海外并購(gòu)精選(九篇)

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第1篇：海外并購(gòu)范文

大士能源是新加坡三大發(fā)電公司之一，其機(jī)組投產(chǎn)時(shí)間最晚、整體裝備最先進(jìn)、運(yùn)行管理最穩(wěn)定。旗下全資擁有裝機(jī)容量267萬(wàn)千瓦的大士發(fā)電廠容量占新加坡電力市場(chǎng)總裝機(jī)容量26%的份額。

2007年10月，新加坡重啟電力資產(chǎn)私有化進(jìn)程，其電力資產(chǎn)的實(shí)際擁有者淡馬錫擬處置其全資擁有的新加坡三家主要發(fā)電廠即大士能源電廠圣諾哥電廠和西拉雅電廠并選擇大士能源為第一家擬出售電廠隨即向全球意向投資者發(fā)出競(jìng)購(gòu)邀約。此次資產(chǎn)出售采取國(guó)際通行的二階段競(jìng)標(biāo)拍賣方式。

由于新加坡政治穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)繁榮、法制透明，電力資產(chǎn)盈利穩(wěn)定，此次出售吸引了全球眾多投資者的關(guān)注和參與。作為一直密切關(guān)注并積極籌劃并購(gòu)大士能源的競(jìng)標(biāo)方，華能國(guó)際在接受淡馬錫邀請(qǐng)后即對(duì)大士能源進(jìn)行了覆蓋宏觀環(huán)境、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、企業(yè)管理、發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)狀況、人力資源等各方面的全方位盡職調(diào)查，并于2007年底順利與日本丸紅公司、香港電燈集團(tuán)等其他5家投資方入圍第二輪。

第二輪的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，各方投資者都志在必得。而出售方淡馬錫也對(duì)最終收購(gòu)者提出了全方位的要求：一方面看投標(biāo)價(jià)格的高低；另一方面為保持大士電廠未來(lái)的穩(wěn)定運(yùn)行，還要求投資方具有雄厚的行業(yè)背景、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況，以及可靠的融資方案。經(jīng)過(guò)激烈角逐，2008年3月競(jìng)標(biāo)結(jié)果最終揭曉，華能擊敗其他5家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成功勝出。2008年3月10日，華能在新加坡成立實(shí)施項(xiàng)目收購(gòu)的特殊目的公司一中新電力（私人）有限公司。3月14日，華能與淡馬錫簽署了股權(quán)收購(gòu)協(xié)議，交易金額高達(dá)42.35億新元，約合30億美元。此次收購(gòu)新加坡發(fā)電資產(chǎn)不僅是中國(guó)華能迄今為止最大的一次境外收購(gòu)，也是中國(guó)電力企業(yè)歷年來(lái)最大宗的海外收購(gòu)，同時(shí)也創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)對(duì)新加坡單筆投資的最大交易額，引人注目。

隨著“走出去”的步伐加快，越來(lái)越多的中資企業(yè)，尤其是央企開始在全球范圍內(nèi)配置資源，2012更被業(yè)內(nèi)譽(yù)為中國(guó)企業(yè)并購(gòu)“元年”。然而，中國(guó)鐵建沙特輕軌項(xiàng)目、中鋼集團(tuán)澳大利亞鐵礦石項(xiàng)目、中國(guó)鋁業(yè)澳大利亞鋁土礦項(xiàng)目等在海外折戟沉沙的事例頻繁出現(xiàn)，為中資企業(yè)海外擴(kuò)張戰(zhàn)略敲響了警鐘。

作為迄今為止國(guó)內(nèi)發(fā)電公司最大的一筆海外并購(gòu)交易（收購(gòu)總價(jià)高達(dá)42.35億新元，約合210億人民幣），華能國(guó)際電力股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華能國(guó)際”）與新加坡大士能源有限公司（以下簡(jiǎn)稱“大士能源”）的“跨國(guó)婚姻”已進(jìn)入了第五個(gè)年頭。項(xiàng)目本身以其驚人的整體稅后盈利及年均回報(bào)率，得到了頗多業(yè)內(nèi)人士的贊許。

財(cái)務(wù)估值

財(cái)務(wù)估值是海外并購(gòu)成敗的重要因素。目前，國(guó)際上對(duì)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估主要采用的方法有現(xiàn)金流量折現(xiàn)法、資產(chǎn)價(jià)值基礎(chǔ)法、可比公司分析法、可比交易分析法等。從目前我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中采用的估值方法來(lái)看，現(xiàn)金流量折現(xiàn)法作為目前國(guó)際通行的確定企業(yè)內(nèi)在價(jià)值的基本標(biāo)準(zhǔn)，由于注重目標(biāo)企業(yè)未來(lái)、長(zhǎng)期的現(xiàn)金創(chuàng)造能力，充分考慮了目標(biāo)企業(yè)所處的具體而動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)特點(diǎn)，最能反映擬收購(gòu)股權(quán)或資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)狀況和盈利能力。因而，該方法是企業(yè)在海外并購(gòu)中最受青睞的財(cái)務(wù)估值方法。

現(xiàn)金流量折現(xiàn)法（DCF模型）由美國(guó)西北大學(xué)阿爾弗雷德?拉巴波特教授創(chuàng)立，被廣泛認(rèn)為是理論上最嚴(yán)密的評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值的方法。運(yùn)用現(xiàn)金流量折現(xiàn)法對(duì)目標(biāo)企業(yè)估價(jià)的步驟一股包括：（1）預(yù)測(cè)自由現(xiàn)金流量，計(jì)算流程如圖1；（2）估計(jì)貼現(xiàn)率或加權(quán)平均資本成本；（3）計(jì)算現(xiàn)金流量現(xiàn)值；（4）估計(jì)購(gòu)買價(jià)格；（5）進(jìn)行貼現(xiàn)現(xiàn)金流量估值的敏感性分析。

在華能國(guó)際收購(gòu)新加坡大士能源的案例中，華能國(guó)際以現(xiàn)金流量折現(xiàn)法為基礎(chǔ)，按照項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，設(shè)計(jì)了基本情形、管理層情形、燃煤機(jī)組更新改造等多情景模型，對(duì)項(xiàng)目的價(jià)值進(jìn)行了綜合評(píng)估，同時(shí)參照國(guó)際市場(chǎng)同類交易，運(yùn)行可比公司分析法和可比交易分析法，通過(guò)市盈率模型、企業(yè)價(jià)值/EBITDA模型、企業(yè)價(jià)值/兆瓦模型以及當(dāng)時(shí)亞太市場(chǎng)同類并購(gòu)交易的兆瓦價(jià)值等指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了全面分析，最終確定了項(xiàng)目的報(bào)價(jià)區(qū)間。

融資安排

融資問(wèn)題是海外并購(gòu)的核心問(wèn)題之一，而融資方案的總體設(shè)計(jì)與安排又是其中的關(guān)鍵。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)融資中的資金結(jié)構(gòu)由兩大部分構(gòu)成：股本資金和債務(wù)資金，二者比例就是項(xiàng)目的資本結(jié)構(gòu)。債務(wù)資金的融資方式又包括項(xiàng)目融資和公司融資兩種模式。對(duì)于并購(gòu)方來(lái)說(shuō)，靈活巧妙地安排項(xiàng)目的資本構(gòu)成，選擇適當(dāng)?shù)膫鶆?wù)融資模式，既可以減少并購(gòu)方自有資金的直接投入，又能提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。在舉債適宜且不損害項(xiàng)目現(xiàn)金流的前提下，盡可能降低項(xiàng)目的資金成本，是確定融資結(jié)構(gòu)的基本出發(fā)點(diǎn)。

在華能國(guó)際收購(gòu)新加坡大士能源的案例中，為降低融資成本和控制收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，華能國(guó)際在深入研究國(guó)內(nèi)外金融市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)上，通過(guò)全面分析項(xiàng)目的法律和稅收等制約因素，合理吸收項(xiàng)目財(cái)務(wù)顧問(wèn)和法律顧問(wèn)的融資意見，不斷優(yōu)化的融資結(jié)構(gòu)和安排，最終為項(xiàng)目設(shè)計(jì)了最優(yōu)的融資結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了最低的融資成本。

華能國(guó)際設(shè)計(jì)的融資結(jié)構(gòu)主要包括：（1）采用杠桿融資并購(gòu)模式。華能國(guó)際憑借良好信用，充分發(fā)揮外匯貸款的低成本優(yōu)勢(shì)，全部資金來(lái)源中自有資金僅為1.97億美元，約占融資總額的6%；（2）保持殼公司積極穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)。作為實(shí)施并購(gòu)的境外殼公司一中新電力，其并購(gòu)資金來(lái)源中華能國(guó)際股本金為9.85億美元，占融資總額的約30%，債務(wù)融資約22億美元，占融瓷總額的70%；（3）優(yōu)化股本資金來(lái)源。在股本資金9.85億美元中，除自有資金1.97億美元，其余通過(guò)公司融資取得優(yōu)惠資本金貸款7.88億美元；（4）合理配置公司融資額度，即安排有追索權(quán)的中資銀行公司融資4.9億美元和1.5億新元，在本金償還順序上優(yōu)先于股本金，但次于高級(jí)債；（5）按照國(guó)際慣例充分發(fā)揮無(wú)追索權(quán)項(xiàng)目融資的優(yōu)勢(shì)，即安排境外銀團(tuán)的高級(jí)債22，5億新元。在最后的競(jìng)標(biāo)方案中，華能國(guó)際確定的股本債務(wù)結(jié)構(gòu)和多種形式的債務(wù)融資結(jié)構(gòu)在項(xiàng)目的最終中標(biāo)過(guò)程中起到了重要作用，同時(shí)也得到了賣方淡馬錫的認(rèn)可，成為并購(gòu)最終成功的決定性因之一。

此外，華能國(guó)際在認(rèn)真分析國(guó)內(nèi)外金融市場(chǎng)利率走勢(shì)的基礎(chǔ)上，依托大士能源作為基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目現(xiàn)金流穩(wěn)定的特征，抓住新元貸款市場(chǎng)利率較低的有利時(shí)機(jī)，成功進(jìn)行了境外銀團(tuán)總額22.5億新元（約合107億元人民幣）的項(xiàng)目融資。該筆過(guò)橋貸款金額較大，約占收購(gòu)總對(duì)價(jià)42.35億新元的一半；成本較低，僅比新元貸款基準(zhǔn)利率高60BP～80BP；風(fēng)險(xiǎn)可控，以特殊目的公司一中新電力對(duì)大士能源的股權(quán)質(zhì)押和大士能源自身的賬戶質(zhì)押為基礎(chǔ)，對(duì)華能國(guó)際無(wú)追索權(quán)，可有效降低項(xiàng)目的投資風(fēng)險(xiǎn)。

與此同時(shí)，華能國(guó)際憑借其在中資銀行中贏得的良好資信和自身雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力，利用“內(nèi)保外貸”模式，成功為其特殊目的公司一中新電力取得了4.9億美元和1.5億新元的公司融資。該筆融資采取“內(nèi)保外貸”模式，是指由中資銀行總行為其海外分行提供擔(dān)保，由其海外分行向華能國(guó)際境外全資子公司中新電力提供收購(gòu)貸款，華能國(guó)際向中資銀行星行提供反擔(dān)保。利用“內(nèi)保外貸”融資，一方面國(guó)內(nèi)審批程序相對(duì)簡(jiǎn)單，有利于華能國(guó)際規(guī)避直接對(duì)境外子公司進(jìn)行擔(dān)保；另一方面可以充分發(fā)揮華能國(guó)際信用增級(jí)的作用，大幅降低特殊目的公司一中新電力的融資成本，發(fā)揮中資銀行的資金優(yōu)勢(shì)。

稅收籌劃

稅收籌劃是指納稅人在符合相關(guān)國(guó)家法律及稅收法規(guī)的前提下，按照稅收政策法規(guī)的導(dǎo)向，選擇稅收利益最大化的納稅方案安排自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和投資理財(cái)活動(dòng)的一種企業(yè)行為。以下以華能國(guó)際收購(gòu)新加坡大士能源為例說(shuō)明企業(yè)海外并購(gòu)中常見的稅收籌劃行為。

