用系統(tǒng)的用戶及權限的管理標準化，統(tǒng)一化。
五、以工作流推動的物流業(yè)務設計
一般的信息管理軟件都是靠用戶從菜單項中找出需要工作的窗口，稱之為“拖動式管理”。這種管理方式需要用戶主動去發(fā)現(xiàn)，其缺點是很容易忘記或者丟失需要完成的工作，對管理工作容易造成反饋不及時、信息滯后，從而延誤最佳的決策時機。
在物流信息化的管理模式上加入工作流、審批流的理念， 將改變傳統(tǒng)的拖動式管理。系統(tǒng)將需要審批的單據(jù)自動匯聚到首頁，用戶一打開系統(tǒng)就能看到需要處理的工作，能及時收到各級人員的信息，并通過系統(tǒng)進行信息的處理和反饋，即“推動式的管理”。
在這種以工作流為基礎的物流系統(tǒng)設計中，用戶能夠根據(jù)自己管理模式自定義單據(jù)的審批流。提高企業(yè)對單據(jù)數(shù)據(jù)的管理規(guī)范化，使企業(yè)審批流程清晰，提高單據(jù)審批的效率。機構或人員變動時無需修改軟件，企業(yè)能夠快速地調(diào)整單據(jù)的審批流程。只要有單據(jù)審批，當上一個環(huán)節(jié)審核完畢后，系統(tǒng)會自動將單據(jù)發(fā)送到下一個審批人，督促審批。制單人或各個審批環(huán)節(jié)的人員可以隨時查看審批的過程及狀態(tài);只要具有同等角色或者權限的人都能夠共享到單據(jù)處理的信息，以便讓相關人員都能夠知道某項工作的進展。企業(yè)的工作流變得更加清晰流暢了，而且根據(jù)分析各個流程環(huán)節(jié)的滯留時間可以針對性地進行管理上的加強和流程再造，這樣對企業(yè)的管理就能夠做到高效管理。
第9篇：合同審批及管理流程范文
[關鍵詞] 地震資料；處理；解釋；生產(chǎn)管理系統(tǒng)
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 04. 020
[中圖分類號] F272.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）04- 0035- 02
1 地震資料處理解釋生產(chǎn)管理系統(tǒng)需求
長慶分院以地震資料處理解釋研究為生產(chǎn)主業(yè)，承接中石油內(nèi)外及國際油氣勘探資料處理及解釋項目。承接項目以合同形式確定，項目有多條二維測線或幾個三維區(qū)塊構成，在承擔項目后，由生產(chǎn)管理部門下達生產(chǎn)任務，生產(chǎn)任務下達時已經(jīng)確定了項目承接部門、項目組負責人、項目組成員、項目涉及測線的相關信息及項目要求。項目實施部門接到生產(chǎn)任務書后根據(jù)項目的具體要求進行項目設計，項目設計分為項目工作流程設計及質(zhì)量控制設計與工作進度3個方面。地震資料處理及解釋工作都具有不同工作流程順序。具體一個項目應該應用哪些流程都應該有項目實施人員進行設計。項目設計經(jīng)過審批后項目方可實施。為了確保處理解釋工作質(zhì)量，在關鍵的工作流程上設置有質(zhì)量檢查點。根據(jù)工作步驟的重要性質(zhì)量檢查點又設置為項目級、部室級與分院級3級。在項目檢查時項目級的質(zhì)量檢查人員只能對自己負責的項目進行檢查。部室級的質(zhì)量檢查人員只能對本部室的項目進行質(zhì)量檢查。分院級的項目檢查人員可對單位所有項目進行質(zhì)量檢查。系統(tǒng)需要支持以上業(yè)務需求，在業(yè)務執(zhí)行人申請質(zhì)量檢查后系統(tǒng)能夠通知質(zhì)檢人員進行質(zhì)檢。質(zhì)檢人員的質(zhì)檢情況可及時地通知反饋給申請人員。通過質(zhì)量控制能夠建立起生產(chǎn)運行動態(tài)表。從生產(chǎn)運行表上可以查詢項目的成員、任務執(zhí)行、質(zhì)檢執(zhí)行的具體情況。
