電力工程項目與管理精選(九篇)

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第1篇：電力工程項目與管理范文

[關(guān)鍵詞]電力工程，項目，管理

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）29-0113-01

0.引言

隨著我國經(jīng)濟實力不斷加強的情況下， 探討電力工程項目管理對于電力行業(yè)來說顯得十分重要，并且也具備強大的現(xiàn)實意義。由于電力行業(yè)的特殊性，對相應(yīng)的項目管理進行改善和提高，是促進電力企業(yè)發(fā)展，提高電力服務(wù)的良好途徑。

1.電力工程項目特點及管理現(xiàn)況

1.1 電力工程項目特點

由于電力行業(yè)區(qū)別與其他行業(yè)。其為壟斷競爭態(tài)勢，具有突出的行業(yè)特征：資金聚集、技術(shù)密集、質(zhì)量要求高、相應(yīng)配套設(shè)施多、合作企業(yè)多、項目建設(shè)周期長、項目分布廣泛并且規(guī)模較小、每個項目的施工單位人員素質(zhì)不等。

1.2 電力工程項目管理現(xiàn)狀

電力行業(yè)壟斷性質(zhì)，其每個電力公司都有自己的產(chǎn)業(yè)，有獨立的施工人員和團隊。目前電力行業(yè)仍然采用的這種管理模式，項目法人不愿意將投資、進度、合同管理等關(guān)鍵性文件和施工交予第三方監(jiān)理人員。在名義上，監(jiān)理人員是履行著四控制、兩管理、一協(xié)調(diào)的工作，但是實際上電力企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險，只讓其擁有著質(zhì)量控制的權(quán)利。直到現(xiàn)在出現(xiàn)了安全事故，電力企業(yè)才將安全控制工作轉(zhuǎn)交了監(jiān)理人員。

在項目施工中，監(jiān)理人員的工作便是負責(zé)項目施工階段的一協(xié)調(diào)、兩管理、四控制的工作。在電力工程項目中首先是建設(shè)任務(wù)較為繁重，前期的項目調(diào)研工作沒有辦法做到十分仔細；其次相應(yīng)的設(shè)計單位任務(wù)中，項目的質(zhì)量已經(jīng)無法保障；再次項目物資準備還無法保障?，F(xiàn)在施工單位的任務(wù)非常繁重，分包、轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象十分常見。這都對電力工程項目管理帶來了麻煩，更為嚴重的是影響項目的施工質(zhì)量。傳統(tǒng)的工程管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)目前發(fā)展迅速的電力工程。歸結(jié)主要缺點有：管理成本高，建設(shè)周期長，項目變更和索賠費用較高，明確成本投入后只能在有限的承建商中進行選擇。

2.電力工程項目的成本管理分析

成本和利潤息息相關(guān)，電力項目成本管理由資源計劃編制、成本估算、成本控制三個階段構(gòu)成，在進行成本估算時，需要引起注意的是：

①正確不合適為批準的計劃或者是變更計劃計入到成本基準中；

②成本核算的要素及變更通知到相關(guān)人員；

③確保所有變更記錄都編制在成本基準計劃中。

電力工程項目成本管理范圍較為廣，究其根本，就是要在保證項目質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，采用一系列的手段和方式來糾正偏差，將每一項成本都控制在計劃范圍之內(nèi)，確保成本計劃的實現(xiàn)。

2.1 影響項目成本因素分析

項目施工成本控制因素有很多，只要與工程的施工質(zhì)量、項目建設(shè)周期、材料人工價格、項目管理水平。管理水平又包含了施工企業(yè)的管理水平，也包含了建設(shè)單位的管理水平。管理不善會造成預(yù)算成本發(fā)生誤差，資金或者是原材料供應(yīng)出現(xiàn)問題，造成工期延后，人工浪費等。

2.2 電力工程項目的成本控制

電力工程項目的成本控制方法主要分為偏差控制、制表分析、進度-成本同步控制、施工預(yù)算控制等方法。在施工成本控制中，一般是按照施工預(yù)算來進行收支計算，實踐證明這是最為有效的成本控制方式。

3.電力工程項目的質(zhì)量管理分析

電力工程項目質(zhì)量也是老生常談的話題，其由質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制組成，在確定質(zhì)量方針之后，在質(zhì)量體系中進行計劃編制，同時在施工中進行質(zhì)量控制、質(zhì)量提高，使其能實施全面的管理智能活動。

對電力工程項目而言，項目質(zhì)量是受到相關(guān)的法律、法規(guī)、技術(shù)標準等約束和規(guī)定的。項目工程的安全、適用、經(jīng)濟等都是必須要達到一定的標準后才能進行驗收。

3.1 電力工程項目質(zhì)量需求分析

質(zhì)量目標和質(zhì)量標準組成了電力工程項目質(zhì)量需求。由于電力工程建設(shè)具有其技術(shù)密集性特征，設(shè)備上，電力工程項目包含各種設(shè)備，現(xiàn)場儀器儀表的集散控制系統(tǒng)等有上百種技術(shù)設(shè)備；從技術(shù)角度上，電力工程包含了電力、電氣儀表、計算機以及土建等多方面的專業(yè)知識和技術(shù)，面對數(shù)量繁多，技術(shù)復(fù)雜的工程來說，需要把控質(zhì)量關(guān)口，需要項目管理者來對相應(yīng)的設(shè)備技術(shù)進行分類和分解，針對不同的質(zhì)量對象來進行目標設(shè)定和標準制定，將大的質(zhì)量目標逐步分解成小的部分的質(zhì)量目標，來逐一達成。

3.2 電力工程項目質(zhì)量保證和控制

電力工程項目的質(zhì)量得到保證是電力工程的基礎(chǔ)，任何工作都必須立足于保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上，定期評價總體項目實施情況，來為項目管理人員提供滿足質(zhì)量管理標準的信心。質(zhì)量保證是需要建立一個質(zhì)量管理系統(tǒng)，并且通過其實現(xiàn)。建設(shè)和維護質(zhì)量管理系統(tǒng)能夠有效的進行質(zhì)量控制，并有效的輸出質(zhì)量管理計劃結(jié)果。

電力工程項目質(zhì)量控制目的是達到質(zhì)量管理需求而采取的作業(yè)技術(shù)和活動，并且得到具體的監(jiān)控項目活動進程以及項目管理結(jié)果，用于檢測實施結(jié)果是夠滿足質(zhì)量標準，并對項目質(zhì)量不斷進行改進。

4.電力工程項目管理建議

電力項目管理是一項復(fù)雜的管理工作，需要對整個項目的進度、質(zhì)量和成本進行嚴格的把控，來保證整個項目工程的順利實施。為了改進項目管理效率，筆者根據(jù)實際工作經(jīng)驗，提出幾點相關(guān)建議。

4.1 提高項目人力管理的有效性

在項目施工中，對人力分配管理常常會出現(xiàn)很多問題，對于如何提升電力項目的人力資源管理也是一項難題。由于電力工程項目具有一定的可變性，項目的人力資源規(guī)劃也具備較大的彈性，項目人力資源彈性管理，優(yōu)化項目團隊，確保每一個成員都能與相應(yīng)的崗位匹配，具備該崗位的知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)技術(shù)。員工培訓(xùn)師提高人力資源管理有效性的一大途徑。通過對員工進行培訓(xùn)，建立一個有效的培訓(xùn)體系，對員工定期不定期的培訓(xùn)。設(shè)立晉升通道，對員工進行激勵管理。

4.2 規(guī)范項日成本管理

電力工程的施工過程中，內(nèi)外環(huán)境是不斷變化的，這就是要求電力項目成本控制需要根據(jù)環(huán)境的變化而不斷的變化，全面管控成本，由于成本控制波及到企業(yè)的各個部門，與每個崗位上的員工息息相關(guān)，不僅僅是財務(wù)人員或者是企業(yè)高層關(guān)心的事情，也是每個企業(yè)普通人員關(guān)注的問題。唯有認識到這點，才能將成本管理理念深入人心。

4.3 完善項日組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)一力而減少了信息傳遞層級，可以將信息傳遞過程中信息失真控制在一個最小的幅度范圍之內(nèi)，另外一個力而組織結(jié)構(gòu)扁平化也增強了決策層與基層之間的信息流動，決策層可以及時的把握項日環(huán)境變化的發(fā)展趨勢，項日員工也能較好的領(lǐng)悟和執(zhí)行決策層的意見。當然組織結(jié)構(gòu)的扁平化也意味著對下屬的適當授權(quán)，這會大大增強下屬的工作積極性和創(chuàng)造性，從而給組織的持續(xù)發(fā)展增添新的活力。

5.結(jié)語

電力行業(yè)的工程管理由于其行業(yè)特殊性，廣泛而細致的工作便要求各崗位員工積極配合，共同保證項目順利開展，在保質(zhì)保量，保證工期的情況下，節(jié)省成本，以便優(yōu)質(zhì)的完成工程的管理工作。

參考文獻

[1] 劉文坤，王金全.淺析工程項目管理的幾種模式[J].電氣與智能建筑：建筑強電2003.06.