（一）股權(quán)收購(gòu)貸款的稅收籌劃

華能國(guó)際境外全資子公司中新電力于2008年3月從境外銀團(tuán)和中資銀行海外分行共借入貸款合計(jì)約32億新元，其中，境外銀團(tuán)過(guò)橋貸款22.5億新元。重組前公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)如圖2所示：

根據(jù)新加坡當(dāng)?shù)仄髽I(yè)所得稅法規(guī)定，只有直接用于購(gòu)買生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的貸款的利息才能在稅前抵扣。而中新電力貸款購(gòu)買的是大士能源的股權(quán)，其貸款利息不能稅前抵扣。為了將中新電力的股權(quán)收購(gòu)貸款轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y產(chǎn)收購(gòu)貸款，華能國(guó)際及其子公司大士能源實(shí)施了以獲得利息可稅前抵扣為目的的公司重組方案。

公司重組的簡(jiǎn)要過(guò)程：由大士能源成立新的全資子公司一-大士發(fā)電私人有限公司（以下簡(jiǎn)稱“大士發(fā)電”）作為融資主體，借入新的銀行貸款收購(gòu)大士能源現(xiàn)有的發(fā)電資產(chǎn)和售電業(yè)務(wù)大士能源取得出售資產(chǎn)收入后再以分紅方式提供給中新電力用于償還中新電力原有銀行貸款，進(jìn)而完成整個(gè)項(xiàng)目的重組和融資過(guò)程。公司重組過(guò)程及重組后股權(quán)結(jié)構(gòu)如圖3所示：

重組結(jié)束后，華能國(guó)際持有中新電力100%股權(quán)，中新電力持有大士能源100%股權(quán)，大士能源持有大士發(fā)電100%股權(quán)，大士能源成為控股公司，大士發(fā)電成為實(shí)體公司，全部銀行貸款由殼公司中新電力下沉至實(shí)體公司大士發(fā)電，按新加坡稅務(wù)局的要求，大士發(fā)電購(gòu)買資產(chǎn)的貸款利息可在稅前抵扣。在2009年9月實(shí)施的公司重組方案中，華能國(guó)際抓住中資銀行在全球金融危機(jī)后外匯資金充裕的有利時(shí)機(jī)，通過(guò)“內(nèi)保外貸”模式成功實(shí)施了總額約32億新元（約合150元人民幣）的公司融資，其融資成本大大低于境外銀團(tuán)提供的貸款方案，經(jīng)初步測(cè)算，公司在貸款期15年內(nèi)可累計(jì)節(jié)省利息凈支出約30億元人民幣，經(jīng)濟(jì)效益十分顯著。由于中新電力再融資收購(gòu)貸款高達(dá)約150億元人民幣，貸款利息的稅前抵扣可為華能國(guó)際帶來(lái)相當(dāng)可觀的節(jié)稅收益。

（二）利息預(yù)提稅的稅收籌劃

華能國(guó)際充分利用項(xiàng)目自身的融資優(yōu)勢(shì)，在新加坡本地開展項(xiàng)目融資，借助新加坡本地銀行和國(guó)際知名銀行在新加坡的分行進(jìn)行融資安排，從而有效地規(guī)避了利息預(yù)提稅。同時(shí)，在2009年華能國(guó)際對(duì)大士能源的重組和再融資中，由于部分并購(gòu)貸款來(lái)自中銀香港，華能國(guó)際借重組安排順利將中資銀行的貸款行所屬地由中國(guó)香港轉(zhuǎn)至中國(guó)內(nèi)地，從而使中資銀行的利息預(yù)提稅從15%降至了7%，更加充分地發(fā)揮了中資銀行的融資優(yōu)勢(shì)。

風(fēng)險(xiǎn)管理

海外企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理是海外企業(yè)積極應(yīng)對(duì)境外經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性、境外生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性和境外經(jīng)營(yíng)能力的有限性的一種活動(dòng)。完善公司治理結(jié)構(gòu)、健全內(nèi)部控制體系和防范金融衍生業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是海外企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要方面。

（一）公司治理結(jié)構(gòu)的完善

良好的公司治理架構(gòu)是公司風(fēng)險(xiǎn)管控的基礎(chǔ)。一般來(lái)說(shuō)，公司治理結(jié)構(gòu)與一個(gè)國(guó)家的法律體系、市場(chǎng)化程度密切相關(guān)。以新加坡為例，其政局穩(wěn)定，法制健全，市場(chǎng)透明，國(guó)際化程度很高，在全球擁有良好的商務(wù)關(guān)系，與世界主要經(jīng)濟(jì)體的聯(lián)系和交往非常密切，同時(shí)擁有一個(gè)發(fā)達(dá)成熟的銀行和證券融資市場(chǎng)。因此，其公司治理水平一直在世界名列前茅。但考慮到大士能源在新加坡屬于私人公司，而非公眾公司，同時(shí)，華能國(guó)際對(duì)其100%控股，因此，加強(qiáng)董事會(huì)管理有利于充分保障華能國(guó)際的股東權(quán)益，防范內(nèi)部人控制的現(xiàn)象發(fā)生。

華能國(guó)際完善境外公司治理結(jié)構(gòu)的措施包括：（1）修改公司章程，確保華能國(guó)際在董事會(huì)的控制權(quán)；（2）充分發(fā)揮獨(dú)立董事的作用，增加公司運(yùn)作的透明性和獨(dú)立性，提高公司運(yùn)作的效率，保證并購(gòu)后平穩(wěn)運(yùn)作和過(guò)渡；（3）對(duì)董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)進(jìn)行了適當(dāng)調(diào)整。董事會(huì)下建立招投標(biāo)委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和薪酬委員會(huì)，分別對(duì)重大的招標(biāo)競(jìng)標(biāo)事項(xiàng)、財(cái)務(wù)審計(jì)事項(xiàng)和薪酬分配事項(xiàng)進(jìn)行決策；（4）聘請(qǐng)國(guó)際知名的內(nèi)外部審計(jì)師對(duì)大士能源進(jìn)行定期不定期的審計(jì)。

（二）內(nèi)部控制體系的建設(shè)

華能國(guó)際作為一家在紐約、香港和E海三地上市的大型上市公司，早在2003年就開始按照美國(guó)證券交易委員會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)和要求實(shí)施了內(nèi)部控制體系的建設(shè)，并于2006年在國(guó)內(nèi)率先通過(guò)基于“薩班斯法案”的內(nèi)控外部審計(jì)。在華能國(guó)際收購(gòu)新加坡大士能源后，華能國(guó)際立即著手對(duì)大士能源實(shí)施了基于美國(guó)薩班斯法案的內(nèi)部控制體系建設(shè)。通過(guò)此項(xiàng)工作，一方面滿足了在美國(guó)上市的監(jiān)管要求，不因收購(gòu)?fù)獠科髽I(yè)影響公司整體的內(nèi)部控制規(guī)范與市場(chǎng)形象；另一方面，也借此實(shí)現(xiàn)了對(duì)大士能源整個(gè)運(yùn)作流程的掌握和業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)的控制，借助獨(dú)立客觀的外部審計(jì)師對(duì)大士能源的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行監(jiān)控。公司治理體系的完善，對(duì)于確保大士能源的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及管理的穩(wěn)健高效提供了強(qiáng)有力的保證。

（三）金融衍生業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)防范

在中資企業(yè)海外項(xiàng)目運(yùn)作中，金融衍生業(yè)務(wù)常常成為導(dǎo)致其項(xiàng)目失敗的“滑鐵盧”，無(wú)論是中航油還是中信泰富，都在這方面付出了慘重的代價(jià)。這一方面是由于金融衍生業(yè)務(wù)本身較為復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)較高，操作難度較大，需要較多專業(yè)知識(shí)；更重要的原因在于公司治理結(jié)構(gòu)不完善、內(nèi)部控制體系不健全或未能有效運(yùn)行。

受本國(guó)資源及市場(chǎng)限制，新加坡經(jīng)濟(jì)國(guó)際化、開放化程度很高，其初級(jí)能源，如天然氣完全依賴進(jìn)口，能源價(jià)格隨時(shí)暴露在國(guó)際油價(jià)以及外匯匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)之下。為對(duì)現(xiàn)貨燃料，主要是天然氣采購(gòu)中的價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)以及匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范，以保持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定，新加坡發(fā)電公司需要通過(guò)衍生金融工具交易進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖，實(shí)現(xiàn)有效的套期保值，即通過(guò)固定合同和零售合同獲得穩(wěn)定的電力銷售收入，通過(guò)燃油價(jià)格指數(shù)差價(jià)交換合同、匯率遠(yuǎn)期合同等衍生金融工具鎖定與之對(duì)應(yīng)的燃料成本，通過(guò)利率掉期合同等衍生金融工具鎖定財(cái)務(wù)成本，確保發(fā)電商能夠得到合理、穩(wěn)定的邊際利潤(rùn)。

第2篇：海外并購(gòu)范文

化腐朽為更腐朽

2008年，中國(guó)企業(yè)海外的并購(gòu)虧損額約2000億元。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，中國(guó)有67％的海外收購(gòu)不成功。近5年中國(guó)在德國(guó)進(jìn)行的并購(gòu)案例中，有2／3的交易在中途結(jié)束；在完成的并購(gòu)案例中，運(yùn)作不穩(wěn)的企業(yè)占到了八成。服裝行業(yè)內(nèi)也有不少并購(gòu)失敗的例子。奧康曾在2008年“變相”收購(gòu)意大利萬(wàn)利威德，獲得萬(wàn)利威德品牌全球使用經(jīng)營(yíng)權(quán)和生產(chǎn)權(quán)。奧康官方后來(lái)承認(rèn)：此后的經(jīng)營(yíng)銷售并不理想。實(shí)際上，無(wú)論哪個(gè)行業(yè)、哪個(gè)國(guó)家，海外并購(gòu)本身就是一種成功幾率很低的企業(yè)擴(kuò)張行為。

預(yù)則立，不預(yù)則廢

既然成功的案例鳳毛麟角，那么為什么還有這么多的企業(yè)趨之若鶩呢?原因很簡(jiǎn)單，并購(gòu)成功之后的利益。用并購(gòu)之外的任何手段都達(dá)不到。這一點(diǎn)，很像許多戰(zhàn)爭(zhēng)故事中夜襲敵營(yíng)的戰(zhàn)例。問(wèn)題在于，出奇兵成功的案例往往被大肆宣揚(yáng)。并加入許多傳奇色彩。這就完全掩蓋了這一策略的失敗風(fēng)險(xiǎn)。

同樣道理，并購(gòu)企業(yè)永遠(yuǎn)沒(méi)有目標(biāo)企業(yè)更了解自身，尤其海外并購(gòu)，并購(gòu)企業(yè)永遠(yuǎn)沒(méi)有當(dāng)?shù)仄髽I(yè)更了解當(dāng)?shù)氐母鞣N環(huán)境。這在戰(zhàn)略上就先輸了一籌。在先輸一籌的情況下，要想獲得鳳毛麟角的成功。就必須妥善選擇目標(biāo)公司。事先詳細(xì)的分析，合理估計(jì)自身實(shí)力。而在事后要對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效的整合。道理是很清楚的，但是。事到臨頭，總會(huì)有企業(yè)犯利令智昏的錯(cuò)誤。

別買便宜貨

目前，存在許多海外并購(gòu)的有利因素。其一，金融危機(jī)見底，資產(chǎn)價(jià)格低，正是抄底的好時(shí)機(jī)。其二。國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)間的并購(gòu)會(huì)有相關(guān)優(yōu)惠政策出臺(tái)?！毒惩馔顿Y管理辦法》正式實(shí)施，下放境外投資核準(zhǔn)權(quán)。簡(jiǎn)化核準(zhǔn)程序。更是從政府方面?zhèn)鱽?lái)的鼓勵(lì)海外并購(gòu)的聲音。其三。此時(shí)并購(gòu)遇到目標(biāo)公司的阻力最小，這就是為什么我們最近見到的服裝業(yè)的并購(gòu)案多為善意并購(gòu)、罕見惡意并購(gòu)的原因。

