工程項目成本管理淺議
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一、存在的主要問題
1、缺乏一個完善的成本管理體系。任何管理活動都應(yīng)該與責(zé)權(quán)利相結(jié)合，成本管理也不例外。當(dāng)前施工項目成本管理體系并沒有把責(zé)權(quán)利三者有效地結(jié)合起來。在項目管理實踐中，一般都是由項目經(jīng)理根據(jù)合同或經(jīng)濟責(zé)任進(jìn)行內(nèi)部評估。無論哪種形式，一個常見的問題是風(fēng)險與收益、權(quán)利和義務(wù)的不對等。一些項目經(jīng)理權(quán)力很大，項目的利潤和虧損主要取決于其個人素質(zhì)，忽視了財務(wù)成本管理的重要性，而最終的結(jié)果往往是只管賺不管賠。這是因為存在的這種權(quán)利的濫用，會導(dǎo)致項目經(jīng)理對所有的成本重視程度不足，管理不是很好，甚至可能出現(xiàn)“黑洞”。而參與管理的職工因成本和他們自己的利益關(guān)系不大，往往表現(xiàn)冷漠，所以成本管理將成為空談，項目利潤目標(biāo)大打折扣。
2、忽視工程“質(zhì)量成本管理和控制?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防成本和質(zhì)量檢驗費用等四種。緊抓質(zhì)量往往會增加成本，但也不能把質(zhì)量和成本放在對立面上。長期以來，我國施工企業(yè)對質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系認(rèn)識不夠，一味強調(diào)工程質(zhì)量，但不重視，忽視項目成本，工程質(zhì)量雖然有提升，卻使質(zhì)量成本增加，經(jīng)濟效益并不理想，企業(yè)資本積累緩慢；更有甚者，一些項目經(jīng)理過分追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，可能就個別工程而言是高利潤，但質(zhì)量卻跟不上，結(jié)果付出了更多的質(zhì)量成本，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)未能達(dá)標(biāo)，使企業(yè)信譽受損。
3、忽視“工期成本”的管理和控制?！肮て诔杀尽笔侵笧榱斯て谀繕?biāo)或合同工期的實現(xiàn)所采取相應(yīng)措施而發(fā)生的相關(guān)費用。工期目標(biāo)是工程項目管理的三個主要目標(biāo)，施工企業(yè)實現(xiàn)合同工期是獲得良好信譽的前提。每個項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)的注意工期成本不夠，特別是項目經(jīng)理雖然有明確的工期要求，但工期和成本之間的關(guān)系沒有深入的研究，有時盲目趕工期、進(jìn)度，使項目成本附加。
4、成本管理的基礎(chǔ)工作不穩(wěn)固。總結(jié)了施工企業(yè)管理的現(xiàn)象，常見的績效管理系統(tǒng)的工作基本上做得不夠，給企業(yè)成本計劃、成本決策管理造成諸多困難。成本計劃、成本決策的實現(xiàn)取決于成本管理基礎(chǔ)工作，如配額管理、成本原始記錄、材料物資計量、驗收管理系統(tǒng)等等，因為基礎(chǔ)工作做得不夠，成本計劃、成本決策缺乏一個真正的和可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，企業(yè)會因此做出錯誤的決定。像配額管理、原始記錄不健全現(xiàn)象，計量基礎(chǔ)工作不到位，水、電、蒸汽等浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，生產(chǎn)原料運用不細(xì)，原材料、材料采購存在質(zhì)量和浪費的問題，只注重生產(chǎn)過程的成本管理，忽視供應(yīng)和銷售過程的成本管理，還有就是材料采購“暗箱”操作嚴(yán)重，提高了采購成本。
二、加強工程項目成本管理
1、建立和完善項目成本會計系統(tǒng)。建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是關(guān)鍵，其中，工程造價核算制是基礎(chǔ)，沒有它，項目經(jīng)理責(zé)任制將成為一紙空文。項目成本核算是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本會計，其他成本分析評估、成本控制、成本計劃等無從談起。企業(yè)管理會計部門作為施工成本核算和管理的職能部門，應(yīng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的功能，挖掘其內(nèi)在的潛力，激發(fā)員工的積極性，使項目管理人員明確工程造價管理在工程管理中的地位是不可替代的。在保證進(jìn)度和質(zhì)量的同時，嚴(yán)格對施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會和經(jīng)濟效益。對建設(shè)項目成本管理員進(jìn)行集中管理，統(tǒng)一部署。