第2篇：電力工程項目與管理范文

關(guān)鍵詞：電力工程；造價；控制

近年來，電力工程造價上漲較快，資金籌措難度很大，工程造價水平已成為影響電力建設(shè)健康發(fā)展的關(guān)鍵，因此，控制工程造價的問題顯得尤為突出。為適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，需要建立一套科學(xué)、合理的工程造價管理體系，并對電力工程項目的立項策劃、資金籌措、設(shè)計實施、生產(chǎn)經(jīng)營、貸款償還和資產(chǎn)保值增值實行全過程負責(zé)，加強項目在各個階段的管理與控制，才能有效地控制和降低工程造價。

一、項目前期工程造價控制的主要因素

目前由于電力需求激增，為了滿足日益增長的電力需求，而加快電力建設(shè)，導(dǎo)致許多工程在只有立項建議書、初設(shè)及概算而無審查批復(fù)的情況下就已開工建設(shè)，邊施工邊設(shè)計、邊編制施工圖預(yù)算，由于立項倉促，工期緊，導(dǎo)致可研深度不夠，為后續(xù)的造價控制工作埋下后患。另外，電力建設(shè)項目的可研多數(shù)是由建設(shè)單位的規(guī)劃部門或委托專業(yè)的設(shè)計院來完成，而完成這一工作的專業(yè)人員大多數(shù)不具備工程造價方面的知識，容易造成投資偏離。

近年來，電網(wǎng)項目呈現(xiàn)出高電壓、長距離、大容量、多回路的建設(shè)趨勢，滿足了地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展和用電負荷日益增長的需要。但盲目建設(shè)和超規(guī)模建設(shè)的現(xiàn)象也屢有發(fā)生，一個地區(qū)的電網(wǎng)建設(shè)須與當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平和用電負荷相適應(yīng)，不能一味追求“多”和“大”，要因地制宜地建設(shè)一批適應(yīng)性強的中小型項目，大力推進項目改造，最大限度地利用現(xiàn)有資源。同時在規(guī)劃時不僅要考慮建設(shè)成本，而且要考慮運行成本，既要考慮社會效益，又要考慮企業(yè)長遠效益。

為了解決以上問題，首先應(yīng)當認真研究當?shù)氐某鞘邪l(fā)展規(guī)劃，做好中長期電力負荷預(yù)測工作，對現(xiàn)有電網(wǎng)的輸電能力、網(wǎng)架結(jié)構(gòu)、可靠性等方面進行研究分析，提前做好項目的立項、設(shè)計的準備工作，并做好站點和線路走廊的選擇。其次，可推行項目可研招投標制度，引入有資質(zhì)和經(jīng)驗豐富的咨詢公司認真研究，編制出有深度的可行性研究報告，并在科學(xué)分析、多方案比較的基礎(chǔ)上編制準確的投資估算，盡可能使這個預(yù)控指標準確足夠，給予投資決策正確引導(dǎo)。

二、緊抓工程造價控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高投資效益

過去我們一直把工程控制的中心放在工程建設(shè)的實施階段— —施工圖預(yù)算、結(jié)算的審查上。這固然對控制工程造價、節(jié)約建設(shè)資金起到了一定的作用。但是這種只重視一個階段而忽視其他階段的做法顯然不能達到有效控制投資的目的。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，在建設(shè)項目實施的各階段中，投資決策及設(shè)計階段是工程造價控制的不可忽視的關(guān)鍵階段，要完整有效地控制工程造價，并及時糾正工程建設(shè)中可能發(fā)生的偏差，取得投資效益的最優(yōu)化，就必須對工程造價三個階段實施全過程的控制。

(1)項目決策階段的投資控制。在投資決策階段要做好如下工作：①負荷預(yù)測，包括電量需求的市場調(diào)查和電網(wǎng)結(jié)構(gòu)研究，這是項目決策的前提和基礎(chǔ)，其主要任務(wù)是要解決項目的“必要性”。②技術(shù)研究，即技術(shù)方案和建設(shè)條件的研究，這是決策的技術(shù)基礎(chǔ)。

③ 效益研究，即經(jīng)濟效益的分析和評價，這是決策階段的核心部分。

(2)項目設(shè)計階段的投資控制，長期以來，我國設(shè)計單位對設(shè)計質(zhì)量、進度、丁程技術(shù)比較重視，而對工程造價考慮得較小。

工程造價人員應(yīng)審核圖紙的設(shè)計、建設(shè)標準等內(nèi)容：由工程造價管理人員負責(zé)審核設(shè)計概算與施工圖紙的一致性，設(shè)計概算與投資估算的協(xié)調(diào)性，如有超概算的項目，應(yīng)與各部門之間全力配合，將突破投資內(nèi)容進行調(diào)整，為工程施工階段的控制打下堅實的基礎(chǔ)。 轉(zhuǎn)貼于

(3)項目實施階段的工程投資控制。項目實施階段的工程造價控制，主要是依據(jù)設(shè)計概算確定招標價格；通過施工過程中變更的管理(控制工程變更包括設(shè)計變更、施工條件變更、進度計劃變更和 程項目變更)控制施工索賠；通過竣工結(jié)算，檢驗建安工程造價是否在控制范圍之內(nèi)；通過竣工結(jié)算，確定項目的投資總額。

三、加強電力工程造價管理與控制的對策

(1)加強投資決策階段的管理與控制

在電力建設(shè)項目投資決策階段，項目的各項技術(shù)經(jīng)濟決策，對建設(shè)工程造價和項目建成后的經(jīng)濟效益，有著決定1性的影響。因此，投資決策階段是控制工程造價的重要階段。在前期工作中，項目法人要深入細致地搞好調(diào)查工作，落實對造價影響較大的外部條件，充分考慮工程項目對社會和環(huán)境的影響情況，加大工作的深度和廣度?？尚行匝芯繄蟾嬉M行多個廠址建設(shè)方案的技術(shù)經(jīng)濟比較。選擇技術(shù)上可行，經(jīng)濟上合理的建設(shè)方案。在此基礎(chǔ)上，認真地編制項目可行性研究報告和投資估算，可行性研究報告要做到詳盡科學(xué)、事實求是；投資估算要全面準確，既要打足投資，又要避免高估冒算，真正起到在項目建設(shè)中控制工程總投資的作用。也為電力工程建設(shè)的決策提供可靠的依據(jù)。據(jù)有關(guān)資料表明：投資決策階段影響工程造價的程度達到80％～90％；在初步設(shè)計階段，影響工程造價的可能性為75％～95％；在技術(shù)設(shè)計階段，影響工程造價的可能性為35％～75％；在施工圖設(shè)計階段，影響工程造價的可能性為25％～35％；而到了施工階段，影響的可能性只有10％。

(2)加強項目設(shè)計階段的管理與控制

工程設(shè)計是具體實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟對立統(tǒng)一的過程。項目一經(jīng)決策，設(shè)計就成了工程建設(shè)和控制造價的關(guān)鍵。初步設(shè)計決定工程建設(shè)的規(guī)模、產(chǎn)品方案、結(jié)構(gòu)形式和建筑標準及使用功能，形成設(shè)計概算。確定了投資的最高限額，施工圖設(shè)計完成后，就能準確地計算出工程造價、設(shè)計質(zhì)量和功能是否能滿足使用要求，不僅關(guān)系到建設(shè)項目一次性投資多少，而且影響到建成后的使效益。先進的技術(shù)、合理的設(shè)計不僅能使項目建設(shè)縮短工期，節(jié)省現(xiàn)時投資，而且能降低今后的生產(chǎn)成本、經(jīng)營費用、提高長遠效益。因此，在滿足使用功能的前提下，可進行優(yōu)化設(shè)計、方案比較、技術(shù)經(jīng)濟分析，選用先進、適用、經(jīng)濟合理、安全可靠的設(shè)計思想。設(shè)計方案優(yōu)化可采用價值工程分析法，在滿足功能或盡量提高功能的前提下，盡量降低成本。

(3)加強項目實施階段的管理與控制

在電力建設(shè)工程造價中，設(shè)備材料占很大的比例，為了有效地控制和降低工程造價，要加強設(shè)備、材料采購管理。對于設(shè)備和材料的采購，要加強信息管理，及時、準確地掌握材料價格信息、市場供求動態(tài)，貨比三家，擇優(yōu)選擇。對于工程材料也要按工程進度有計劃地購買，以縮短材料儲備時間和對資金的占用時間，減少建設(shè)期間由于籌措資金而發(fā)生的利息支出。

工程造價的管理與控制，必須涵蓋全過程，即從項目決策階段開始，包括設(shè)計階段和實施階段，以及竣工驗收階段。雖然在不同階段造價管理與控制的重點和作用是完全不相同的，對工程造價的影響程度也不一樣，但是任何階段都不應(yīng)忽略。通過對各階段的工程造價進行分析研究比較，合理確定各階段人、財、物的使用，力求將項目的造價控制在科學(xué)合理的范圍之內(nèi)，以求取得最好的投資效益和社會效益。

四、結(jié)束語

總而言之， 工程造價的確定與控制是一門博大精深的學(xué)問，本文所論及的僅是筆者幾年來的工作體會，一得之懇而已。隨著我國造價理論的進一步完善和發(fā)展，造價工程師制度的推行，提高投資效益的要求將使合理確定與控制工程造價的地位更加重要。

參考文獻

第3篇：電力工程項目與管理范文

關(guān)鍵詞：電力工程；工程管理模式；創(chuàng)新；應(yīng)用

中圖分類號：F42 文獻標識碼：A

0．前言

自我國改革開放以來，電力建設(shè)已成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)。目前，隨著我國經(jīng)濟體制的改革和市場經(jīng)濟的的激烈競爭，對電力工程質(zhì)量的要求也逐漸提高。加強電力工程的管理工作應(yīng)隨著當前形勢改進管理模式，尋求創(chuàng)新以適應(yīng)社會發(fā)展的需要。因此，在電力工程項目管理中要建立一種先進的管理模式，必須不斷實踐、不斷創(chuàng)新，運用先進的管理思想和新技術(shù)，建立一個綜合、專業(yè)化、科學(xué)化、嚴密的項目管理組織來促進電力建設(shè)項目管理工作的開展具有非常重要的意義。