這些有利因素合到一起，就是一個(gè)原因：便宜。但是永遠(yuǎn)別忘了一點(diǎn)：不要因?yàn)楸阋?，買自己不要的東西。有時(shí)．買完便宜貨后的修修補(bǔ)補(bǔ)成本可能是個(gè)天文數(shù)字。

更重要的一點(diǎn)是，政府鼓勵(lì)海外投資，是鼓勵(lì)而不是包打天下。大風(fēng)險(xiǎn)還是得企業(yè)自己承擔(dān)。并購(gòu)要從企業(yè)自身發(fā)展的需要出發(fā)，政府鼓勵(lì)只是外部因素；永遠(yuǎn)不要因?yàn)楸阋司桶l(fā)起并購(gòu)。至于有些企業(yè)意圖通過(guò)并購(gòu)來(lái)攫取政策優(yōu)惠和資源，那就更是本末倒置了。

我的東西，我說(shuō)了不算

一次成功的海外并購(gòu)，能在并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)之間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但是這種協(xié)同力能否發(fā)揮出來(lái)。取決于許多客觀因素。

首先，協(xié)同力發(fā)揮與海外并購(gòu)中的文化差異有關(guān)。由于目標(biāo)公司具有與并購(gòu)公司完全不同的文化背景，很可能使得并購(gòu)?fù)瓿珊蟮男鹿驹诠芾韰f(xié)調(diào)上出現(xiàn)巨大的鴻溝。這一點(diǎn)在許多服裝企業(yè)收購(gòu)海外品牌時(shí)體現(xiàn)得更清楚，被收購(gòu)品牌的文化始終不能融入新母體。搞來(lái)搞去就像是抱養(yǎng)別人家的孩子，很難形成合力。

其次，協(xié)同力與企業(yè)的規(guī)模有關(guān)。企業(yè)之所以稱之為企業(yè)，是因?yàn)樵谄髽I(yè)內(nèi)部能規(guī)避市場(chǎng)的交易成本。企業(yè)是對(duì)市場(chǎng)機(jī)制的一種替代。雅戈?duì)枌⑸a(chǎn)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都聯(lián)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)市場(chǎng)機(jī)制的完全替代。但是。不可回避的問(wèn)題是，這樣大的一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)組織成本一定很高。此時(shí)，協(xié)同力的發(fā)揮就需要更高超的管理技術(shù)，否則就會(huì)反過(guò)來(lái)產(chǎn)生市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的替代。這一點(diǎn)具有普遍性，因?yàn)?，目前參與海外并購(gòu)的服裝企業(yè)都是國(guó)內(nèi)紡織服裝業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，共同點(diǎn)是規(guī)模龐大，并購(gòu)之后．它們會(huì)更大。

再次，協(xié)同力的發(fā)揮還會(huì)受到不同政治環(huán)境、法律制度的干擾。雖然，在金融危機(jī)的重災(zāi)區(qū)――歐美．當(dāng)前的并購(gòu)市場(chǎng)的天平正在朝有利于買方的一面傾斜。但是．由于并購(gòu)產(chǎn)生的國(guó)際爭(zhēng)端卻始終不絕于耳。那些希望加強(qiáng)紡織品市場(chǎng)控制能力的并購(gòu)，最有可能受到反壟斷的調(diào)查。

總之。并購(gòu)的企業(yè)要注意。并購(gòu)之后，形式上。目標(biāo)企業(yè)是屬于并購(gòu)企業(yè)的。但是，由于以上原因造成的指揮、協(xié)同失靈，很有可能形成一種局面――企業(yè)是我的，但我說(shuō)了不算。

并購(gòu)后的整合難

目標(biāo)公司被收購(gòu)以后，很容易形成經(jīng)營(yíng)混亂的局面。此時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行迅速有效的整合就是必須的。這種整合主要包括：戰(zhàn)略、制度、企業(yè)文化。

需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：目標(biāo)企業(yè)原有的戰(zhàn)略、制度、企業(yè)文化運(yùn)轉(zhuǎn)是否良好．與是否需要整合無(wú)關(guān)。在一切并購(gòu)中，整合的真正意圖是讓并購(gòu)公司與目標(biāo)公司形成一個(gè)統(tǒng)一體。即使目標(biāo)公司在這三方面運(yùn)轉(zhuǎn)良好。只要與統(tǒng)一體的戰(zhàn)略目標(biāo)相違背，整合就是必須的。

這種整合的難度是不言而喻的。并購(gòu)方為統(tǒng)一體注入的新體系與目標(biāo)公司原有的體系不配套、沖突時(shí)，受到目標(biāo)公司管理者的抵制在所難免。當(dāng)初。晨風(fēng)集團(tuán)收購(gòu)當(dāng)?shù)貛准移髽I(yè)后，整合差不多耗費(fèi)五六年的時(shí)間。單人際處理就大費(fèi)精力。海外并購(gòu)在這方面的難度有過(guò)之而無(wú)不及。同樣，當(dāng)整合成本過(guò)高時(shí)。就會(huì)反過(guò)來(lái)產(chǎn)生市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的替代。

擴(kuò)張并不一定要并購(gòu)

第3篇：海外并購(gòu)范文

很多掙扎在市場(chǎng)底層的企業(yè)，無(wú)一不是在發(fā)展的路上遇到品牌發(fā)展的瓶頸，才恍然大悟，原來(lái)企業(yè)腳踏實(shí)地，制定長(zhǎng)期的品牌戰(zhàn)略目標(biāo)、有品牌意識(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)品牌經(jīng)營(yíng)理念的企業(yè)，才會(huì)有更大、更快的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。但是，從以往海外并購(gòu)案例來(lái)看，中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)的戰(zhàn)略制定、調(diào)查研究、后期整合等各個(gè)環(huán)節(jié)，還存在諸多不足，因此海外并購(gòu)需要頭腦冷靜、慎之又慎。

狂躁的“啞巴虧”

2009年6月5日，力拓出爾反爾，撕毀了2月份簽訂的墨跡未干的協(xié)議，以1.95億美元的分手費(fèi)宣告了中國(guó)最大一起海外并購(gòu)案的失敗。中鋁和力拓短短三個(gè)月的“戀愛(ài)關(guān)系”，或許本來(lái)就不是一樁具有真正對(duì)等并能經(jīng)受時(shí)間考驗(yàn)的“愛(ài)情”。

力拓此前之所以與中鋁公司達(dá)成協(xié)議，是因?yàn)樵摴拘枰F(xiàn)金支付10月份到期的89億美元債務(wù)，這是力拓總計(jì)400億美元債務(wù)負(fù)擔(dān)中的一部分。按照擬議中的協(xié)議條款，中鋁公司將投資收購(gòu)力拓72億美元的可轉(zhuǎn)換債券，斥資123億美元入股力拓的一些礦業(yè)資產(chǎn)，還將獲得力拓董事會(huì)的兩個(gè)席位。

一直以來(lái)，包括一些力拓股東之類的很大聲音表示力拓可以通過(guò)配股形式走出困境。一些股票資本市場(chǎng)的銀行家早就為力拓算好了配股道路，有流傳一種方案，力拓能夠進(jìn)行150億美元的配股。一些力拓的大股東也表示可以接受削減股息，這在未來(lái)兩年內(nèi)會(huì)幫公司節(jié)省35億美元。剩余的40億美元可通過(guò)出售資產(chǎn)或從與必和必拓組成一家鐵礦石合資公司那里獲得。

面對(duì)中澳之間的某種不信任，力拓和中鋁之間交易中的目的完全不同，這筆因?yàn)樘囟ǖ臅r(shí)機(jī)撮合成的交易注定有太多不確定性，這樣看來(lái)，任何結(jié)果都不意外。在商言商，雖然政治爭(zhēng)議紛紛擾擾，放眼整個(gè)并購(gòu)過(guò)程，實(shí)際上，商業(yè)原因才是中鋁失敗的主因。

并購(gòu)的載體是文化

彼得?德魯克在并購(gòu)成功的五要素中指出：并購(gòu)能否成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。其根源又應(yīng)該是企業(yè)文化的整合方面，因?yàn)槿说乃枷牒托袨槭瞧髽I(yè)文化的主要載體。

無(wú)論是失敗的中鋁、平安還是有希望的五礦、騰中，文化上的整合難度是顯而易見的。尤其是國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)的沖突尤為明顯。因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)作為主購(gòu)方，在潛意識(shí)里因?yàn)橘Y本的力量而產(chǎn)生一種優(yōu)越感，以致更加強(qiáng)調(diào)自我，而潛意識(shí)里卻妥協(xié)于外企文化，畢竟它有著輝煌的成就、沉淀的文化以及龐大的軀殼，這些足以讓人折服。所以說(shuō)，文化整合不好，矛盾自然容易出現(xiàn)，整合也就成了“拼盤”。沒(méi)有統(tǒng)一的企業(yè)文化，沒(méi)有統(tǒng)一的管理理念和創(chuàng)新精神，出色管理的效益就不可能產(chǎn)生。

從20世紀(jì)初開始，全球經(jīng)歷了6次大的并購(gòu)浪潮。并購(gòu)浪潮總是在世界經(jīng)濟(jì)周期的高峰與低谷中交替，一般開始于經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期，在經(jīng)濟(jì)衰退前降至冰點(diǎn)。而每一次并購(gòu)浪潮都推動(dòng)了技術(shù)革新和新一輪經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)?fù)瑯佑欣谔蕴浜螽a(chǎn)能，優(yōu)化世界經(jīng)濟(jì)資源分配，推動(dòng)自由競(jìng)爭(zhēng)和貿(mào)易。

在中國(guó)企業(yè)出海并購(gòu)中，應(yīng)該吸取以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以戰(zhàn)略的眼光看待產(chǎn)業(yè)資本的國(guó)際融合。同時(shí)，應(yīng)更加慎重地選擇并購(gòu)對(duì)象，熟悉當(dāng)?shù)貧v史文化，避免不必要的投資損失，也避免引起國(guó)際爭(zhēng)端和貿(mào)易摩擦。但是，如果以行政的方式利用外匯儲(chǔ)備來(lái)支持涉及國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全的企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)，不一定能使我國(guó)的巨額外匯儲(chǔ)備多一個(gè)既安全又長(zhǎng)久受益的渠道。因?yàn)?，從并?gòu)浪潮的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，提升中國(guó)經(jīng)濟(jì)在世界經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域影響力的關(guān)鍵因素還是企業(yè)自身文化氛圍的延續(xù)和協(xié)調(diào)。

事實(shí)上，海外并購(gòu)本身就是提高企業(yè)知名度和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力的一種文化力。這種文化力是一種無(wú)形的巨大的企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力量。企業(yè)實(shí)力、活力、潛力以及可持續(xù)發(fā)展的能力，集中體現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)力上，而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力又同提高企業(yè)知名度密不可分。一個(gè)好的企業(yè)品牌將大大有利于企業(yè)知名度和競(jìng)爭(zhēng)力的提高。這種提高不是來(lái)自人力、物力、財(cái)力的投入，而是靠企業(yè)品牌建設(shè)這種無(wú)形的文化力。

科學(xué)管理“武裝”企業(yè)實(shí)力

無(wú)形的文化力能夠提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力這是毋庸置疑的，而這種競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值突出體現(xiàn)的還在其品牌建設(shè)的功力。一個(gè)企業(yè)的品牌建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期而持續(xù)的工作，它需要通過(guò)持續(xù)的思維創(chuàng)造與執(zhí)行，逐漸達(dá)到品牌戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，需要企業(yè)的股東、經(jīng)理人以及普通員工的長(zhǎng)期努力。企業(yè)品牌建設(shè)對(duì)立志通過(guò)并購(gòu)而獲得更多的海外話語(yǔ)權(quán)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有凝聚力與擴(kuò)散力，可以說(shuō)是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。這不是僅停留在美化企業(yè)形象的層面上，而成為吸引投資、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的巨大動(dòng)力，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)將自己像商品一樣“營(yíng)銷”到市場(chǎng)上。

第4篇：海外并購(gòu)范文

中國(guó)積聚了2萬(wàn)億美元外匯，一些優(yōu)秀企業(yè)也財(cái)力雄厚，需要全球擴(kuò)張。一方面，需要通過(guò)海外投資，來(lái)擴(kuò)大全球產(chǎn)品市場(chǎng)；另一方面，也需要通過(guò)投資資源開發(fā)，獲得石油、鐵礦、有色金屬等等資源的開發(fā)權(quán)。

但是，從最早的首鋼經(jīng)營(yíng)秘魯鐵礦，到TCL、聯(lián)想的系列并購(gòu)，海爾的海外拓展，再到最近的力拓收購(gòu)案。中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)卻鮮有成功案例。這是為什么呢?