2 系統(tǒng)設計
2.1 合同管理
為了便于相關合同信息傳遞查閱和管理，系統(tǒng)具有合同管理的功能，用合同信息表與合同文件信息表兩個數(shù)據(jù)表存放。合同文件信息表存放合同上傳文件的目錄信息，合同文件存放在系統(tǒng)指定的文件夾中。合同文件的命名由系統(tǒng)自動命名，文件原有的名稱可以放在備注中。合同信息表與合同文件信息表中的狀態(tài)字段都具有編輯、兩種狀態(tài)，編輯狀態(tài)的記錄，編輯人員本人可修改。后的信息只有管理員可以修改。其他人不得修改。合同管理在項目管理與任務中都將使用。
2.2 項目管理
在具有合同的情況下可以進行項目管理。根據(jù)不同的分類方法項目可以分為多種類型。為此在項目信息表中具有項目類別、項目類型、項目管理類型3種分類方法。管理類型分為油田重點項目、公司重點、集團重點及分院項目 。 項目類別分為解釋項目、 處理項目、 一體化項目、其他研究項目。項目狀態(tài)具有編輯、實施、關閉3種狀態(tài)，處于編輯狀態(tài)的項目項目管理者本人可以刪除、可以及提交、或在項目結束時關閉項目。修改關閉后的項目，刪除執(zhí)行或關閉后的項目需要特殊的系統(tǒng)權限。項目管理存放項目的一般信息。根據(jù)項目可以查看到與項目相關的合同。以便于項目執(zhí)行人員按照合同要求執(zhí)行合同。
2.3 生產(chǎn)任務下達及審批
任務書具有編輯、待批、已審3種狀態(tài)。任務書由生產(chǎn)科研辦生產(chǎn)管理崗位的人員，生產(chǎn)任務書可以多次編輯，在后進入待批狀態(tài)，經(jīng)過生產(chǎn)主管領導審批后生效。審批不通過的任務書直接反饋給制作人。待審批任務書及需要修改的任務書都具有任務警示提示，操作人員登錄后系統(tǒng)待辦任務中可以看到。 任務書還可能變更，任務書變更需要注明變更的原因。變更的任務書需要有系統(tǒng)填寫先前任務書的系統(tǒng)編號到任務變更書中。
在進行任務時可以填寫項目的子任務，也可以不填寫項目子任務。在任務時人知道項目子任務的情況下，填寫子任務。如果任務人不知道具體的項目子任務情況項目人不填寫項目子任務。項目子任務一般有項目長填寫經(jīng)過管理人員審核生效。子任務表中的工作量在任務表中系統(tǒng)自動進行解釋工作量與處理工作量的合計。每個項目都具有項目組成員，一般有1～2名的項目長，有的還會有副項目長。項目組成員及項目組成員的分工由項目長，項目承擔部室的部室長、分院主管領導進行維護。項目組成員記錄在添加的當天可以有具有維護權的用戶進行刪除，超過一天的不得刪除只能修改成員狀態(tài)。成員狀態(tài)具有“在團”、“離團”兩種狀態(tài)。對于修改成員狀態(tài)的需要注明退出原因。
2.4 項目設計
在項目啟動后項目長負責項目設計，項目設計具有多個文檔資料。項目設計常常需要開會集體討論審批。項目設計采用項目設計表與項目設計明細表存放信息。項目設計表與項目設計明細表都具有狀態(tài)字段，他們都具有“編輯”、“”兩種狀態(tài)，沒有之前為編輯狀態(tài)，編輯狀態(tài)的項目設計與項目設計明細可以有錄入人員本人修改或刪除。狀態(tài)的項目設計及項目設計明細只能有特殊系統(tǒng)管理權的用戶進行刪除。項目設計及項目設計文檔查詢設3種查詢權限，一般用戶可看到項目設計及項目設計文檔的目錄信息。項目組成員可以查看項目設計及項目設計文檔的詳細信息。具有項目設計查詢權的用戶可以查詢?nèi)魏雾椖吭O計及項目設計文檔資料，同時可下載項目設計文檔資料。