1、電力工程項目管理的性質(zhì)與任務(wù)

1.1．電力工程項目管理的性質(zhì)

電力工程項目管理是電力各項管理工作的總稱，其過程是電力建設(shè)單位一切活動的核心，是電力建設(shè)工人利用勞動工具作用于建筑材料、設(shè)備，使其按預(yù)定的目的改變?yōu)榻ㄖ惭b產(chǎn)品的過程。

工程項目管理具有二重性：一是技術(shù)方面的，二是社會方面的。在技術(shù)方面，工程項目管理反映了施工過程的客觀規(guī)律和科學(xué)的組織方法，是生產(chǎn)力發(fā)展的重要條件。我目電力工程項目管理水平從改革開放前的落后狀態(tài)，經(jīng)過2O余年的努力，得以迅速提高，基本趕上了發(fā)達國家的水平，這就是生產(chǎn)力有大發(fā)展的表現(xiàn)。在社會方面，工程項目管理是生產(chǎn)關(guān)系的體現(xiàn)和反映，其必須保證完成國家計劃，嚴格執(zhí)行國家的各項經(jīng)濟政策，發(fā)動和依靠職工參加管理與監(jiān)督，保證電力建設(shè)企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展。

1.2．電力工程項目管理的基本任務(wù)

電力工程項目管理的基本任務(wù)是：遵循電力生產(chǎn)的特點和規(guī)律，把施工過程有機組織起來，建立統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)，調(diào)動一切積極因素，充分發(fā)揮人力、物力和財力的作用，用最快的速度，最好的質(zhì)量，最少的損耗，取得最大的經(jīng)濟效果，在保證完成國家計劃的前提下，全面完成企業(yè)各項技術(shù)經(jīng)濟指標。

2.電力工程項目總承包管理模式分析

工程項目總承包管理模式是最早出現(xiàn)的承包工程管理模式，其在電力工程項目中的應(yīng)用為電力工程管理工作積累了相當多的經(jīng)驗。電力工程項目總承包管理模式是通過業(yè)主、設(shè)計單位、施工總承包商和建立單位共同完成電力工程的建設(shè)任務(wù)。通過總承包施工管理模式使施工承包方承擔工程電力工程施工責(zé)任，并接受建立工程師的監(jiān)督、管理。通過這樣的模式使施工過程的各項責(zé)任、職責(zé)明確，以促進電力工程施工過程的各項管理工作開展。但是隨著電力工程施工市場的逐漸完善，這種傳統(tǒng)的承包項目管理模式已經(jīng)不能夠完全勝任現(xiàn)代電力工程項目的施工。其一方面由于監(jiān)理單位對項目介入深度不夠，造成其僅對施工階段進行質(zhì)量監(jiān)督管理，缺乏對電力工程決策、設(shè)計階段的涉及，影響了工程投資的決策與控制。因此，現(xiàn)代電力工程管理工作必須對工程管理模式進行優(yōu)化，以此促進電力工程管理模式的創(chuàng)新，促進電力工程管理工作的開展。

3．電力工程管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用

改革開放以來，隨著中國加入WTO組織，市場經(jīng)濟體制逐步確立，市場競爭更加激烈，這不僅給電力工程項目的發(fā)展帶來機遇和挑戰(zhàn)，同時也對電力項目的發(fā)展提出了更多的要求，面對這些競爭與挑戰(zhàn)，電力工程管理模式需要不斷改進，勇于探索創(chuàng)新，力求突破，尋求一種更加科學(xué)合理的管理模式來促進電力工程的建設(shè)發(fā)展。電力工程管理模式的改革應(yīng)堅持“內(nèi)外結(jié)合”的方針，既要學(xué)習(xí)國外先進的管理理念和模式，但也不能照搬照抄，要結(jié)合國內(nèi)及本單位的實際情況，采取適合的管理模式，不斷提高我國電力工程項目管理水平。將一些創(chuàng)新理念融入到電力工程管理中，使電力工程管理模式更加科學(xué)合理，更具適用性。

3.1．采用滾動開發(fā)模式

滾動開發(fā)模式是針對流域水電開發(fā)建立的管理模式，即建立專業(yè)化的隊伍，分別負責(zé)流域水電開發(fā)管理不同階段的工作，有的負責(zé)前期建設(shè)，有的負責(zé)后期管理，呈梯級式管理。這樣做既可以加快工作效率，降低生產(chǎn)升本，保證工作進度，提高管理水平，而且可以充分利用人力和物力，使項目管理分工明確，更加專業(yè)化。

2.2．引入PM模式

傳統(tǒng)的管理模式不能做到全過程、全要素的管理，而PM模式可以實現(xiàn)對電力工程全過程、全要素的管理，最大化地利用人力和物力，做到管理科學(xué)化、專業(yè)化和更具組織性，提高電力工程管理水平，適應(yīng)實際需求。

2.3．運用EPC管理模式

EPC模式是當今最有效的管理模式之一，相比傳統(tǒng)的管理模式，EPC模式提供更加科學(xué)人性化的服務(wù)，提高建設(shè)效率，縮短工期，創(chuàng)造了更大的效率。以上三點建議都是在吸收國外先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上采取的管理模式，但在吸收的基礎(chǔ)上，應(yīng)結(jié)合自身實際實現(xiàn)一些突破創(chuàng)新，并將這些創(chuàng)新理念運用到實際中。

（1）建立一支綜合素質(zhì)優(yōu)秀的團隊，優(yōu)化組織機構(gòu)。要建立最有效的管理模式，離不開一支優(yōu)秀的團隊組織作支撐，要選拔一些個人素質(zhì)過硬，尤其是知識、技術(shù)、經(jīng)驗等方面突出的人才，組建團隊進行工程項目管理，通過建立一支優(yōu)秀的團隊達到建立一個訓(xùn)練有素、具備快速重組能力的項目組織，以促使組織機構(gòu)的整合優(yōu)化。通過此舉，期望通過組織機制的創(chuàng)新，達到管理模式的創(chuàng)新目的，最終促進電力工程管理工作的開展，提升整個工程的管理效果。

（2）建立電力工程項目的評估、監(jiān)督和考核管理機制。電力工程項目的建設(shè)，首先要對其進行評估，分析項目工程是否具有可行性，尤其是對工程項目的成本進行綜合分析，這樣做可以避免盲目投資，減少決策失誤，提高管理效率，降低成本，在項目工程進入實質(zhì)建設(shè)階段時，應(yīng)對項目工程的質(zhì)量進行全面監(jiān)督，所謂“百年大計，質(zhì)量第一”，要建立有效的質(zhì)量監(jiān)督體系和考核機制，保證項目過程的質(zhì)量要求，通過建立電力項目工程的評估、監(jiān)督和考核機制，對電力工程的建設(shè)進行分析評價，提高競爭力，完善工程管理模式，提高項目投資效益。

（3）將這些創(chuàng)新理念運用到電力工程管理中，不斷優(yōu)化電力工程管理，根據(jù)實際情況及現(xiàn)狀，采用更適用、更具創(chuàng)新性、更科學(xué)、更有效的管理模式，最終促進電力工程項目的開發(fā)建設(shè)和電力管理工作的開展。

4．全過程、全要素電力工程管理模式的創(chuàng)新

針對電力工程的特點，現(xiàn)代電力工程管理模式必須針對其特點進行創(chuàng)新與應(yīng)用，采用全過程、全要素的工程管理模式促進工程管理工作更加適應(yīng)實際，并以此促進電力工程管理工作的開展。在進行電力工程全過程、全要素管理模式創(chuàng)新過程中，要注重優(yōu)秀項目團隊的打造，從個人素質(zhì)、溝通能力、解決問題的能力、管理創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)與管理協(xié)調(diào)統(tǒng)一方面組建優(yōu)秀的項目管理團隊，以此確保電力工程管理工作的順利開展。同時電力工程管理模式的創(chuàng)新還應(yīng)從設(shè)計階段即開始對造價、管理等工作進行控制，有效提高電力工程管理工作效果，保障投資主體與施工單位的經(jīng)濟利益。另外，電力工程管理模式還應(yīng)針對自身的實際情況選擇整體承包或分項承包模式，以此確保管理模式的適用性。在采用分項承包的模式時還應(yīng)對項目進行綜合分析，研究分項工程的數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點。通過合理的分項工程的劃分使項目資源得到合理的調(diào)配，項目建設(shè)各團隊協(xié)調(diào)配合，提高工程建

設(shè)效率，減少相互制約的情況發(fā)生。通過全過程、全要素的電力工程管理模式創(chuàng)新促進電力工程管理工作的開展。

4．結(jié)論

綜述所述，傳統(tǒng)的電力工程管理模式已經(jīng)很難適應(yīng)電力工程發(fā)展的要求，尤其是在當今市場競爭如此激烈，社會發(fā)展需求如此之多的情形下，面對復(fù)雜多變的形勢，電力工程管理模式必須做出改進，尋求創(chuàng)新以適應(yīng)社會發(fā)展的需要。電力是國民經(jīng)濟發(fā)展的先行軍，電力建設(shè)的規(guī)范化、制度化和科學(xué)化是進行安全、可靠供電的必要保證。因此，必須對電力建設(shè)施工項目進行有效的管理、研究科學(xué)的管理模式，以應(yīng)對大規(guī)模的電網(wǎng)改造和即將開展的智能電網(wǎng)建設(shè)項目。

參考文獻

[1]趙宏偉.論電力工程管理模式的創(chuàng)新型[J].水電工程信息周刊，2009.