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)很難成功，最主要的原因有三個(gè)，分別體現(xiàn)在政治、法律和成本三個(gè)方面。

跨越政治障礙

首先，從政治上說(shuō)，西方國(guó)家給中國(guó)企業(yè)的海外投資設(shè)置的障礙較多。

聯(lián)想收購(gòu)IBM的個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，并不涉及高科技，但是，美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)法案，禁止政府部門與軍方采購(gòu)聯(lián)想產(chǎn)品。

中國(guó)的廉價(jià)產(chǎn)品傾銷全球。貿(mào)易盈余非常大。以美國(guó)為首的西方國(guó)家也一直對(duì)中國(guó)施加壓力，迫使中國(guó)開放市場(chǎng)，多進(jìn)口西方產(chǎn)品，來(lái)平衡貿(mào)易。但是，在高科技產(chǎn)品，特別是涉及軍用領(lǐng)域的高科技產(chǎn)品卻是禁忌重重。

我們知道，汶川地震救災(zāi)中發(fā)揮重大作用的黑鷹直升機(jī)，是20多年前中美戰(zhàn)略合作蜜月期進(jìn)口的民用級(jí)直升機(jī)，是國(guó)內(nèi)僅有的適合在高海拔地區(qū)飛行的直升機(jī)。1 989年也被列入禁運(yùn)名單。

有關(guān)航空電子、夜視裝備、大功率柴油發(fā)動(dòng)機(jī)、特種鋼技術(shù)等等方面的貿(mào)易、技術(shù)轉(zhuǎn)讓、合資、合作，都屬于。

這次金融危機(jī)，實(shí)際上對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)蘊(yùn)涵著巨大的投資機(jī)會(huì)，比如通用汽車、波音、通用電氣等等企業(yè)都不同程度遇到財(cái)務(wù)危機(jī)，理論上說(shuō)，有投資機(jī)會(huì)。但波音、通用電氣等等企業(yè)都有全球領(lǐng)先的軍工部門，像波音的精確制導(dǎo)炸彈、通用電氣的航空發(fā)動(dòng)機(jī)等等，都是一流技術(shù)。所以，實(shí)際上，這些企業(yè)的投資機(jī)會(huì)對(duì)中國(guó)是大門緊閉的。

李嘉誠(chéng)曾經(jīng)計(jì)劃收購(gòu)巴拿馬運(yùn)河的四成股權(quán)，因?yàn)槔罴握\(chéng)跟中國(guó)關(guān)系良好，這個(gè)收購(gòu)案也遭到了美國(guó)的打壓。

所以，有關(guān)軍事、國(guó)家安全方面的貿(mào)易和投資，一定要謹(jǐn)慎。

另一方面，有關(guān)資源方面的投資，也可能會(huì)遇到麻煩。比如力拓，它的財(cái)務(wù)有問(wèn)題，需要引入外部投資，而中國(guó)又需要鐵礦石，本來(lái)可以是一拍即合的好事。但由于中國(guó)特色與普世價(jià)值之間的差異，導(dǎo)致投資項(xiàng)目流產(chǎn)。力拓的股權(quán)賣給英國(guó)公司可以，賣給日本公司也行，但賣給中國(guó)公司就不行――這是相當(dāng)一部分西方人的觀點(diǎn)。

最近，中國(guó)企業(yè)在越南的鋁礦開采項(xiàng)目也遇到了抵制。

這些，可以看作是維持中國(guó)特色的政治成本。但這個(gè)成本往往要做海外貿(mào)易與海外投資的企業(yè)來(lái)承擔(dān)。

克服法律風(fēng)險(xiǎn)

應(yīng)該說(shuō)，中國(guó)的法律環(huán)境與世界上大部分國(guó)家都是有較大區(qū)別的。世界上通行的“國(guó)民待遇”觀念是，商業(yè)機(jī)會(huì)、行業(yè)準(zhǔn)入、就業(yè)機(jī)會(huì)、稅率等等，對(duì)自己國(guó)民優(yōu)惠。所以，外資進(jìn)入時(shí)往往要求“國(guó)民待遇”，即要求前往國(guó)政府，你不能歧視我，要像對(duì)待你們自己的國(guó)民一樣對(duì)待我，不能設(shè)限。

中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)最早遇到的是勞工問(wèn)題。在世界比較通行的法律是，勞工擁有結(jié)社權(quán)，集體議價(jià)權(quán)。通俗說(shuō)，就是勞工可以自由組建工會(huì)，可以同資方討價(jià)還價(jià)，可以用罷工做手段來(lái)達(dá)到加薪、改善勞動(dòng)環(huán)境的目的。這是大多數(shù)國(guó)家的法定政治權(quán)利，包括像越南這樣的國(guó)家，政府也不干預(yù)勞資關(guān)系中的勞方權(quán)利。

首鋼是最早走出國(guó)門的中國(guó)企業(yè)之一，它在秘魯?shù)蔫F礦，就因?yàn)閯诠?wèn)題，搞得焦頭爛額。

像2002年美國(guó)西海岸碼頭，它造成了美國(guó)西海岸29個(gè)港口封港，美國(guó)的太平洋航線全部停駛，損失高達(dá)數(shù)百億美元。美國(guó)碼頭工人的年收入大體在8.5萬(wàn)到15萬(wàn)美元之間。他們提出兩個(gè)要求，一是加薪。二是資方不能雇用廉價(jià)的外籍勞工，必須優(yōu)先雇用工會(huì)會(huì)員。這場(chǎng)發(fā)生在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)正在進(jìn)行中，造成的損失非常巨大。但是布什總統(tǒng)也沒(méi)辦法，只能呼吁勞資雙方對(duì)話。

所以，中國(guó)企業(yè)要走出國(guó)門的話。一定要有思想準(zhǔn)備，換一種法律環(huán)境，企業(yè)怎么做；一旦遇到強(qiáng)勢(shì)工會(huì)，怎么應(yīng)對(duì)。

勞動(dòng)力成本高昂

其它物料采購(gòu)成本、能源動(dòng)力成本、行政成本，國(guó)外可能還便宜過(guò)國(guó)內(nèi)，但是勞動(dòng)力成本，絕對(duì)是國(guó)內(nèi)具有無(wú)可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

這次諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主克魯格曼來(lái)廣州，他提出的數(shù)據(jù)是，中國(guó)產(chǎn)業(yè)工人的勞動(dòng)力成本是美國(guó)的4％；同樣是發(fā)展中國(guó)家，墨西哥的工人工資是中國(guó)工人工資的3倍。

日本80年代有一個(gè)海外并購(gòu)，那是因?yàn)槿毡窘?jīng)過(guò)三十年高速發(fā)展，積累了大量美元資產(chǎn)，同時(shí)也因?yàn)槿毡镜墓べY水平基本與美國(guó)持平了，所以有強(qiáng)烈的海外發(fā)展沖動(dòng)。

第5篇：海外并購(gòu)范文

關(guān)鍵詞：w集團(tuán)；財(cái)務(wù)分析；現(xiàn)金流；海外并購(gòu)

一、引言

w集團(tuán)始創(chuàng)立于1969年，它的前身是農(nóng)機(jī)修理廠，1990年起為浙江省計(jì)劃單列集團(tuán)，如今它已經(jīng)成為一家擁有員工數(shù)萬(wàn)名的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，目前總資產(chǎn)超過(guò)100億元。w集團(tuán)致力于汽車零部件制造業(yè)，從零件到部件，再到系統(tǒng)，發(fā)展現(xiàn)代新型工業(yè)，它現(xiàn)在已成為中國(guó)最大的汽車零部件制造企業(yè)，主導(dǎo)產(chǎn)品占領(lǐng)國(guó)內(nèi)了近70%的市場(chǎng)，目前是國(guó)務(wù)院120家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)和國(guó)家520戶重點(diǎn)企業(yè)中唯一的汽車零部件企業(yè)[1]。

2013年初，w以2.566億美元收購(gòu)美國(guó)鋰電池供應(yīng)商A公司得到最后批準(zhǔn)，結(jié)束了這場(chǎng)從12年8月開始的耗時(shí)持久的交易，在眾多中企并購(gòu)美國(guó)資產(chǎn)的案例中，這筆交易規(guī)模不大，因?yàn)槊绹?guó)A公司是美國(guó)規(guī)模最先進(jìn)的擁有最優(yōu)技術(shù)的鋰電池制造商，作為清潔能源汽車行業(yè)的標(biāo)桿性企業(yè)，A公司不僅得到美國(guó)政府的大量資助，還與美國(guó)通用菲斯克、德國(guó)寶馬以及中國(guó)上汽集團(tuán)廠商建立了共贏合同關(guān)系[2]。并購(gòu)一方面積極地促進(jìn)了w集團(tuán)的擴(kuò)張計(jì)劃，提升了其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，另一方面也給w集團(tuán)帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。

二、并購(gòu)前后的績(jī)效變化

為了研究并購(gòu)美國(guó)某公司給w集團(tuán)帶來(lái)的影響，我分析了近五年的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，重點(diǎn)從清償能力、盈利能力、營(yíng)運(yùn)能力以及發(fā)展能力等方面切入，再結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展視角對(duì)w集團(tuán)的財(cái)務(wù)進(jìn)行分析。

（一）清償能力分析

從表1可以看出，w集團(tuán)的流動(dòng)比率基本大于1，速動(dòng)比率基本穩(wěn)定在1左右，經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，企業(yè)的流動(dòng)比率往往保持在2左右是比較適宜的，而速動(dòng)比率通常保持在1左右是比較合適的，資產(chǎn)負(fù)債率值越接近50%，長(zhǎng)期償債能力越強(qiáng)，行業(yè)排名越靠前。負(fù)債權(quán)益比率一方面反映了資產(chǎn)負(fù)債表中的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，顯示出財(cái)務(wù)杠桿的利用程度，另一方面反映了企業(yè)的長(zhǎng)期償債能力。2013年、2014年和2015年，特別是13與14年w集團(tuán)的負(fù)債權(quán)益比率以及資產(chǎn)負(fù)債率程度高且增長(zhǎng)的幅度一下子變大，一個(gè)很大的原因有可能是并購(gòu)了美國(guó)A公司。w集團(tuán)應(yīng)在不斷整合的同時(shí)，密切關(guān)注近幾年并購(gòu)過(guò)程中的負(fù)債情況，適當(dāng)降低負(fù)債比率，對(duì)w集團(tuán)今后的發(fā)展也許更有利。

（二）盈利能力分析

截止到2013年年底，w集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入為92.62億元，與2012年同比增長(zhǎng)4.90%；基本每股收益和稀釋每股收益較2012年同期均上漲了14.83%；w集團(tuán)2013年的加權(quán)平均資產(chǎn)收益率為12.72%，較2012年增長(zhǎng)1.94%，這表明2013年w集團(tuán)的整體業(yè)績(jī)要比2012年好。

可以看出，銷售凈利率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都較上年同期呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，這表明w集團(tuán)在并購(gòu)美國(guó)A公司后其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)谝欢ǔ潭壬嫌兴岣?；?013年開始，權(quán)益乘數(shù)除13年第三季度降趨勢(shì)外，其他季度均較上年呈增長(zhǎng)趨勢(shì)，但總體上并沒(méi)有太大變化，這說(shuō)明w集團(tuán)的財(cái)務(wù)杠桿基本保持穩(wěn)定。