成本核算員對建設(shè)項目成本進(jìn)行獨立核算。當(dāng)前成本會計管理系統(tǒng)，由于自身的利益和項目緊密聯(lián)系在一起，他們在行使職能時，得不到充分發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和主動性受到限制，難以與公司核算員進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)工作。因此，改革目前的成本核算管理體系，公司在項目成本核算員統(tǒng)一委派，中央集權(quán)管理，不定期輪崗、定期或不定期學(xué)習(xí)、溝通、評估、激勵競爭上崗，使項目成本核算員利益和項目分離，可以建立一個健康、有序的施工成本核算和管理網(wǎng)絡(luò)程序。
2、抓好成本預(yù)測，切實履行經(jīng)濟合同。項目成本管理，你必須特別注意項目成本預(yù)測。工程簽約后，公司和項目部和施工預(yù)算，成本計劃，除了準(zhǔn)備項目建設(shè)任務(wù)列表和所需的機械臺班，然后基于上述數(shù)據(jù)比較，修正，并結(jié)合當(dāng)前，當(dāng)?shù)貏趧恿Α⒉牧?、機械的市場價格，制定項目總實際成本。在項目成本估算出來后，公司和項目部門簽定合同。在合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等都應(yīng)該有詳細(xì)的內(nèi)容。合同的簽署，確保項目部和公司總部的責(zé)任、權(quán)利和利益，根據(jù)合同，雙方的責(zé)任，認(rèn)真履行自己的職責(zé)，確保項目建設(shè)的順利完成。
3、選擇好的合作勞務(wù)企業(yè)。為了滿足項目的勞動需求，必須選擇一定數(shù)量的勞務(wù)隊伍，要選擇一些信譽好，有實力的勞務(wù)企業(yè)，并建立一個相對穩(wěn)定和定期考核動態(tài)管理合格勞務(wù)分包商。分包商招標(biāo)系統(tǒng)。公司成立招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、貿(mào)易、質(zhì)量安全和部分員工制訂招標(biāo)文件，邀請兩個或多個分包商投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)人的標(biāo)書，資信來確定獲勝方，從招標(biāo)分包商簽署從開始到結(jié)束在一個公平、公開、公正的原則下操作，消除暗箱操作。加強勞務(wù)資本集中的管理是非常重要的。項目部每月對勞務(wù)隊伍完成工作量進(jìn)行核算，由項目經(jīng)理審核并簽字，報部門的施工管理，施工管理部門根據(jù)勞動素養(yǎng)和已經(jīng)完成了工作經(jīng)檢查后提交財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)勞動合同和勞動成本分配數(shù)量和提交給公司的經(jīng)理審批。工程變更勞動成本提高部分，如果沒有經(jīng)濟簽證，公司將不予確認(rèn)。項目部門應(yīng)避免分包工作以外的費用發(fā)生。
4、控制項目質(zhì)量成本和工期成本。從質(zhì)量成本管理上要效益，對于施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量不是越高越好，超過一個合理的水平，屬于質(zhì)量盈余。無論質(zhì)量不足或過量，都會導(dǎo)致質(zhì)量成本的增加，都應(yīng)該通過質(zhì)量成本管理進(jìn)行調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使四種全面質(zhì)量成本達(dá)到最小值。正確的處理質(zhì)量成本在幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)部和外部故障損失）、預(yù)防成本和測試成本之間的關(guān)系，科學(xué)、合理、先進(jìn)和實用的技術(shù)措施，確保施工質(zhì)量，在達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程造價。項目管理部門不能為了提高企業(yè)的知名度和市場競爭力，使項目整體出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程數(shù)量多、低經(jīng)濟效益但被動局面。
三、小結(jié)
從工期成本控制要效益。如何處理兩者之間的關(guān)系，是施工項目成本管理一個重要的課題，即工期成本管理和控制對于施工企業(yè)和施工項目管理部門來說，并非越短越好，但需要通過合理調(diào)整，找到最佳點的工期成本點、把工期成本控制在最底部。總之，隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，施工招標(biāo)項目為主要特征的建筑市場已經(jīng)形成，行業(yè)市場競爭突出反映在成本競爭。施工企業(yè)提高市場競爭力，最重要的是在項目建設(shè)中盡量少的化學(xué)添加劑和人工成本來降低企業(yè)成本，企業(yè)成本成本控制在計劃范圍內(nèi)。
作者：李凌 單位：信陽建筑工程學(xué)校