第4篇：電力工程項目與管理范文

【關(guān)鍵詞】海外項目管理 融資 EPC總承包項目 財務(wù)管理

在國際承包工程市場上，擁有雄厚的資金實力和很強的融資能力已成為能否贏得工程項目承包的重要因素，而國內(nèi)的對外工程承包商普遍存在資金實力和融資能力比較弱勢的問題，這也成了制約國內(nèi)工程承包商承攬國外大型工程項目的“瓶頸”。為適應(yīng)市場變化的需要，在探索、實踐、改進、提高的基礎(chǔ)上公司形成了一支較為專業(yè)的職能團隊，應(yīng)對海外工程項目在談判和執(zhí)行中所面臨的融資及財務(wù)問題。

筆者結(jié)合多年來的實踐體會，結(jié)合公司目前在海外的項目的經(jīng)營模式，如EPC交鑰匙總承包、BTG主機島設(shè)備等兩類電站項目對海外工程項目管理中融資與財務(wù)問題的應(yīng)對策略，筆者總結(jié)為以下二個方面思考：

一、介入項目前期工作得以提增項目競爭力

承接一個國際工程項目，尤其是電站類EPC交鑰匙總承包項目，總承包公司在前期需要做好項目信息收集、分析立項、投標報價、考察談判、簽約生效等五個方面的工作。作為公司財務(wù)部門的項目融資團隊應(yīng)參與項目前期的全過程，特別要注重參與以下三個方面的工作。

（一）介入項目信息追蹤階段

從規(guī)避風(fēng)險角度對業(yè)主資質(zhì)、項目資金來源、項目基本情況進行分析判斷，特別是要對項目的可行性報告進行重點財務(wù)指標分析，避免由于業(yè)主財力不足而中途放棄項目，或簽約后無力生效，造成前期投入的損失。同時在制度管理方面，要求商務(wù)人員在項目前期跟蹤階段對業(yè)主即目標客戶進行必要的資信情況搜集工作。

（二）參與項目合同談判

國際工程承包項目，特別是大型工程項目，業(yè)主提出融資需求已成慣例。以電站工程為例，業(yè)主要求承包商提供具有競爭力的買方信貸方案；或者要求承包商帶資承包，以BT、BOT等形式實施項目也屢見不鮮。因此，融資團隊要根據(jù)業(yè)主需求、項目特點以及公司在融資方面的能力，為項目策劃較為周密的融資方案，以解決業(yè)主的在資金上問題。這里主要包括優(yōu)化支付方式、強化支付保障、弱化稅務(wù)影響、限制保函范圍等策略，嚴格防范和控制合同風(fēng)險，提升商務(wù)合同質(zhì)量。

（三）以市場模式運作

世界經(jīng)濟發(fā)展到今天，融資的方式多種多樣。諸如：以優(yōu)惠貸款或援助為主要形式的，采用這種方式的東道國經(jīng)濟往往比較薄弱；也有以外國直接投資為主要形式的，這樣說明東道國已具備一定的實力；采用項目融資方式的（項目融資可分為BOT、TOT等多種形式），說明東道國已經(jīng)從優(yōu)惠政策轉(zhuǎn)向注重投資環(huán)境的建設(shè)，以吸引高質(zhì)量的國際資本；還有一類就是以股權(quán)形式吸引外資的，這類東道國在金融、證券領(lǐng)域的對外開放程度已相當高。因此，我們的融資團隊，要根據(jù)不同國度，不同的業(yè)主，編制量身裁衣的方案，協(xié)助業(yè)主解決資金缺口，以個性化服務(wù)幫助業(yè)主降低財務(wù)成本，從而提增項目競爭力。

全面介入項目的前期工作，運用過硬的專業(yè)知識和嫻熟的職業(yè)技能，在項目外匯管理、資金運營管理、投融資管理、稅務(wù)籌劃、成本費用分析與控制等方面發(fā)揮積極作用，提高項目整體報價水平，達到控制并降低項目合同執(zhí)行期的各項風(fēng)險，是每位從業(yè)人員所面臨的新課題，需要不斷提升自身綜合素質(zhì)、不斷自我學(xué)習(xí)、樹立緊密協(xié)作的團隊精神。

二、強化海外項目的資金管理

（一）外匯風(fēng)險管理

境外工程項目的外匯風(fēng)險既來源于項目所在國貨幣與自由外匯的兌換，也來自于自由外匯同人民幣的兌換。特別是在當前人民幣升值速度加快的情況下，對涉外工程承包企業(yè)壓力很大。為了防范外匯風(fēng)險應(yīng)采用外匯金融衍生工具的方式，如充分利用遠期結(jié)售匯業(yè)務(wù)和期權(quán)等外匯業(yè)務(wù)產(chǎn)品，降低外匯風(fēng)險。

（二）資金安全管理

為了保證在境外的資金安全，首先境外工程項目部要進行物理防范，對工程項目部的財務(wù)室購置必要的安全防范設(shè)施。健全相應(yīng)規(guī)章制度，保證資金安全。國內(nèi)財務(wù)部門應(yīng)審核工程項目部的資金周報表及銀行存款余額調(diào)節(jié)表，掌握資金運行情況。同時，應(yīng)加強保險觀念，提高索賠意識。保險是一種經(jīng)濟保障活動，投保人一旦發(fā)生保險范圍內(nèi)的損失，就可以依照保險公司的索賠程序，得到適當?shù)慕?jīng)濟補償，達到轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的目的。實施海外工程，索賠是十分常見而且必要的事情，它不僅表現(xiàn)在意外事故和不可抗力上的經(jīng)濟索賠，還存在向業(yè)主索賠工期和因設(shè)計變更、材料價差等形成損失的索賠等。應(yīng)有責(zé)任地隨時隨地地發(fā)現(xiàn)并搜集索賠信息和資料，最大限度地爭取索賠收入，增加資金流入，擴大利潤空間。此外，建立海外項目機構(gòu)財務(wù)人員定期輪崗制度，以便保持財務(wù)人員的獨立性。例如中國某電站工程承包商針對其在東南亞等地的電站項目，分別設(shè)立了專門的財務(wù)管理人員，定期派駐項目現(xiàn)場，并以每半年或一年為工作期限，輪流駐扎當?shù)?。有效地防范了資金安全風(fēng)險。

此外，投保必要的海外項目外匯風(fēng)險管理的保險，如利用中國出口信用保險公司的短期信用保險政策，也可以防范一定的外匯資金風(fēng)險，如項目所在國發(fā)生政局變動或業(yè)主破產(chǎn)等不可抗力因素發(fā)生時，購買一定的信用保險利用財務(wù)杠桿的作用，在一定程度上保障項目資金收匯安全。伴隨著中國企業(yè)走出去的步伐不斷加大，利用保險的承保功能將有助于提升中國電站類承包商海外業(yè)務(wù)的競爭力。

（三）稅務(wù)管理

由于海外項目的復(fù)雜性，加上各國的稅收制度不同，財務(wù)管理人員應(yīng)提高在國際環(huán)境下的稅務(wù)統(tǒng)籌能力，認真研究所在國稅法，了解所在國的稅種、稅率、征收方式等，做好對國內(nèi)外流轉(zhuǎn)稅、企業(yè)所得稅等重點稅種的統(tǒng)籌籌劃工作，采取各種合法的減稅、免稅和避稅措施，盡力降低稅負，提高盈利能力。建議在必要時和國際知名的會計師事務(wù)所等機構(gòu)合作，以便建立良好的稅務(wù)籌劃渠道，如公司在上海某集團下屬工程公司目前在印度尼西亞的海外電站項目就和某知名四大會計師事務(wù)所建立了稅務(wù)咨詢關(guān)系，通過稅務(wù)籌劃規(guī)避當?shù)囟悇?wù)風(fēng)險。

（四）成本管理

對外海外項目的成本管理，要嚴格按照國內(nèi)集團公司對工程項目成本預(yù)算控制管理的要求，指導(dǎo)和監(jiān)督工程項目部做好成本預(yù)算、統(tǒng)計分析、成本核算等工作。

1.數(shù)據(jù)管理，要跟蹤發(fā)貨和應(yīng)收款的數(shù)據(jù)變化，及時清理應(yīng)收賬款。

2.應(yīng)根據(jù)項目進度編制財務(wù)應(yīng)收賬款計劃，特別注意計劃外發(fā)生的變化，防止可能出現(xiàn)的賬務(wù)問題。

3.通過必要的工具和資源，操作一些可以提前回收的資金，以降低成本。

4.建立資金運行預(yù)警機制，在跟蹤項目執(zhí)行過程中，分析資金運作態(tài)勢，以防控可能出現(xiàn)的風(fēng)險。

隨著市場競爭的激化，新的商務(wù)模式將會不斷出現(xiàn)，涉及的財務(wù)問題也會出現(xiàn)。要不斷結(jié)合海外項目的新形勢、新情況，不斷更新管理方法，提高工程項目管理水平，達到項目盈利最大化。

參考文獻

[1]葉曉甦.工程財務(wù)管理案例分析（第三版）[M].南京：中國建筑工業(yè)出版社，2011：235-249.

[2]顧偉紅.工程財務(wù)與風(fēng)險管理[M].北京：中國鐵道出版社，2010：35-66.