（三）產(chǎn)生現(xiàn)金的能力分析

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心是持續(xù)獲得現(xiàn)金流量，從表2可以看出，w集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量與凈利潤(rùn)或是銷售收入相比都有較大幅度的增加，最大漲幅為175.08%，雖然2013年第三季度的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量回報(bào)率相比而言有所下降，但是相對(duì)于2012年同期還是增長(zhǎng)了70.93%，同樣每股經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量增長(zhǎng)了85.52%，這表明并購(gòu)?fù)瓿珊蟮膚集團(tuán)可以為其未來(lái)的發(fā)展提供最基礎(chǔ)的支持，而且每股經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金凈流量增加可以提高其在外界的形象，吸引更多的投資者投資，同時(shí)也更方便其今后的發(fā)展融資。

（四）營(yíng)運(yùn)能力分析

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率二者都是越高，營(yíng)運(yùn)能力越強(qiáng)，行業(yè)排名越靠前。從表3可以看出，w集團(tuán)五年來(lái)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率都不大，說(shuō)明其總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率還有較大的上升空間。w集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收裝款周轉(zhuǎn)率都不大，這說(shuō)明w集團(tuán)的產(chǎn)品可能出現(xiàn)滯銷的情況，收款速度減慢，壞賬損失可能增加，需要進(jìn)一步加強(qiáng)存貨管理，創(chuàng)新銷售模式，減少產(chǎn)品積壓，加快現(xiàn)金回籠。表3數(shù)據(jù)顯示，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率以及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的數(shù)值都不大，但在2013年都呈現(xiàn)下降的趨勢(shì)，所以并購(gòu)美國(guó)A公司可能給w集團(tuán)帶來(lái)一定的消極影響，例如并購(gòu)后業(yè)務(wù)整合困難，就會(huì)使業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)受影響，產(chǎn)品銷路不暢，庫(kù)存量高，降低營(yíng)運(yùn)效率。

三、從財(cái)務(wù)角度分析萬(wàn)向集團(tuán)的戰(zhàn)略影響

（一）積極影響

w在制造上的長(zhǎng)板得以和國(guó)外合作伙伴的短板互補(bǔ)，不僅進(jìn)一步擴(kuò)大了制造規(guī)模，控制了銷售渠道和品牌以及一定程度的定價(jià)權(quán)，得以分享市場(chǎng)利潤(rùn)的大蛋糕。從全球價(jià)值鏈視角看，中國(guó)制造型中國(guó)跨國(guó)企業(yè)面對(duì)的最緊迫任務(wù)是從低附加值的制造環(huán)節(jié)，向高附加值的營(yíng)銷和研發(fā)環(huán)節(jié)攀升，這個(gè)過(guò)程不可能一跳而就，w集團(tuán)從產(chǎn)業(yè)鏈下游為他人做OEM，逐漸向產(chǎn)業(yè)上游滲透，通過(guò)獲取技術(shù)和營(yíng)銷渠道建立國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造出了一個(gè)值得借鑒的中國(guó)企業(yè)國(guó)際化新模式。w集團(tuán)的持續(xù)并購(gòu)為其帶來(lái)了一定的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，這說(shuō)明w集團(tuán)通過(guò)并購(gòu)渠道進(jìn)行資本擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，拓展海外市場(chǎng)以期實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略并不是行不通的。

（二）消極影響

首先，從近五年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看，流動(dòng)比率偏低，短期償債能力較弱；資產(chǎn)負(fù)債率較高，負(fù)債程度過(guò)高，有可能存在杠桿風(fēng)險(xiǎn)。其次，從對(duì)w集團(tuán)營(yíng)運(yùn)能力分析可知，其存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率呈下降趨勢(shì)，盡管現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期五年來(lái)一直為負(fù)值，但現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期的天數(shù)在不斷上升，從2010年度的-30天逐年升至2014年的-2天。由此可以看出，w集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率在下降。

四、結(jié)論

w集團(tuán)在面對(duì)新能源大力發(fā)展的時(shí)候，以較低的價(jià)格并購(gòu)了美國(guó)A公司，這為w集團(tuán)未來(lái)在新能源汽車行業(yè)更快更好的發(fā)展提供了有利的條件。并購(gòu)?fù)瓿珊蟮膚集團(tuán)在盈利能力等方面也有了一定程度的增加，其能否利用美國(guó)A公司先進(jìn)的清潔能源技術(shù)優(yōu)勢(shì)快速發(fā)展成為新能源企業(yè)行業(yè)的龍頭企業(yè)，關(guān)鍵就要看w與美國(guó)A系統(tǒng)公司的整合是否成功了，經(jīng)濟(jì)全球化大潮無(wú)法阻擋，唯有迎難而上，主動(dòng)調(diào)整，積極應(yīng)對(duì)[3]，才能突破困境。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡洪力.基于全球價(jià)值鏈視角的浙江萬(wàn)向集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略模式研究[j].浙商研究.

第6篇：海外并購(gòu)范文

今天的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)與當(dāng)年日本企業(yè)“購(gòu)買美國(guó)”有何不同？

“經(jīng)濟(jì)珍珠港事件”：日本人在“購(gòu)買美國(guó)”

20世紀(jì)70年代以后，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了穩(wěn)定的高速發(fā)展時(shí)期。當(dāng)時(shí)的歐美經(jīng)濟(jì)由于受到石油危機(jī)等因素的影響，遭到沉重的打擊。由于順利地進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)調(diào)整，日本不少工業(yè)產(chǎn)品在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力空前提高，出口大幅增加。1985年，日本已取代美國(guó)成為世界上最大的債權(quán)國(guó)。面對(duì)對(duì)日貿(mào)易的巨額赤字，美國(guó)政府寄希望于通過(guò)匯率打壓日本的出口競(jìng)爭(zhēng)力。1985年9月22日，在美國(guó)極力鼓動(dòng)下，英、法、美、日、西德五國(guó)財(cái)長(zhǎng)與中央銀行行長(zhǎng)，在美國(guó)紐約廣場(chǎng)飯店簽訂了著名的“廣場(chǎng)協(xié)議”。該協(xié)議決定：將美元對(duì)世界其他主要貨幣的比率在兩年內(nèi)貶值 30%，以此逼迫日元升值。此后，受匯率的影響，日元開始迅速不斷升值，時(shí)間長(zhǎng)達(dá)10年之久。從1985年到1996年的10年間，日元兌美元的比率由250∶1驟升至87∶1，升值將近3倍。

盡管日元升值在一定程度上削弱了日本經(jīng)濟(jì)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，但日元的升值又使得日本大量過(guò)剩資本開始流向非生產(chǎn)領(lǐng)域和海外市場(chǎng)，腰包鼓起來(lái)的日本人開始了在全世界的買、買、買！無(wú)疑，作為全球的最大的市場(chǎng)，美國(guó)成了日本企業(yè)并購(gòu)的主要目標(biāo)。

洛克菲勒中心被美國(guó)政府定為“國(guó)家歷史地標(biāo)”。1989年，日本三菱土地公司以13.73億美元的高價(jià)收購(gòu)了洛克菲勒中心的14棟辦公大樓的80%股權(quán)而成為其控股股東。盡管這只是一次普通的商業(yè)并購(gòu)，但對(duì)當(dāng)時(shí)美國(guó)人而言心理上是無(wú)法接受的：因?yàn)樵谒麄冃睦锫蹇朔评罩行拇髲B是美國(guó)的象征。

然而，更令美國(guó)人難以接受事發(fā)生了。1989年9月，索尼公司以34億美元的高價(jià)買下了哥倫比亞影片公司，后更名為索尼影像娛樂(lè)公司。不久，松下電器產(chǎn)業(yè)公司又購(gòu)買了美國(guó)音樂(lè)公司（MCA）。除此之外，日本人還將資本滲透到美國(guó)的體育、文化等產(chǎn)業(yè)。1986年到1991年，日本企業(yè)和政府共向美國(guó)一些著名高等學(xué)府投資1.75億美元；甚至向華盛頓的五大思想庫(kù)投資540萬(wàn)美元，以此影響美國(guó)政府的決策。另外諸如高爾夫球場(chǎng)、職業(yè)棒球隊(duì)等，財(cái)大氣粗的日本人也都照單全收。

統(tǒng)計(jì)顯示，從1985年到1990年間，日本企業(yè)總共21起500億日元以上的海外并購(gòu)案中，其中有18起是針對(duì)美國(guó)公司。在親眼目睹了眾多本國(guó)的大公司、大產(chǎn)業(yè)迅速改頭換面，由日本人充當(dāng)老板之后，美國(guó)社會(huì)的反響十分激烈。對(duì)于日本人的收購(gòu)狂潮，一些美國(guó)報(bào)刊稱其“經(jīng)濟(jì)珍珠港”，有的則哀嘆美國(guó)“引人注目的資產(chǎn)全都被日本購(gòu)買去了”。當(dāng)時(shí)，多數(shù)美國(guó)人都在驚呼日本人在“購(gòu)買美國(guó)”，《紐約時(shí)報(bào)》甚至擔(dān)憂“總有一天日本會(huì)收購(gòu)走自由女神像”。 時(shí)至今日，仍有部分美國(guó)人認(rèn)為：日本是唯一一個(gè)兩次“入侵”過(guò)美國(guó)的國(guó)家―――除了偷襲珍珠港，就是20世紀(jì)80年代后半期的大舉“購(gòu)買美國(guó)”。

跨國(guó)并購(gòu)：中國(guó)企業(yè)頻出“大手筆”

三十年河?xùn)|，三十年河西！如今經(jīng)濟(jì)實(shí)力不斷增強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)“大手筆”的跨國(guó)并購(gòu)似乎在重復(fù)當(dāng)年日本企業(yè)走過(guò)的“老路”。

其實(shí)，近年來(lái)，隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”步伐的不斷加快，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)規(guī)模也在迅速擴(kuò)大。尤其是中國(guó)企業(yè)頻頻“大手筆”的跨國(guó)并購(gòu)引起了國(guó)際社會(huì)的密切關(guān)注。僅2015年中國(guó)企業(yè)的十大海外并購(gòu)案金額就超過(guò)了250億美元。這其中包括：中國(guó)化工77億美元收購(gòu)全球五大輪胎生產(chǎn)商倍耐力大部分股權(quán)、長(zhǎng)江三峽集團(tuán)36.6億美元購(gòu)得巴西兩水電站特許經(jīng)營(yíng)權(quán)、中國(guó)財(cái)團(tuán)33億美元收購(gòu)飛利浦lumileds照明業(yè)務(wù)、渤海租賃25.55億美元并購(gòu)Avolon 100%股權(quán)、光明集團(tuán)21.67億美元收購(gòu)以色列Tnuva 77.7%股權(quán)、復(fù)星國(guó)際18.4億美元收購(gòu)美國(guó)保險(xiǎn)商Ironshore、萬(wàn)達(dá)11.91億美元收購(gòu)瑞士盈方體育傳媒、復(fù)星集團(tuán)11.91美元收購(gòu)Club Med、中國(guó)遠(yuǎn)洋9億美元收購(gòu)?fù)炼涞谌蟠a頭和中國(guó)工商銀行7.65億美元收購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行公眾有限公司60%股權(quán)等。

今年以來(lái)，在全球投資需求明顯減弱的背景下，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的熱情繼續(xù)升溫。截至今年4月中旬，中企海外并購(gòu)金額（包括進(jìn)行中和已完成的交易）達(dá)1032億美元，逼近去年全年1075億美元的水平。

中國(guó)式并購(gòu)非日本式“購(gòu)買美國(guó)”

盡管同樣是并購(gòu)美國(guó)資產(chǎn)，但此一時(shí)也，彼一時(shí)也，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)與日本企業(yè)90年代的“購(gòu)買美國(guó)”完全不同。