項目計劃是項目設計的一項重要內(nèi)容，系統(tǒng)根據(jù)項目的類型可設置項目質(zhì)量控制點。質(zhì)量控制點對應于項目進度，制作項目計劃就是根據(jù)項目實施周期將項目各質(zhì)控點計劃分配設置在項目計劃進度表中。一個項目可能對應于多條測線，在每條測線都完成某個質(zhì)量控制任務時則對應的項目視為完成了項目對應的進度。系統(tǒng)實現(xiàn)中項目計劃的完成時間不需要人工干預，在質(zhì)控點完成相應的質(zhì)控審批后，系統(tǒng)自動填寫項目進度。如果一個項目具有多條測線，項目的整體進度會受最后一條測線的影響，項目計劃實施進度將反映這項目各任務中進度最慢一條測線的進度。項目計劃可以用圖形顯示方式項目的實施進度。項目設計進度計劃需要審批，處于編輯狀態(tài)的項目進度計劃可由制作人修改，提交后制作人不得修改。項目計劃審批與系統(tǒng)任務警示相連接。審批不通過時直接將設計打回到設計者的桌面。同時進行任務警示。
2.5 項目控制設計
質(zhì)量控制分為三級控制，三級質(zhì)量控制分別是項目級、 部室級、分院級。一個項目對應于多條測線，項目質(zhì)量控制設計是對項目而言的，在執(zhí)行中除了不涉及地震測線的項目外，項目都使用到地震測線。在質(zhì)量控制時都是具體到每條測線進行質(zhì)量控制。不同的項目由于研究目的不同，設計的質(zhì)量控制流程可能不同。系統(tǒng)實現(xiàn)中采用了3張數(shù)據(jù)表存放質(zhì)量控制信息。質(zhì)控人員表存放質(zhì)控人員信息，該表包括人員部室信息，人員的審批級別等信息。項目設計質(zhì)控信息表用于存放針對各項目的質(zhì)檢點的，每個項目設計有多少個質(zhì)控點，對應的在該表中就有多少條數(shù)據(jù)記錄。根據(jù)工作流程質(zhì)控點具有一定的順序。質(zhì)控信息表存放項目的質(zhì)控記錄。項目質(zhì)控設計經(jīng)過審批后才能生效，質(zhì)控設計審批分為兩級審批有承擔項目的部室長與分院領導兩級。質(zhì)控設計在提交前，處于編輯狀態(tài)，設計提交后由承擔項目部室領導與分院領導進行審批。提交后的與審批后的質(zhì)控設計除管理人員外任何人不得修改。質(zhì)量控制設計提交后系統(tǒng)提供任務警示通知相關人員進行業(yè)務處理。部室長不得審批其他部室的項目質(zhì)控設計。如果審批人將設計打回，可將設計直接打回到提交人的桌面，同時進行任務警示提醒設計人。系統(tǒng)將質(zhì)控設計審批記錄存放在質(zhì)控設計審批記錄表中，該表記錄質(zhì)控設計的提交時間、審批時間、審批人和審批結果信息。
2.6 項目質(zhì)量控制
項目子任務表中每個執(zhí)行者都承擔一些測線任務，在需要質(zhì)控時執(zhí)行人可提交測線申請質(zhì)控，申請人提交時系統(tǒng)計算出測線的質(zhì)控點位置以及當前質(zhì)控點的級別，系統(tǒng)同時可將進行質(zhì)控的消息任務警示給相關的質(zhì)控人員。質(zhì)控人員完成質(zhì)控時，系統(tǒng)可以根據(jù)項目質(zhì)控設計表中當前質(zhì)控點的級別通知下一個質(zhì)控人進行質(zhì)控。如果測線完成了當前質(zhì)控點質(zhì)量控制任務，系統(tǒng)判斷項目所有測線是否都已完成該質(zhì)控點的所有質(zhì)量控制任務，如果項目所屬測線均完成該質(zhì)控點質(zhì)量控制系統(tǒng)根據(jù)質(zhì)控提交時間自動填寫項目設計計劃進度表中對應點的實際完成時間。質(zhì)控不通過時系統(tǒng)將不通過信息直接通知到之前的質(zhì)控者與申請人。不論質(zhì)控通過與不通過，質(zhì)控信息都通知申請人。