第5篇：電力工程項目與管理范文

關(guān)鍵詞：電力工程監(jiān)理;項目管理;現(xiàn)狀對策

1工程監(jiān)理與工程項目管理

1.1對于工程監(jiān)理的一點拙見

電力工程中常常會提到工程監(jiān)理，懂行的都不陌生，主要指的是工作人員在我國制定的相關(guān)法律法規(guī)的指導(dǎo)下監(jiān)督工程的完成。每個工程都需要監(jiān)理，在項目開始前簽訂合同按合同規(guī)定履行職能，監(jiān)督電力項目的始終，最終達到提高整體水平的效果。

1.2何為工程項目管理

前面我們介紹了工程監(jiān)理，了解了監(jiān)理相當于監(jiān)督者，而工程項目管理則是調(diào)度管理每一項目的人力物力，使得相互協(xié)調(diào)。管轄范圍比較大，它主要包括工程項目計劃管理和項目中各項緊急事項的管理，目標任務(wù)的設(shè)定和調(diào)整，資金的預(yù)算和實際的分配、各項人事間的調(diào)度、所需材料的打理、與相關(guān)單位的信息交流等等一系列瑣碎而又必須的工作，最終的目標是實現(xiàn)項目的合理化，順利完成任務(wù)，體現(xiàn)的是對項目各個環(huán)節(jié)的細節(jié)化而又不忽視綜合性的管理。甚至有權(quán)管理項目中的每一個人。

1.3工程監(jiān)理與工程項目管理的聯(lián)系

我們大可以這樣認為，工程監(jiān)理屬于工程項目管理的，監(jiān)理在項目管理中所占比極很大地位也很突出，工程項目管理包括了項目監(jiān)理。但是二者之間的關(guān)系遠遠不是這么的簡單，法律的認可度和要求就不一：工程監(jiān)理有法可依且有法必依，而工程項目管理就沒這么的正式，它只是一種平時工作中比較提倡且流行的管理方法而已，法律的約束力比較小。同時，在工程監(jiān)理與工程項目管理的實施主體上二者也有差距，工程監(jiān)理要求嚴，它的實施單位有明確的法律規(guī)定，要求必須注冊了相關(guān)程序并得到審批的一些企業(yè)才能實施。而工程項目管理在任何項目的實施過程中每個單位施工的時候都必須有的一個環(huán)節(jié)。

2電力建設(shè)工程監(jiān)理存在的問題

因為我國國情的需要，電力工程與其他行業(yè)相比，具有許多獨有的特點。因它的工程需要各方面的協(xié)調(diào)配合，所以專業(yè)人員需求多、對于流動資金的需求也比較大、對項目的安全要求也高、且需要許多相關(guān)單位來配合的同時還要考慮建設(shè)周期和場地選擇的問題，這樣的特殊情況就對工程監(jiān)理提出了比其他行業(yè)更高的要求。但是現(xiàn)在我國的電力工程監(jiān)理也許多的不足與缺陷。比如說按規(guī)定電力工程在開始之前就需要監(jiān)理和相關(guān)工作的進行，但是往往實際情況并非如此，這樣的話就有可能造成項目實施中的安全隱患，出現(xiàn)一些無法預(yù)料的事故只有重視監(jiān)理工作的重要性才行。一般的項目建設(shè)中都要經(jīng)過投標招標、開工建設(shè)、項目總結(jié)等流程，按理說應(yīng)該在開始前監(jiān)理工作就做到位了，但事實卻是在投招標階段監(jiān)理工作不到位，在施工階段才介入。這樣的話明顯的問題便是只注重實踐操作而忽視理論建設(shè)。還有監(jiān)理工程師對于自己的身份和職責(zé)未明確。在項目實施中監(jiān)理工程只負責(zé)監(jiān)督，但是因為他們需要相關(guān)的管理機構(gòu)來執(zhí)行且與項目的具體建設(shè)不交叉使得一些管理人員把管理監(jiān)理工程師的工作進度當成了自己的工作職責(zé)，忽視本職工作，影響了整個項目的進度的同時影響了監(jiān)理工作的合理開展。因為監(jiān)理工程師對施工單位的管理是有責(zé)無權(quán)。最終許多工作無法正常的展開。而工程監(jiān)理中若是有問題的話會對整個電力工程帶來安全隱患，無法保證整個工程的質(zhì)量和安全。通過一系列的實地考察研究可知因素有很多，首先是我國尚未有完整成熟的相關(guān)法規(guī)，一切都在摸索建設(shè)中造成了執(zhí)法依據(jù)的困難。還有整個的監(jiān)理體制也未完善，相關(guān)機構(gòu)之間權(quán)責(zé)不明、監(jiān)理工程名不副實等等都是我們目前需要注意并改進的。

3電力工程項目存在的一些問題

因其特殊原因，電力行業(yè)具有壟斷性，因此還保留了傳統(tǒng)的工程項目管理模式，沒能做到與時俱進鳥換炮。該種模式影響下使得項目的法人沒有把監(jiān)理人需要負責(zé)的問題脫手，仍是一把抓，這就使得監(jiān)理工作人員的監(jiān)理職責(zé)大打折扣。因為現(xiàn)在工程項目管理和工程監(jiān)理沒能實現(xiàn)無縫對接，管理工作沒能得到很好地開展。同時與之相配套的法律制度仍在建設(shè)之中，缺乏嚴格的要求造成工程項目管理中的職責(zé)和權(quán)限不能達到有效的統(tǒng)一。分析完他們兩者之間存在的問題之后我們就要提出相應(yīng)的解決措施，讓二者緊密結(jié)合，共同的服務(wù)于現(xiàn)行的電力企業(yè)，使其發(fā)展的越來越好。

4如何更好的工程監(jiān)理和項目管理

改革現(xiàn)有的監(jiān)理企業(yè)體制，走獨立自主發(fā)展新路，緊跟時代潮流，借鑒外國經(jīng)驗，在人才管理與吸收、利待遇制定和業(yè)務(wù)拓展等方面與國際慣例接軌，促進企業(yè)自身的發(fā)展。建設(shè)項目管理公司。引進人才的同時也要培訓(xùn)原有的員工，促使整個公司學(xué)習(xí)進步，按照對人才復(fù)合型、外向型和開拓型的要求，要培育本公司的骨干且留的住人才。不僅如此，還要抓住大好趨勢，趁著經(jīng)濟全球化的趨勢走出國門積極主動的多與外國資本合作。爭取在國內(nèi)的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進行項目管理。不斷地借鑒學(xué)習(xí)外資公司比我們有優(yōu)勢的地方，不斷地累積經(jīng)驗，最終達到走出去的效果。注意總結(jié)經(jīng)驗，管理好項目的全過程。總而言之，工程監(jiān)理和工程項目管理對于一項工程的意義重大，我們要處理好二者之間的關(guān)系，在未來的日子了不斷地總結(jié)，發(fā)展，使得每個項目都取得成功，追趕世界潮流。

參考文獻：

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[2]劉勁松.淺談電力監(jiān)理管理的方法和意義[J].中國電力教育,2010(07).

[3]賴慶隆.淺論電力工程監(jiān)理與項目管理[J].中國科技信息,2005(18).

[4]楊穎林.電力建設(shè)監(jiān)理企業(yè)發(fā)展策略研究[D].華北電力大學(xué)（北京）,2007.

第6篇：電力工程項目與管理范文

關(guān)鍵詞；電力工程；造價；控制

一、我國電力工程造價管理與控制存在的問題

1．存在多頭管理，項目審批不完善。

工程造價與設(shè)計單位、施工單位、建設(shè)單位都有直接關(guān)系。在現(xiàn)階段有的建設(shè)項目批錢與給錢不是一個單位，用錢與還錢不是一個單位。而工程造價的高低與這些單位利益掛鉤的程度不同，因此這些與造價相關(guān)的單位對造價高低反映也就大不相同。目前基本建設(shè)中沒有一個有權(quán)威的部門來管理基礎(chǔ)投資，在實際工程中是誰都管，但到關(guān)鍵時刻又誰都管不了，所以工程造價管理長期以來處于實報實銷狀況。除此，審批項目的漏洞也是投資失控原因之一。審批投資計劃存在的問題表現(xiàn)為“釣魚”項目，有的單位為了達到順利通過審批而不惜采用有意識地漏標或少算投資以降低審批額。一旦項目批準通過，就要求審批機關(guān)追加投資調(diào)整概算。

2．入世后與國外管理依然存在很大差距。

目前，電力工程建設(shè)造價領(lǐng)域的從業(yè)人員，仍習(xí)慣于計劃經(jīng)濟體制下的管理方式，市場經(jīng)濟體制下的管理模式還未建立起來，而對國際市場的管理模式還很生疏。例如，國外工程造價一般是由咨詢服務(wù)機構(gòu)來完成為委托方提供工程造價的全方位、全過程的咨詢服務(wù)，包括投資估算為委托方提供項目管理、協(xié)助或招標、項目合同管理、支付索賠管理、對工程進行監(jiān)理以及提供有關(guān)工程造價的信息咨詢等。而目前我國電力工程造價機構(gòu)的服務(wù)內(nèi)容僅停留在工程概預(yù)算的編制、結(jié)算審查上，還只是按國家、地方、行業(yè)的規(guī)定審查考核定額、計算工程量等，不了解國際慣例，無力承擔市場經(jīng)濟中全過程造價咨詢服務(wù)工作，服務(wù)范圍要比境外機構(gòu)小、服務(wù)內(nèi)容少。