90年代，日本企業(yè)大肆在美國(guó)并購(gòu)是在“廣場(chǎng)協(xié)議”簽訂后日元大幅升值的背景下進(jìn)行的。當(dāng)時(shí)日本作為“世界工廠”帶來(lái)的財(cái)富及日元升值造成的虛假富裕讓很多日本人頭腦發(fā)熱，高估了自己的能力。一些腰包鼓起來(lái)的日本企業(yè)在美購(gòu)買資產(chǎn)出于非經(jīng)濟(jì)目的，而是熱衷于購(gòu)買美國(guó)的不動(dòng)產(chǎn)及各種有較大影響的資產(chǎn)，嚴(yán)重違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律。結(jié)果日后局勢(shì)發(fā)展也讓他們?yōu)樽约汉鲆暯?jīng)濟(jì)規(guī)律的行為付出了沉重的代價(jià)。比如三菱公司購(gòu)買洛克菲勒中心不久，就因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善，難以承受巨額虧損，不得不以半價(jià)再次賣給原主。索尼購(gòu)買哥倫比亞影片公司的行為，后來(lái)也被證明是日本虧損最大的企業(yè)并購(gòu)案。

第7篇：海外并購(gòu)范文

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)試圖躋身全球價(jià)值鏈上游的愿望也越來(lái)越強(qiáng)烈，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開始了海外收購(gòu)的征程。同時(shí)，海外并購(gòu)的領(lǐng)域也從以往的資源、能源向汽車、服裝等更為廣闊的領(lǐng)域擴(kuò)展。

正在加速

從2008年被喻為“中國(guó)服裝品牌海外并購(gòu)第一案”的雅戈?duì)柍晒ν瓿蓪?duì)美國(guó)著名大型服裝企業(yè)Kellwood（簡(jiǎn)稱KWD）公司旗下男裝核心業(yè)務(wù)部門――新馬服裝集團(tuán)的并購(gòu)算起，中國(guó)的服裝企業(yè)開啟海外并購(gòu)模式已經(jīng)走過(guò)了近9個(gè)年頭。在這近9年的海外并購(gòu)歷程中，無(wú)數(shù)的“雅戈?duì)枴睘橹袊?guó)服裝走向世界，借助國(guó)際成熟品牌的渠道和經(jīng)營(yíng)模式，快速步入價(jià)值鏈上游提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

例如與雅戈?duì)柌①?gòu)新馬的同年，浙江華鼎集團(tuán)就以300萬(wàn)歐元買下意大利的整個(gè)毛紡織工廠，從設(shè)備、技術(shù)到人員全部納入囊中。再到2009年中銀絨業(yè)以資產(chǎn)方式收購(gòu)英國(guó)道森貿(mào)易下屬非法人實(shí)體鄧肯紗廠的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)以及一度鬧的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的中國(guó)民企對(duì)法國(guó)皮爾卡丹的收購(gòu)事件。這一系列的案例中可見中國(guó)服裝企業(yè)海外擴(kuò)張步伐正在加快。

特別是中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)之后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)低迷，企業(yè)希望通過(guò)投資國(guó)外新業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)的要求更加迫切?！皣?guó)內(nèi)生產(chǎn)成本不斷上漲，尤其這一兩年，紡織服裝出口企業(yè)普遍只有不到2%的微利，很多企業(yè)都是在微虧的情況下堅(jiān)持出口，以保全工廠?！备＝ㄊ〖徔椃b出口基地商會(huì)副會(huì)長(zhǎng)的陳蒼松說(shuō)。

多方因素共同推動(dòng)

業(yè)界人士指出，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)持續(xù)升溫是多方因素合力的結(jié)果。目前越南、柬埔寨、泰國(guó)、印尼等東南亞國(guó)家出口歐盟的紡織品只需要征收2%―3%的關(guān)稅，而中國(guó)紡織品出口歐盟需要征收12%左右的關(guān)稅。這些也都證實(shí)了陳蒼松說(shuō)的服裝出口企業(yè)利潤(rùn)低的觀點(diǎn)。在這樣的大環(huán)境下，海外并購(gòu)建廠無(wú)疑就成了一些企業(yè)的無(wú)奈之選。例如越南國(guó)內(nèi)最大的紡織廠，其實(shí)就是由中國(guó)企業(yè)天虹紡織集團(tuán)投資的。

據(jù)《中國(guó)連鎖》記者粗略統(tǒng)計(jì)，僅2016年就出現(xiàn)了山東如意13億歐元（約合人民幣96.7億元）收購(gòu)法國(guó)輕奢服飾集團(tuán)SMCP的控股股權(quán)、歌力思2.4億元收購(gòu)唐利國(guó)際65%的股權(quán)及歌力思3.7億元控股法國(guó)時(shí)裝品牌IRO三起涉及資本過(guò)億元的投資、上海時(shí)裝品牌維格娜絲又買下了中國(guó)消費(fèi)者極為熟悉的韓國(guó)“小熊”Teenie Weenie等等。此外，女裝品牌瑪絲菲爾、朗姿股份，男裝品牌利邦等也均落子于海外并購(gòu)。

企業(yè)扎堆出海，關(guān)乎的不僅僅是單個(gè)企業(yè)的生存，而且是整個(gè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的健康性和產(chǎn)業(yè)的完整性。目前國(guó)內(nèi)相對(duì)寬松的海外并購(gòu)政策，中國(guó)日益提升的國(guó)際影響力也使得國(guó)外的服裝巨頭意識(shí)到與中國(guó)企業(yè)合作的重要性。同時(shí)，歐債危機(jī)給中國(guó)企業(yè)提供了低價(jià)收購(gòu)歐洲企業(yè)的契機(jī)。

在國(guó)泰君安首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家林采宜看來(lái)，一些發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體及巴西等新興經(jīng)濟(jì)體經(jīng)濟(jì)，在本輪大宗商品暴跌中嚴(yán)重衰退，當(dāng)?shù)毓蓹?quán)、資產(chǎn)價(jià)格相對(duì)便宜，這是中企“走出去”并購(gòu)的好機(jī)會(huì)。同時(shí)，當(dāng)前各國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在新一輪工業(yè)革命的沖擊下亟須轉(zhuǎn)型，這為中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)和資產(chǎn)“抄底”創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

戰(zhàn)略布局才最重要

投資海外表面上雖然看起來(lái)風(fēng)光無(wú)限，令人激動(dòng)萬(wàn)分。但是作為一種商業(yè)行為，其背后的原因估計(jì)還是離不開資本運(yùn)作的目的。對(duì)中國(guó)的紡織業(yè)而言，中國(guó)服裝企業(yè)的海外并購(gòu)案例，成功有之，失敗案例也不少。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)顯示，鑒于信息不對(duì)稱和文化等因素上的差異，即便并購(gòu)成功，如何真正產(chǎn)生好的效果亦是難事。國(guó)內(nèi)外研究機(jī)構(gòu)的大量研究也表明，僅僅十分之三的大規(guī)模企業(yè)并購(gòu)真正創(chuàng)造了價(jià)值，依照不同的成功并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)并購(gòu)的失敗率在50%～70%之間。

上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄認(rèn)為，國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)大規(guī)模的海外并購(gòu)，除實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)之外，更深層的原因是在于已經(jīng)實(shí)現(xiàn)上市進(jìn)行資本化運(yùn)作的服裝企業(yè)，在服裝市場(chǎng)持續(xù)遇冷的背景下，不得不對(duì)新概念進(jìn)行追逐，取悅投資者，實(shí)現(xiàn)資本化運(yùn)作。在接受記者采訪時(shí)程偉雄表示，當(dāng)往日的電商、O2O等概念不再能夠吸引投資者目光時(shí)，投資海外時(shí)裝品牌便成為各個(gè)服裝企業(yè)的首選。

在全球范圍內(nèi)配置資源，降低成本，提升競(jìng)爭(zhēng)力，提高產(chǎn)品附加值，是一個(gè)具有民族經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略意義的重要課題。雖然資本之路也許強(qiáng)勢(shì)而快捷，但它也是危險(xiǎn)而脆弱的。中國(guó)商人們骨子里的浮躁在快速擴(kuò)張時(shí)尤為明顯，特別是收購(gòu)后對(duì)品牌的管理更是讓人缺乏安全感。似乎都是把擴(kuò)張當(dāng)成一種手段，而不是為了打造出自己的“Louis Vuitton”。

事實(shí)上，是否成功的進(jìn)行海外并購(gòu)并不能作為品牌價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)。海外并購(gòu)行為是否能夠幫助中國(guó)服裝企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的終極目標(biāo)？中國(guó)服裝企業(yè)的海外并購(gòu)熱究竟是一種短期現(xiàn)象還是基于未來(lái)的戰(zhàn)略行為？戰(zhàn)略布局有沒(méi)有想明白才是最重要的。

還有很長(zhǎng)的路要走

“通過(guò)海外并購(gòu)，引進(jìn)先進(jìn)產(chǎn)品、技術(shù)、商業(yè)模式及管理系統(tǒng)，這有利于深化供給側(cè)改革，激發(fā)企業(yè)活力和消費(fèi)者潛力，優(yōu)化消費(fèi)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)?！痹诮衲耆珖?guó)兩會(huì)上，三胞集團(tuán)董事長(zhǎng)、全國(guó)政協(xié)委員袁亞非公開表示，“海外主要是法律、法規(guī)和制度的風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)國(guó)家的法律體系都不一樣，企業(yè)需要時(shí)刻關(guān)注東道國(guó)的政策變化。

第8篇：海外并購(gòu)范文

關(guān)鍵詞:海外并購(gòu);保險(xiǎn)業(yè);并購(gòu)動(dòng)因;并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

瑞士再保險(xiǎn)2015年的報(bào)告顯示，2014年全球保險(xiǎn)行業(yè)海外并購(gòu)交易金額為641億美元，2015年全球保險(xiǎn)海外并購(gòu)交易金額達(dá)1110億美元，比2014年增長(zhǎng)73%。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)在海外并購(gòu)浪潮中也是頻頻出手，截至2016年9月，中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)海外并購(gòu)交易金額達(dá)65億美元，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)加入海外并購(gòu)大軍的原因何在?本文闡述了國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)海外并購(gòu)的概況，研究了海外并購(gòu)的原因及其面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，探究了保險(xiǎn)企業(yè)如何制定和正確實(shí)施海外并購(gòu)策略。

1國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)海外并購(gòu)概況

國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)海外并購(gòu)的目的主要有:戰(zhàn)略投資和財(cái)務(wù)投資［1］。其中，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)出于財(cái)務(wù)目的的海外并購(gòu)主要有以下幾個(gè)共同點(diǎn):一是標(biāo)的資產(chǎn)金額巨大，以海外大型寫字樓、國(guó)際知名酒店、倉(cāng)儲(chǔ)資產(chǎn)包為主;二是布局主要在美國(guó)和歐洲地區(qū)的全球核心城市，有從一線城市向二三線城市擴(kuò)散的趨勢(shì);三是以核心商務(wù)區(qū)或者金融中心為支撐，有比較多的高凈值剛需客戶，所并購(gòu)的海外商業(yè)地產(chǎn)出租率高，知名酒店入住率高，很大程度上能夠保證租金收入和升值空間;四是標(biāo)的資產(chǎn)的全球知名度高，有利于國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)的海外擴(kuò)張。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)有一部分是出于戰(zhàn)略目的。安邦保險(xiǎn)集團(tuán)先后收購(gòu)了FIDEA、德爾塔•勞埃德銀行、荷蘭VIVAT保險(xiǎn)公司、韓國(guó)東洋人壽保險(xiǎn)公司。復(fù)星集團(tuán)在海外保險(xiǎn)并購(gòu)中更是大手筆出資，從絕對(duì)控股香港鼎睿再保險(xiǎn)公司到并購(gòu)了美國(guó)Ironshore保險(xiǎn)公司和美國(guó)Meadowbrook勞工險(xiǎn)公司。出于戰(zhàn)略目的進(jìn)行海外企業(yè)并購(gòu)主要呈現(xiàn)出以下特點(diǎn):一是瞄準(zhǔn)了金融業(yè)［2］，致力于布局全球性保險(xiǎn)公司和全球化金融集團(tuán);二是選擇估值合理的并購(gòu)標(biāo)的，從之前強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)轉(zhuǎn)變到大型公司收購(gòu)小企業(yè)，比如復(fù)星集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)Ironshore保險(xiǎn)公司，選擇低成本高收益的并購(gòu)標(biāo)的，加大了中標(biāo)勝算;三是追求品牌效應(yīng)，比如安邦人壽保險(xiǎn)公司收購(gòu)比利時(shí)德爾塔銀行和費(fèi)迪爾保險(xiǎn)公司，有利于其迅速搶占比利時(shí)市場(chǎng);四是追求并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)［3］，并購(gòu)有比較完善的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制的公司，比如安邦人壽保險(xiǎn)公司收購(gòu)的荷蘭維瓦特保險(xiǎn)公司。