二、加強電力工程造價管理與控制的對策

1．明確決策，合理確定電力工程建設(shè)規(guī)模和成本。

在電力建設(shè)項目投資決策階段，項目的各項技術(shù)經(jīng)濟決策，對建設(shè)工程造價和項目建成后的經(jīng)濟效益，有著決定性的影響，因此，投資決策階段是控制工程造價的重要階段。在前期工作中，項目法人要深入細致地搞好調(diào)查工作，落實對造價影響較大的外部條件，充分考慮工程項目對社會和環(huán)境的影響情況，加大工作的深度和廣度?？尚行匝芯繄蟾嬉M行多個廠址建設(shè)方案的技術(shù)經(jīng)濟比較，選擇技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理的建設(shè)方案。在此基礎(chǔ)上，認真地編制項目可行性研究報告和投資估算，可行性研究報告要做到詳盡科學(xué)、實事求是；投資估算要全面準確，既要打足投資，又要避免高估冒算，真正起到在項目建設(shè)中控制工程總投資的作用，也為電力工程建設(shè)的決策提供可靠的依據(jù)。 ’

2．加強對項目設(shè)計階段的控制，合理進行工程設(shè)計。

工程設(shè)計是具體實現(xiàn)技術(shù)與經(jīng)濟對立統(tǒng)一的過程。項目一經(jīng)決策，設(shè)計就成了工程建設(shè)和控制造價的關(guān)鍵。先進的技術(shù)、合理的設(shè)計不僅能使項目建設(shè)縮短工期、節(jié)省現(xiàn)時投資，而且能降低今后的生產(chǎn)成本、經(jīng)營費用，提高長遠效益。據(jù)有關(guān)資料分析，設(shè)計費一般只占建設(shè)工程全部費用的1％ ，但影響工程造價卻高達75％以上。一個建設(shè)項目或一個單項工程，可有多種不同的設(shè)計方案，因此在滿足使用功能的前提下，可進行優(yōu)化設(shè)計、方案比較、技術(shù)經(jīng)濟分析，選用先進適用、經(jīng)濟合理、安全可靠的設(shè)計思想。設(shè)計方案優(yōu)化可采用價值工程分析法，在滿足功能或盡量提高功能的前提下，盡量降低成本。

3．嚴格控制工程實施，依法進行嚴密控制。

(1)嚴格按基建程序辦事，加強電力建設(shè)工程的合同管理在簽訂執(zhí)行合同時，要在工程承包合同中明確約定合同雙方的權(quán)利和義務(wù)，對工程項目造價影響的變動因素進行詳細而周到的約定，在合同中事先考慮造價變動因素和變動量，對設(shè)計變更和索賠的結(jié)算處理有明確的說明，避免合同執(zhí)行中出現(xiàn)糾紛，結(jié)算時出現(xiàn)麻煩。

(2)加強設(shè)計變更的審查。

施工階段工程造價控制的另一方面是在工程變更上。一個龐大的建設(shè)項目，設(shè)計變更往往不可避免，但應(yīng)加強設(shè)計變更管理，盡量降低由此引起的經(jīng)濟損失。設(shè)計變更包含由于設(shè)計工作本身的漏項、錯誤或其他原因而修改、補充原設(shè)計的技術(shù)資料。設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證兩者性質(zhì)截然不同，凡屬設(shè)計變更范疇，必須按設(shè)計變更處理，不能以現(xiàn)場簽證處理。設(shè)計變更是工程變更的一部分，因而關(guān)系到進度、質(zhì)量和投資控制。設(shè)計變更應(yīng)盡量提前，變更發(fā)生得越早損失越小，反之越大。盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段初期，特別是對工程造價影響較大的設(shè)計變更，要先算賬后變更。

(3)加強設(shè)備和材料的采購管理，合理安排資金使用。

為了有效地控制和降低工程造價，要加強設(shè)備、材料采購管理。對于設(shè)備和材料的采購，要加強信息管理，及時、準確地掌握材料價格信息、市場供求動態(tài)，貨比三家，擇優(yōu)選擇；工程材料、物資采購應(yīng)發(fā)揮主渠道作用，依靠批量優(yōu)勢，減少中間環(huán)節(jié)，降低材料購買價格；做好主機和大型輔機設(shè)備的招投標工作并嚴格執(zhí)行供貨合同。建設(shè)期間要優(yōu)化工程進度安排，合理安排各單位工程的開工順序和開工時間，以壓縮設(shè)備儲備時間。加強建設(shè)中工程資金的支付管理，根據(jù)施工組織和工程進度合理安排建設(shè)資金，以便控制全局并采取糾偏措施。

第7篇：電力工程項目與管理范文

一、電力工程監(jiān)理現(xiàn)狀與特點。

我國建設(shè)工程監(jiān)理制于1988年開始試點，5年后逐步推廣，1997年《中華人民共和國建筑法》以法律制度的形式作出了具體的規(guī)定。電力工程監(jiān)理作為建設(shè)工程中的電力工程專業(yè)化監(jiān)理的一種形式，具有建設(shè)工程監(jiān)理的共同點與電力工程專業(yè)化的特點。

、現(xiàn)階段工程監(jiān)理所面臨的共同點。

1、工程監(jiān)理企業(yè)是與建設(shè)單位簽訂的工程委托監(jiān)理合同后，在業(yè)主方的授權(quán)下開展項目監(jiān)理工作。

2、監(jiān)理企業(yè)實行的是項目管理總監(jiān)理工程師負責(zé)制，總監(jiān)理工程師為項目質(zhì)量、安全第一責(zé)任人。

3、監(jiān)理企業(yè)的項目管理與業(yè)主方的項目管理存在交叉點，“小業(yè)主、大監(jiān)理”的項目管理模式難以實施，監(jiān)理工作在項目管理中的作用難以全部體現(xiàn)，導(dǎo)致監(jiān)理方在項目管理工作中地位尷尬。

4、監(jiān)理企業(yè)技術(shù)、管理人員結(jié)構(gòu)性缺乏，無法滿足高技術(shù)要求下的項目管理需要。

（二）、電力工程監(jiān)理的專業(yè)化的特點。

1、與建設(shè)工程監(jiān)理多對施工階段進行監(jiān)理所不同，電力工程監(jiān)理增加了電力建設(shè)工程勘察、設(shè)計、調(diào)試階段的監(jiān)理和職業(yè)健康與環(huán)境監(jiān)理的內(nèi)容。

2、電力工程監(jiān)理服務(wù)的各方主體有其專業(yè)化的特點。電力工程建設(shè)市場中，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單位一般都有其電力工程專業(yè)化的特點，各方責(zé)任主體相對穩(wěn)定，監(jiān)理工作中協(xié)調(diào)作用相對容易。

二、現(xiàn)階段社會主義市場經(jīng)濟體制下，要求電力工程監(jiān)理企業(yè)逐步推進項目管理一體化。

工程項目管理，是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設(shè)全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。而工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標的實現(xiàn)。

1、我國政策要求，監(jiān)理企業(yè)推進項目管理是必然。

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步建立和完善，改革開放的不斷深入和發(fā)展，我國建筑企業(yè)經(jīng)營環(huán)境已發(fā)生了深刻的變化。表現(xiàn)在市場競爭激烈，市場快速變化。為此，我們監(jiān)理企業(yè)不能僅僅局限于搞工程監(jiān)理工作，還要積極涉足其他領(lǐng)域，必須擴大影響，提高知名度。

建設(shè)部在2003年2月以建令【2003】30號文了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，文中指出：積極推進工程總承包和工程項目管理是深化我國工程建設(shè)組織方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益以及規(guī)范市場管理的需要；有關(guān)企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，迎接入世，加快和國際接軌的需要；貫徹中央“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際市場的需要。

2、我國工程監(jiān)理企業(yè)要發(fā)展，就必須要敢于面對問題，走出困境。

我國建設(shè)監(jiān)理制度建立的初衷和目前的實際情況有較大的差距，建立建設(shè)監(jiān)理制度以來，我國建設(shè)監(jiān)理的發(fā)展仍主要停留在施工階段，有的甚至只做了施工階段的某一方面的控制工作，而沒有進入推行之初要求的全過程、全方位管理控制工作。

目前我國監(jiān)理行業(yè)業(yè)務(wù)范圍狹窄、服務(wù)內(nèi)容單一，只能進行施工階段的監(jiān)理工作。只有極少部分監(jiān)理公司兼做工程管理的咨詢工作，提供全過程服務(wù)的專業(yè)化咨詢公司幾乎沒有。從業(yè)人員素質(zhì)低下、職業(yè)道德差、人員結(jié)構(gòu)不合理、缺少高素質(zhì)的專業(yè)人才，嚴重影響了監(jiān)理企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，給社會造成很大的負面影響。監(jiān)理行業(yè)取費低、行業(yè)內(nèi)相互壓價、惡性競爭，導(dǎo)致監(jiān)理公司人才流失、服務(wù)質(zhì)量下降，造成惡性循環(huán)。因此，為了擺脫監(jiān)理行業(yè)目前的困境，應(yīng)拓寬業(yè)務(wù)范圍、提高服務(wù)質(zhì)量，積極向建設(shè)項目管理公司轉(zhuǎn)變。

3、我國加入WTO后，迫使我國監(jiān)理企業(yè)盡快轉(zhuǎn)型。

加入WTO以后，我國的工程項目管理將逐漸趨于國際化。一方面，改革開放以來，外資在我國的投資企業(yè)已越來越多，我國的許多項目要通過國際招標、咨詢或BOT方式運作。特別是我國加入WTO后，國外大承包商必定會利用其在資本、技術(shù)、管理、人才和服務(wù)方面的優(yōu)勢，擠占我國國內(nèi)的工程建設(shè)市場。面對日益激烈的市場競爭，我國工程監(jiān)理企業(yè)必須以市場為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，增強應(yīng)變能力，在競爭中學(xué)會生存。另一方面，入世后根據(jù)最惠國待遇和國民待遇，我國工程監(jiān)理企業(yè)將獲得更多的機會，能更容易地進入國際市場。