2國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)海外并購(gòu)動(dòng)因

2．1外部動(dòng)因

(1)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，增速有所下降，長(zhǎng)期處于低利率市場(chǎng)環(huán)境，固定收益類產(chǎn)品收益率下降，市場(chǎng)上出現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)荒”，而世界經(jīng)濟(jì)正在逐步復(fù)蘇，海外不動(dòng)產(chǎn)投資收益較高，使得中國(guó)保險(xiǎn)企業(yè)為了追求財(cái)務(wù)目的轉(zhuǎn)向并購(gòu)海外不動(dòng)產(chǎn)。(2)行業(yè)監(jiān)管政策變化。2014年6月，保監(jiān)會(huì)頒布了《保險(xiǎn)公司收購(gòu)合并管理辦法》，明確規(guī)定允許兩家以上的保險(xiǎn)公司進(jìn)行并購(gòu);費(fèi)率市場(chǎng)化改革對(duì)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)提出了更高的要求，促使保險(xiǎn)業(yè)海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層面的管理與經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。保險(xiǎn)資金運(yùn)用渠道放開，“放開前端，管住后端”的監(jiān)管理念也有利于保險(xiǎn)企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目的。(3)我國(guó)“保險(xiǎn)強(qiáng)國(guó)”目標(biāo)的推動(dòng)及全球競(jìng)爭(zhēng)的壓力。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，中國(guó)保險(xiǎn)企業(yè)要想成長(zhǎng)，不能只滿足于在國(guó)內(nèi)發(fā)展，“保險(xiǎn)強(qiáng)國(guó)”的目標(biāo)推動(dòng)國(guó)內(nèi)險(xiǎn)企進(jìn)一步完善自身機(jī)制。中國(guó)保險(xiǎn)企業(yè)要想進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，最快捷的方法就是并購(gòu)海外有影響力的金融機(jī)構(gòu)，吸取先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，借助被收購(gòu)對(duì)象的品牌滲入國(guó)際市場(chǎng)，建立全球金融集團(tuán)。

2．2內(nèi)部動(dòng)因

(1)全球化金融集團(tuán)的要求［4］。近年來(lái)，混業(yè)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，安邦人壽保險(xiǎn)公司、復(fù)星集團(tuán)等均有著雄心勃勃的愿景，致力于銀行、證券、保險(xiǎn)等各方面發(fā)展，布局全球保險(xiǎn)市場(chǎng)和金融市場(chǎng)，通過(guò)海外并購(gòu)金融機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的乘數(shù)效應(yīng)。(2)提升品牌效應(yīng)的需要。歐美和日韓國(guó)家的保險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)展較為成熟，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)直接進(jìn)入海外市場(chǎng)有很大的壁壘和困難，但是通過(guò)海外并購(gòu)，能利用被并購(gòu)對(duì)象的影響力來(lái)發(fā)展自身業(yè)務(wù)，迅速擴(kuò)大自有品牌的知名度和影響力［5］，提升國(guó)際話語(yǔ)權(quán)。(3)擴(kuò)大市場(chǎng)份額的需要。以安邦保險(xiǎn)公司和復(fù)星集團(tuán)為代表的大手筆進(jìn)行海外并購(gòu)的國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司為例，行業(yè)內(nèi)的橫向并購(gòu)可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司在近3年選擇了美歐市場(chǎng)的很多保險(xiǎn)公司進(jìn)行并購(gòu)，在減少海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同時(shí)，擴(kuò)大了海外資產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)份額。(4)全球化管理提升專業(yè)技術(shù)。隨著保險(xiǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，傳統(tǒng)的粗放式的管理很難適應(yīng)未來(lái)發(fā)展需求，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)可以提升全球管理的技術(shù)水平，能夠擴(kuò)展分銷渠道，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)線的拓展和創(chuàng)新，強(qiáng)化保險(xiǎn)咨詢能力和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并且海外并購(gòu)可以提升國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)在營(yíng)銷、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、承保和理賠等方面的專業(yè)技術(shù)水平，實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)。

3國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)

3．1以財(cái)務(wù)投資為目的的保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

(1)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)不動(dòng)產(chǎn)時(shí)，初期需要投入大量的資金，但是項(xiàng)目回收期比較長(zhǎng)，如果此類保險(xiǎn)企業(yè)因?yàn)槌斜６说脑蚧蚨唐趦?nèi)需要較大的資金流量時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)資金流動(dòng)性不足的問(wèn)題。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)的海外并購(gòu)?fù)|(zhì)化嚴(yán)重，基本都選擇了海外大型不動(dòng)產(chǎn)，某些險(xiǎn)企將并購(gòu)標(biāo)的全部鎖定在不動(dòng)產(chǎn)上，如果沒(méi)有合理的分散風(fēng)險(xiǎn)和多元化配置，將會(huì)導(dǎo)致變現(xiàn)成本高且難度大，這些都會(huì)造成國(guó)內(nèi)險(xiǎn)企的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。(2)匯率風(fēng)險(xiǎn)。如果國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)是抱著財(cái)務(wù)投資的目的進(jìn)行海外并購(gòu)，就要考慮匯率風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)閰R率的變動(dòng)會(huì)引起投資收益變化，而影響匯率變動(dòng)的因素有很多，如各國(guó)的財(cái)政政策、貨幣政策和各國(guó)的通貨膨脹水平。國(guó)內(nèi)險(xiǎn)企海外并購(gòu)時(shí)，需要關(guān)注并購(gòu)對(duì)象所在國(guó)的國(guó)家政策變動(dòng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況，以防范匯率風(fēng)險(xiǎn)。(3)利率風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)選擇的大多數(shù)是金額巨大的標(biāo)的，初期大量資金的投入，以及長(zhǎng)時(shí)間的回收期，也就導(dǎo)致了海外并購(gòu)項(xiàng)目的機(jī)會(huì)成本高，從而引發(fā)較高的利率風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)市場(chǎng)利率上升較多時(shí)，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)融資成本也升高，投資短期項(xiàng)目或者在貨幣市場(chǎng)上進(jìn)行投資會(huì)得到更多的收益，而目前的海外并購(gòu)的不動(dòng)產(chǎn)等長(zhǎng)期資產(chǎn)吸引力就會(huì)因下降而面臨著資產(chǎn)縮水的問(wèn)題。

3．2以戰(zhàn)略投資為目的的海外保險(xiǎn)企業(yè)并購(gòu)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

(1)機(jī)構(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)［6］。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司經(jīng)常會(huì)面臨對(duì)海外市場(chǎng)不熟悉的問(wèn)題，如何運(yùn)用正確的方法識(shí)別海外并購(gòu)對(duì)象，如何衡量并購(gòu)公司的價(jià)值，都需要提升管理層的專業(yè)水平。并購(gòu)項(xiàng)目達(dá)成后，又面臨著雙方的文化融合問(wèn)題和品牌融合問(wèn)題，如何在短時(shí)間內(nèi)讓雙方管理層在平等的基礎(chǔ)上相互認(rèn)可彼此的管理，發(fā)展一批既熟悉東道國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，又理解本企業(yè)文化、認(rèn)可本企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的跨國(guó)管理人才，也是國(guó)內(nèi)險(xiǎn)企海外并購(gòu)過(guò)程中需要思考的問(wèn)題。(2)專業(yè)人才缺乏風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，復(fù)星集團(tuán)、安邦保險(xiǎn)公司等企業(yè)頻頻出手海外市場(chǎng)，其并購(gòu)過(guò)程的估價(jià)、談判、融資、支付等需要一批專業(yè)的法律、財(cái)務(wù)、外語(yǔ)人才，且并購(gòu)成功后需要保證全球化的經(jīng)營(yíng)管理，人才的配置和管理是否能趕上公司規(guī)模的擴(kuò)大是企業(yè)急需解決的問(wèn)題。(3)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目管理、價(jià)格控制乃至軟件運(yùn)用等方面都存在著很大差異。因此，保險(xiǎn)公司進(jìn)行海外并購(gòu)后如何提升硬件配置、調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理模式，降低各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本、提高經(jīng)營(yíng)效率，以及保證好資產(chǎn)端和負(fù)債端的匹配都是重要命題。(4)法律風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)采用的準(zhǔn)據(jù)法往往是東道國(guó)的法律［7］。一些國(guó)家可能會(huì)制定新的法律或者啟用特別法，國(guó)際性的法律人才缺乏，很可能會(huì)導(dǎo)致保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)違反當(dāng)?shù)胤?。?guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)成功后，一般會(huì)裁減部分員工，但歐美國(guó)家的勞動(dòng)法對(duì)勞工的保障程度相對(duì)更完善，如果企業(yè)忽略細(xì)節(jié)問(wèn)題，就可能引發(fā)或大額罰款。

4國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)行業(yè)轉(zhuǎn)型的建議

4．1基于自身情況和發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行海外并購(gòu)決策

(1)充分評(píng)價(jià)自我。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)首先要認(rèn)真分析本保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)情況、市場(chǎng)份額、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，從而發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題、預(yù)測(cè)未來(lái)的走向、充分了解本企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況及保險(xiǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，尤其是償付能力和保險(xiǎn)資金的流動(dòng)性情況。(2)明確海外并購(gòu)戰(zhàn)略。無(wú)論海外并購(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)全球化金融集團(tuán)的布局，還是為了迎接下一輪的轉(zhuǎn)型，或者是為了獲得較高的并購(gòu)收益，只有明確本海外并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能正確制定海外并購(gòu)決策，以免出現(xiàn)并購(gòu)結(jié)果違背其初衷的情況。(3)選取合適的海外并購(gòu)對(duì)象。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)在正式海外并購(gòu)前要仔細(xì)分析目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)公司，對(duì)并購(gòu)過(guò)程進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃。如果是為了短期績(jī)效而選擇海外并購(gòu)就要考慮該并購(gòu)標(biāo)的未來(lái)是否能帶來(lái)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入;如果是為了管理協(xié)同效應(yīng)并購(gòu)，就要重視目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)、品牌、管理是否成熟;如果是為了實(shí)現(xiàn)全球保險(xiǎn)布局，就要重點(diǎn)分析目標(biāo)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率和客戶群體。

4．2做好海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的事前防范

(1)采用金融工具降低利率和匯率風(fēng)險(xiǎn)［8］。國(guó)內(nèi)險(xiǎn)企基于財(cái)務(wù)目的進(jìn)行海外并購(gòu)最常遇到的是外匯風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)，需要借助一些外部的金融工具，比如利率互換、遠(yuǎn)期利率協(xié)議、遠(yuǎn)期外匯買賣、期權(quán)等，還可以通過(guò)兩國(guó)通貨膨脹率水平等預(yù)測(cè)外匯風(fēng)險(xiǎn)和利率風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)在海外并購(gòu)時(shí)，也可以視情況選擇是否投保貨幣匯率波動(dòng)險(xiǎn)。(2)加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債匹配程度，降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)有一部分資產(chǎn)負(fù)債錯(cuò)配現(xiàn)象嚴(yán)重，需要按照期限將未來(lái)的現(xiàn)金流入和流出進(jìn)行分裝，分紅型產(chǎn)品、萬(wàn)能型產(chǎn)品需要大量的短期現(xiàn)金流，而終身壽險(xiǎn)的保費(fèi)收入則可以投資到長(zhǎng)期項(xiàng)目上。保險(xiǎn)企業(yè)需要做好定期的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試，降低流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，采取提取充足的償債基金等手段來(lái)應(yīng)付保戶退保風(fēng)險(xiǎn)或監(jiān)管政策變化的風(fēng)險(xiǎn)。(3)提前熟悉東道國(guó)的法律環(huán)境以免造成法律糾紛。海外并購(gòu)過(guò)程中通常會(huì)涉及到跨國(guó)并購(gòu)審查法、公司法、勞動(dòng)法、社保法、公司治理法案等，以及兩國(guó)不同的行業(yè)監(jiān)管條例。歐美國(guó)家的相關(guān)法律相對(duì)完善，要求更嚴(yán)格，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)在并購(gòu)前要認(rèn)真研究東道國(guó)的法律，在海外并購(gòu)過(guò)程中要嚴(yán)格遵守相關(guān)法律，避免不必要的法律糾紛。

4．3做好海外并購(gòu)過(guò)程中的全方位風(fēng)險(xiǎn)控制

(1)聘請(qǐng)專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，化解信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。由于信息的不對(duì)稱和價(jià)值評(píng)估方法的不同，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)，最好選擇兩家以上的專業(yè)中介機(jī)構(gòu)對(duì)并購(gòu)對(duì)象的經(jīng)營(yíng)情況、管理機(jī)制、品牌價(jià)值、市場(chǎng)占有率等進(jìn)行評(píng)估［9］，以此作為最終并購(gòu)價(jià)格的參考，防止出現(xiàn)并購(gòu)價(jià)格不合理的情況。(2)專業(yè)機(jī)構(gòu)和自身法務(wù)部門同步控制法律風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)需尋找一家負(fù)責(zé)的專業(yè)機(jī)構(gòu)，同步解決并購(gòu)過(guò)程中的社會(huì)保障法、勞動(dòng)法、保險(xiǎn)業(yè)或金融業(yè)監(jiān)管條例等方面的問(wèn)題，提升談判效率。其自身的法務(wù)、合規(guī)部門也要學(xué)習(xí)東道國(guó)法律體系，為未來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理打好基礎(chǔ)。(3)加強(qiáng)利益雙方的交流，采取靈活的并購(gòu)策略。制定階段性目標(biāo)，在強(qiáng)化執(zhí)行的同時(shí)，還要不斷地反饋評(píng)估結(jié)果。海外并購(gòu)過(guò)程中需要雙方以平等的地位去進(jìn)行溝通交流，這有助于后續(xù)的結(jié)構(gòu)化調(diào)整，甚至?xí)Q定并購(gòu)是否成功的走向。比如安邦保險(xiǎn)公司能順利收購(gòu)紐約華爾道夫酒店的原因之一，是安邦保險(xiǎn)公司提出了100年內(nèi)不參與華爾道夫酒店的管理的承諾。

4．4實(shí)現(xiàn)海外并購(gòu)后的全球成長(zhǎng)

(1)尊重當(dāng)?shù)匚幕?，把握關(guān)鍵人員。大多數(shù)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)的海外并購(gòu)是在東道國(guó)有較高的品牌知名度的企業(yè)，并購(gòu)后可以不急于調(diào)整，尊重被并購(gòu)對(duì)象的日常經(jīng)營(yíng)模式，并在此基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵員工，進(jìn)行重點(diǎn)溝通和培養(yǎng)，使他們認(rèn)可國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)的文化，鼓勵(lì)他們出謀劃策。把握住東道國(guó)的客戶群體，了解當(dāng)?shù)乜蛻舻谋ｋU(xiǎn)需求，讓國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)的品牌在東道國(guó)立足。(2)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管，防止國(guó)內(nèi)資本流失［10］。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)企業(yè)海外并購(gòu)成功后，必然會(huì)支出相當(dāng)大的成本來(lái)進(jìn)行整合，應(yīng)該選派精通國(guó)際財(cái)務(wù)知識(shí)的專業(yè)財(cái)務(wù)人才進(jìn)行監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)內(nèi)審和外審結(jié)合的監(jiān)督機(jī)制，最大程度地降低財(cái)務(wù)舞弊風(fēng)險(xiǎn)，避免國(guó)內(nèi)資本的大額流失。(3)精簡(jiǎn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，整合新型模式。國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展不夠成熟，存在冗余的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，可以將被并購(gòu)對(duì)象的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品改良后再輸入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，適時(shí)剝離利潤(rùn)率低、費(fèi)用率高、產(chǎn)出效應(yīng)差的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，采用全球統(tǒng)一的先進(jìn)的理賠系統(tǒng)，深度整合各個(gè)職能部門。比如安邦保險(xiǎn)公司并購(gòu)韓國(guó)東洋人壽保險(xiǎn)公司后，輸出其新型管理模式，在短期內(nèi)獲得了較高的并購(gòu)效益。(4)完善人力資源體系。險(xiǎn)資并購(gòu)成功后能否真正獲得管理協(xié)同效應(yīng)，取決于其能否培養(yǎng)出一批擁有世界先進(jìn)保險(xiǎn)理念的管理人才，及掌握最先進(jìn)的金融運(yùn)作模式的專業(yè)人才。這批人才既要了解歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的保險(xiǎn)市場(chǎng)，又要熟悉未來(lái)保險(xiǎn)潛力巨大的中國(guó)、印度等亞洲國(guó)家市場(chǎng)，同時(shí)還需要有開放包容的心態(tài)迎接未來(lái)保險(xiǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。

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第9篇：海外并購(gòu)范文

對(duì)于我國(guó)礦業(yè)企業(yè)來(lái)講，對(duì)海外礦業(yè)資源的并購(gòu)不同于別的并購(gòu)，它具有自身的特點(diǎn)，礦業(yè)資源的并購(gòu)?fù)ǔＩ婕暗絿?guó)家戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)利益，而且海外并購(gòu)的程序比較繁瑣、并購(gòu)的環(huán)境也比較復(fù)雜、礦產(chǎn)資源的投資并購(gòu)回收期較長(zhǎng)、投資金額大，不僅如此，礦產(chǎn)資源的不可再生性也進(jìn)一步加大了我國(guó)礦業(yè)企業(yè)海外并購(gòu)的難度，上述種種因素都決定了我國(guó)礦業(yè)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)常常會(huì)面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。有限的國(guó)內(nèi)資源供應(yīng)已經(jīng)難以滿足國(guó)家經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的需求，積極拓展業(yè)務(wù)范圍，實(shí)施海外礦產(chǎn)資源的并購(gòu)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為不少礦業(yè)企業(yè)推動(dòng)自身發(fā)展，積極參與國(guó)際礦產(chǎn)資源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要手段和途徑。

正是基于此，我國(guó)礦業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)真了解和把握海外并購(gòu)中存在的風(fēng)險(xiǎn)及不確定因素，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有明確的認(rèn)識(shí)，及時(shí)采取措施加以防范和改進(jìn)，為我國(guó)礦業(yè)企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展提供支持和保障。

二、我國(guó)礦業(yè)企業(yè)海外并購(gòu)動(dòng)機(jī)及形式分析

礦業(yè)企業(yè)包含的行業(yè)以及企業(yè)較多，總的來(lái)講大致是指從事有色金屬礦產(chǎn)資源的勘探以及開采、冶煉的企業(yè)，或者從事煤炭礦產(chǎn)資源的開采以及加工的企業(yè)；或者從事石油勘探以及開采、加工的相關(guān)企業(yè)；從事鐵礦石的開采以及加工或者生產(chǎn)鋼鐵的企業(yè)，除此之外，也包括礦業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條中的其他緊密相關(guān)聯(lián)的子行業(yè)或者子企業(yè)。并購(gòu)是對(duì)于企業(yè)收購(gòu)以及企業(yè)兼并的總稱，它指的是企業(yè)在現(xiàn)代管理制度及財(cái)務(wù)管理制度下，依靠獲得目標(biāo)企業(yè)的部分產(chǎn)權(quán)或者是全部產(chǎn)權(quán)來(lái)有效實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制的一種經(jīng)濟(jì)投資行為。在這其中，實(shí)施并購(gòu)的一方稱為并購(gòu)方，被并購(gòu)的一方則稱之為目標(biāo)企業(yè)。收購(gòu)指的是依靠購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或者是股權(quán)，并購(gòu)方實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的實(shí)際控制，而兼并則是指兩家或者是兩家以上的企業(yè)參與合并，并且原有的企業(yè)債權(quán)由存續(xù)企業(yè)或者是新設(shè)立的企業(yè)來(lái)進(jìn)行承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)行為。

我國(guó)礦業(yè)企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)行為的主要目標(biāo)是占有及獲得目標(biāo)資源，依靠一定的手段或者渠道直接購(gòu)買另外一國(guó)企業(yè)的礦山、油田或者是相關(guān)的資源型企業(yè)的股份，在此基礎(chǔ)上擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)自身礦業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條的擴(kuò)張。對(duì)于我國(guó)礦業(yè)企業(yè)來(lái)講，要想獲得礦產(chǎn)資源，可以依靠以下途徑，如新建投資、市場(chǎng)換資源以及海外并購(gòu)等，在這眾多的手段和方式中，海外并購(gòu)時(shí)我國(guó)礦業(yè)企業(yè)進(jìn)行海外規(guī)模擴(kuò)張的最快捷途徑，也是獲得礦產(chǎn)資源的重要手段，依靠海外并購(gòu)有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化，甚至全球化，切實(shí)提升自身的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，這已經(jīng)逐步成為了我國(guó)礦業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的新型模式和手段。

三、我國(guó)礦業(yè)企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析

我國(guó)礦業(yè)企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)的過(guò)程中可能遇到的不確定性，一般來(lái)講，一項(xiàng)投資的未來(lái)收益是難以保證的，具有一定的不確定性，當(dāng)未來(lái)收益小于預(yù)期收益值時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)發(fā)生損失的可能性。礦產(chǎn)企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)始終貫穿于整個(gè)并購(gòu)過(guò)程，只要存在海外并購(gòu)行為，就難以避免地存在著并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，并且企業(yè)并購(gòu)行為的預(yù)測(cè)周期越長(zhǎng)，則存在的不確定性因素就越多，并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)就相應(yīng)的越大。

礦業(yè)企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)主要是基于并購(gòu)項(xiàng)目的復(fù)雜性以及難度、外部并購(gòu)環(huán)境的不確定性以及并購(gòu)方自身可能存在的主觀因素限制等，使得企業(yè)并購(gòu)的預(yù)期收益跟實(shí)際收益之間存在著變動(dòng)或者偏差。企業(yè)如果對(duì)并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)處理不夠得當(dāng)，就很可能會(huì)出現(xiàn)一系列的不良后果，導(dǎo)致并購(gòu)后企業(yè)業(yè)績(jī)下滑、并購(gòu)后被動(dòng)分離或者出售以及并購(gòu)失敗等，這些都是我國(guó)礦業(yè)企業(yè)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)因素。具體來(lái)講，我國(guó)礦業(yè)企業(yè)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)主要有非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及礦業(yè)企業(yè)海外并購(gòu)的一些特有風(fēng)險(xiǎn)等。

非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指的是我國(guó)礦業(yè)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)時(shí)發(fā)生的與企業(yè)財(cái)務(wù)沒(méi)有關(guān)聯(lián)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)因素，這里的非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括東道國(guó)的法律政策風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、文化整合風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略決策風(fēng)險(xiǎn)以及人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)等。政治風(fēng)險(xiǎn)是指目標(biāo)企業(yè)所在的國(guó)家由于其政治。金融或者經(jīng)濟(jì)政策、自然環(huán)境、突發(fā)事件等所造成的并購(gòu)方經(jīng)濟(jì)利益遭受損失的可能性。它主要涉及政權(quán)的穩(wěn)定性、私有財(cái)產(chǎn)的安全性、種族沖突、領(lǐng)土爭(zhēng)端以及外交關(guān)系等多個(gè)方面。法律政策風(fēng)險(xiǎn)則是指相關(guān)的國(guó)外礦業(yè)企業(yè)在并購(gòu)的過(guò)程中由于不能夠準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的相關(guān)法律法規(guī)而造成的發(fā)生一系列損失的可能性。對(duì)于并購(gòu)企業(yè)來(lái)講，法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)不僅僅存在于并購(gòu)階段，也存在于并購(gòu)之后企業(yè)運(yùn)營(yíng)階段，始終貫穿于全過(guò)程。