因而從行業(yè)發(fā)展和“走出去”的角度來看，推動我國工程項目管理的國際化尤為迫切。首先要學(xué)習(xí)國際上先進的項目管理模式和方法，其次要按照國際工程公司的做法健全工程項目管理組織體系，組建貫穿項目建設(shè)全過程的項目管理公司，要強化總監(jiān)理工程師負責(zé)制，推進總監(jiān)理工程師的國際化。

4、業(yè)主需求的變化，致使工程監(jiān)理企業(yè)只有適應(yīng)市場。

隨著我國經(jīng)濟體制改革的深入及全球經(jīng)濟一體化進程的加快，投資主體呈現(xiàn)出外資、私營投資、股份制投資和國有投資等多種投資方式并存的格局。業(yè)主將對工程投資效益愈加重視，工程前期的決策階段監(jiān)理工作將大量增加。監(jiān)理企業(yè)應(yīng)始終以業(yè)主關(guān)注為焦點，具備提供從項目規(guī)劃、設(shè)計、施工、交驗、后評估、運營等全過程、全方位優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力，以盡量滿足業(yè)主的不同需要。

為適應(yīng)市場需求的變化和迎接國際競爭的挑戰(zhàn)，國內(nèi)的監(jiān)理企業(yè)，尤其是有實力的監(jiān)理企業(yè)必然要對自身進行多方面的調(diào)整。首先要解決體制問題，只有建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，才能使企業(yè)獲得向國際化企業(yè)發(fā)展的機會。其次還要建立科學(xué)化、現(xiàn)代化管理體系，要創(chuàng)出有特色的名牌產(chǎn)品，必須在企業(yè)內(nèi)部建立起現(xiàn)代化管理體系，使企業(yè)的每一個行為都基于自身明確的發(fā)展目標上，通過系統(tǒng)管理得以順利實施。要實現(xiàn)企業(yè)服務(wù)標準化戰(zhàn)略，企業(yè)的品牌體現(xiàn)在項目管理服務(wù)上，必須對監(jiān)理服務(wù)的內(nèi)容、深度、原則等各方面實施標準化。

所以，隨著社會主義市場經(jīng)濟不斷完善，國家體制改革的不斷深化和適應(yīng)國際發(fā)展潮流，我國工程建設(shè)領(lǐng)域的項目管理已進入了新的歷史發(fā)展時期，監(jiān)理企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，靈活的采取對策，發(fā)展成為大型的建設(shè)項目管理公司。

三、應(yīng)用工程監(jiān)理與項目管理一體化的幾點建議。

1、對于業(yè)主來說，要選對實施工程監(jiān)理和項目管理一體化模式的監(jiān)理公司或項目管理公司。因為選擇公司決定著項目的成敗，要從資質(zhì)、業(yè)績、人員配備、聲譽等多方面進行考察篩選。

2、業(yè)主要預(yù)先建立完善的項目控制制度，加強項目控制能力，避免失控狀態(tài)。

3、業(yè)主同受委托的監(jiān)理單位或項目管理公司簽訂具有激勵性的合同付酬模式，以激勵監(jiān)理單位或項目管理公司同項目利益相關(guān)，調(diào)動其積極性。

第8篇：電力工程項目與管理范文

關(guān)鍵詞：PM管理模式；電力工程；項目管理

引言

在21世紀，我國的國家電力企業(yè)體制改革被分成了兩個部分，一部分是發(fā)電，也就是供電，另一部分是電網(wǎng)。發(fā)電企業(yè)與電網(wǎng)的經(jīng)營企業(yè)，二者之間是應(yīng)運而生的，同時，二者之間也完全符合電力市場中的競爭力基本形成需求。到目前為止，我國的電力產(chǎn)業(yè)基本上已經(jīng)完成了廠與網(wǎng)的分開產(chǎn)業(yè)重組，市場化的改革也邁出了十分關(guān)鍵的一步。因此，過去的傳統(tǒng)化管理模式在當今市場中已經(jīng)完全無法使用，電力方面的相關(guān)工程還在不斷的摸索、發(fā)展和創(chuàng)新當中，面對日益激烈的競爭市場，電力方面的工程項目管理也需要不斷的創(chuàng)新，要建立起符合自身操作特點和方法的工程項目管理模式，更加完善相關(guān)管理模式，增強企業(yè)競爭力度，有效的提高企業(yè)的效益。

1 PM管理模式

1.1 PM管理模式概述

PM的管理模式就是一種在工程項目組織中可以進行有效實施的管理模式，也就是項目公司與業(yè)主之間進行合同的簽訂，然后再從企業(yè)中所有業(yè)主中選出一個作為代表，并委托其對整個工程項目進行有效的管理，在實施這種項目管理模式時，需要將工程的施工、施工的設(shè)計與施工的項目計劃共同組合成一個整體，通過對項目的質(zhì)量、進度和費用三個方面進行有效的結(jié)合，尋出最佳的組合點，對企業(yè)的管理采用最經(jīng)濟化的時間框架，從而實現(xiàn)最大的利益。

1.2 PM管理模式的特點

1.2.1 工程建設(shè)和工程項目二者管理模式相結(jié)合。將工程建設(shè)與工程項目相互結(jié)合而形成的管理模式是一種新的管理方式，在這種管理模式下，工程建設(shè)與管理的最終目的完全相同，都是以工程項目作為中心、歸宿和出發(fā)點，與傳統(tǒng)的以政府為中心進行集中化管理的計劃型管理方法相比，這種新型管理模式有效的提高了工程建設(shè)生產(chǎn)力度。

1.2.2 建筑市場的發(fā)展與建設(shè)和工程的項目管理相互結(jié)合。我國的建筑市場發(fā)展和建設(shè)的展開就是以合格的市場建設(shè)作為圍繞的主體，也就是有合格的中介方、賣方和買方。三者之間的聯(lián)系以工程項目的管理為中心，相互聯(lián)系在一起，形成了工程建設(shè)管理模式中招標投標制、合同管理制、項目法人責(zé)任制和工程監(jiān)理制的四大內(nèi)容，而四大內(nèi)容之都都圍繞工程項目管理而實施的。在這種管理模式下，基本上改變了設(shè)計、采購、施工以及質(zhì)量控制的相互制約、缺乏聯(lián)系的現(xiàn)狀，從而達到統(tǒng)一化、結(jié)構(gòu)化的管理目的。

2 電力工程項目傳統(tǒng)管理模式和問題

2.1 電力工程項目傳統(tǒng)管理模式

我國的電力行業(yè)除了個別的由總承包方式之外，基本上采用的管理模式都是傳統(tǒng)的管理模式，也就是讓業(yè)主分別和設(shè)計承包商、專業(yè)施工承包商簽訂相關(guān)合同，從而形成了一種業(yè)主、監(jiān)理和承包商共同構(gòu)成工程項目的管理模式。監(jiān)理商根據(jù)業(yè)主的委托，承擔起施工過程中的相關(guān)工作，主要包括：施工的進度、質(zhì)量、合同、費用控制和信息管理。盡管實施該制度的初衷是好的，然而，具體的實行過程中產(chǎn)生的效果卻不是很理想。

一般，對著目前的管理思想逐漸的深入，以及工程監(jiān)理制度的不斷探索，工程監(jiān)理制度出現(xiàn)諸多新發(fā)展方向，其中有兩個方向在工民建領(lǐng)域中尤為突出。一種是建立從施工的階段逐漸向前期方向延伸，介入到工程設(shè)計工作當中，同時，部分的監(jiān)理還可以給投資人進行融資方面的咨詢等工作。另一種是監(jiān)理工作的性質(zhì)出現(xiàn)了細分，業(yè)主聘請監(jiān)理進行質(zhì)量的控制工作外，還要對投標的報價時，可能出現(xiàn)的低價高報索賠現(xiàn)象采取相關(guān)的措施。

2.2 電力工程項目管理中的問題

在傳統(tǒng)化的管理模式當中，工程監(jiān)理的最初設(shè)想主要包括建設(shè)前的投資決策咨詢、招標投標、設(shè)計以及施工這樣四個階段，監(jiān)理的主要工作內(nèi)容就是有效的控制工程項目中的投資、質(zhì)量和進度；對工程建設(shè)的合同進行管理；對相關(guān)單位之間的關(guān)系繼續(xù)進行協(xié)調(diào)。而然在實踐當中，由于諸多原因，工程監(jiān)理主要在施工的過程中進行介入，并且，對施工的質(zhì)量進行有效的控制成為了重點，因此，出現(xiàn)了以下幾點問題：首先，監(jiān)理單位在項目管理的介入階段太晚，無法真正地實現(xiàn)全過程管理；其次，監(jiān)理單位的注重點多數(shù)放在了質(zhì)量監(jiān)督上，投資于進度方面的管理都被忽視了，無法稱為全要素的管理；最后，建立制度實施的過程中，監(jiān)理單位職責(zé)的要求太高，待遇太低，二者之間形成了矛盾，最終導(dǎo)致監(jiān)理單位的職責(zé)無法切實的履行。

3 PM管理模式下電力工程項目

3.1 電力工程項目管理的企業(yè)發(fā)展

在當前的市場經(jīng)濟背景下，項目管理企業(yè)應(yīng)讓企業(yè)往市場化的方向發(fā)展，把業(yè)務(wù)的對象擴展到其他企業(yè)項目上。因此，趁著項目管理企業(yè)在當前還沒有進行完全的推行，競爭的對手還比較少，率先發(fā)展成綜合性的工程咨詢企業(yè)它與單純的項目管理之間的區(qū)別在于，相關(guān)管理企業(yè)除了完成項目管理任務(wù)之外，還要承擔工程的初步設(shè)計任務(wù)，項目管理企業(yè)需要在引進人才和培養(yǎng)設(shè)計人才方面加大關(guān)注力度。

3.2 電力工程項目管理的模式實施

我國的項目管理企業(yè)絕大多數(shù)都是由電力企業(yè)進行組建的，然而，它是作為獨立的經(jīng)濟實體而存在的，采用市場化運作模式，與項目的建設(shè)單位簽訂合同。許多電力建設(shè)單位需派出業(yè)主代表，和項目的管理企業(yè)共同合作，共同承擔起建設(shè)管理單位的工作職責(zé)，對現(xiàn)場的協(xié)調(diào)和管理進行負責(zé)。

3.3 電力工程項目管理的企業(yè)組建

將項目管理的專業(yè)人員進行充實，從各個單位起，每個單位聘用的人員一定要專業(yè)能力比較突出且管理經(jīng)驗十分豐富。項目管理企業(yè)應(yīng)該更多的引進高層次的專業(yè)性人員，具有一定的工程管理、工程技術(shù)和工程法律等不同類別的執(zhí)業(yè)資格；除此之外，要建立起項目管理的項目組織機構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)建議采用矩陣式。從水平方向和垂直方向同時著手。另外，指定的項目管理目標要明確，在項目實施的過程中，有效的實行目標管理，確保目標實現(xiàn)。

3.4 電力工程項目管理的模式建立條件

根據(jù)我國電力共工程的項目管理現(xiàn)狀和特點，提出讓業(yè)主方建立起項目管理企業(yè)，專門從事于工程項目的管理業(yè)務(wù)，原因在于：首先，我國長時間以來一直實行的是平行發(fā)包模式，施工和設(shè)計脫節(jié)，即使是在設(shè)計的階段，依然存在經(jīng)濟和技術(shù)之間的完全分離現(xiàn)象。除此之外，電力工程的建設(shè)涉及到了水工、機電、地質(zhì)、設(shè)備以及金屬結(jié)構(gòu)等多種專業(yè)，到目前為止，我國還沒有同時兼?zhèn)溥@些多種技能的專業(yè)性項目管理企業(yè)。其次，我國工程項目的管理都以業(yè)主方的項目管理為主要管理，因此，在實行新的管理模式時，還是要從業(yè)主方進行入手，讓業(yè)主方意識到新管理模式的優(yōu)越性。

3.5 PM管理模式在實際工程建設(shè)管理中的應(yīng)用

隨著時代的發(fā)展，PM管理模式在工程管理中的應(yīng)用也越來越廣泛和頻繁，根據(jù)我國目前工程建設(shè)的發(fā)展程度，在實際工程建設(shè)管理中，PM管理模式可以從以下幾項工作內(nèi)容中開展。第一，對項目管理進行規(guī)劃，包括對整個工程建設(shè)項目的組織、內(nèi)容、方法、步驟、重點施工內(nèi)容、注意事項等進行預(yù)估，并制定出相應(yīng)的綱要性文件。第二，確定項目管理的模式以及管理的框架，這一項內(nèi)容需要在制定工程建設(shè)管理規(guī)劃后及時開展，要求與業(yè)主單位進行充分的溝通交流后才能確立。第三，確定整個工程建設(shè)的總體工作進度并制作施工計劃，同時還要對整個施工建設(shè)項目的進程進行質(zhì)量控制，保證整個施工項目順利進行。

4 結(jié)束語

總而言之，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進步，電力企業(yè)的改革也在不斷的深入，過去的項目管理模式是完全無法適應(yīng)當前市場發(fā)展的需求，因此，電力工程方面的項目管理模式需要跟隨時代和社會的發(fā)展，與時俱進，進行不斷的摸索和創(chuàng)新，有效提高企業(yè)的工作效率同時，還可以增強企業(yè)在相關(guān)市場中的競爭力。

參考文獻

第9篇：電力工程項目與管理范文

關(guān)鍵詞：火電廠建設(shè)；施工成本控制；工程造價管理

Abstract: electric power construction project cost control and project cost management the fundamental purpose is to cost management through various means, to achieve a lowest possible cost. The size of the degree of cost control work, directly related to electric power construction enterprise economic benefits. In order to realize electric power construction project completed, nice and fast, effectively provide energy support for national economic construction, must constantly improve the cost management and cost control, this paper mainly discusses the thermal power construction project cost control and project cost management, the existing problems and the significance of proposed measures to solve these problems.

Key words: construction of coal-fired power plant; Construction cost control; Engineering cost management

中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

一、火電廠成本分析的目的和原理

以經(jīng)濟學(xué)的邊際成本原理為基礎(chǔ)，以引導(dǎo)供求平衡為目的,從投入產(chǎn)出的角度來測定和分析發(fā)電廠每增加單位發(fā)電量所需增加的成本。由于發(fā)電廠日常經(jīng)費支出都必須經(jīng)會計帳務(wù)系統(tǒng)如實記載，因此動態(tài)成本分析又必須從現(xiàn)有的會計帳務(wù)系統(tǒng)中取得成本計算所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括工資及福利費，大修理費,差旅費，辦公費，勞動保護費，職工教育費，土地使用費，貸款利息，固定資產(chǎn)折舊費等等固定費用支出，再加上從生產(chǎn)實時系統(tǒng)取得煤、油、水的實際消耗數(shù)據(jù)和從物質(zhì)系統(tǒng)取得材料消耗數(shù)據(jù)，就可以進行成本的分解和計算，得到發(fā)電機組的日成本和分時成本。在此基礎(chǔ)上，通過調(diào)用相應(yīng)的數(shù)理統(tǒng)計模型，進行統(tǒng)計分析和計算，就可以獲得有實用價值的動態(tài)成本分析指標，為發(fā)電廠競價上網(wǎng)提供有力支持。二、火電施工項目存在的主要問題

（一）電力施工成本控制與工程造價管理的核心在于合理地確定和控制工程的造價，但目前我國電力工程施工過程中還存在著很多的成本控制與工程造價管理問題，總結(jié)之，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、工程項目招投標階段的成本控制與造價管理過程中的問題

由于電力工程投標戰(zhàn)略確定的準確，因此很難真正的做到施工成本和造價的合理性控制。實踐中經(jīng)常會看到一些惡性競標、或者為了能夠在激烈市場競爭中得以中標，一味地提高工程的投標價格，結(jié)果導(dǎo)致該電力施工工程的成本過高，很難實現(xiàn)其經(jīng)濟利益，甚至?xí)乐赜绊懙狡髽I(yè)的生存與發(fā)展。

2、管理手段有待進一步提高

從實踐來看，當前成本管理的對象只是局限于對施工產(chǎn)品的成本控制，實際操作中所使用的手段也僅限于制定成本標準或者成本預(yù)測、財務(wù)預(yù)算以及差異分析等。據(jù)調(diào)查顯示，多數(shù)電力施工企業(yè)如果使用了某種管理方法或者控制標準，很可能就一直使用之，很難做出改變。隨著電力施工企業(yè)的不斷發(fā)展以及社會條件的不斷變化，原來所使用的管理方法與控制標準很可能已經(jīng)落伍了，應(yīng)當在對當前所采用的標準可行性及合理性進行綜合的評審，從而保證該標準能夠更加的合理有效。

3、對電力工程施工成本缺乏主動控制的能力

從電力工程建設(shè)項目的施工實踐來看，電力工程企業(yè)很難對該工程項目的成本投資進行主動的預(yù)測，即便有所行動，也是被動控制進行的，主動權(quán)沒有掌握在自己的手中。同時，由于電力工程企業(yè)對于工程項目的施工成本及造價缺乏動態(tài)管理的能力，總是難以抓住工程建設(shè)過程中的成本控制核心所在，最常見到的現(xiàn)象是所有的事項都想抓，但總是抓不住問題的關(guān)鍵，最終導(dǎo)致電力企業(yè)資金的投入太大，反而使其入不敷出，甚至面臨著難以生存與發(fā)展的瓶頸。

4、工程成本控制及其造價管理的關(guān)鍵在于能否充分發(fā)揮人的主觀能動性，能否堅持以人為本的原則。實踐中我們發(fā)現(xiàn)，電力工程企業(yè)對于工程成本控制及其造價管理工作人員的重視程度明顯不夠。

三、影響火電施工項目造價管理及成本控制的因素分析

工程施工項目造價管理就是在規(guī)定的時間內(nèi)，為保證實現(xiàn)項目的目標，對項目實際發(fā)生的費用支出所采取的各種措施，為降低工程成本而進行的各項管理活動的總和。對項目成本是否有效控制是衡量項目是否成功的一個關(guān)鍵指標。一個嚴重超支的項目不是一個成功的項目，盡管它可能實現(xiàn)了項目的既定目標，但是，它是以巨額的資金為代價。因此，下面主要從施工階段，設(shè)計變更方面以及造價管理的主體方面來分析一下影響造價管理的因素。

1、施工方面原因

電力建設(shè)項目施工階段是項目實體形成的階段。在這個階段，工作量大，涉及面廣, 施工周期長，影響工程造價的因素多。