企業(yè)成本管理方法與措施(9篇)

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了企業(yè)成本管理方法與措施(9篇)范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

第一篇：快遞企業(yè)成本管理中作業(yè)成本法的應用

摘要：近十幾年來，國內(nèi)的快遞企業(yè)一直在不斷地發(fā)展，尤其在進入電子商務高速發(fā)展階段后，國內(nèi)快遞企業(yè)開始高速發(fā)展。本文研究了作業(yè)成本法理論，在目前的研究基礎上，通過與傳統(tǒng)成本法的比較，論述了作業(yè)成本法應用于快遞企業(yè)成本控制的可行性和必要性。

關鍵詞：作業(yè)成本法；快遞企業(yè)；成本管理

一、作業(yè)成本法的原理

作業(yè)成本法的基本原理就是以作業(yè)為核算對象，根據(jù)資源動因把資源的消耗價值分配到作業(yè)，再由作業(yè)根據(jù)成本動因追蹤到產(chǎn)品成本，最后計算出產(chǎn)品的成本。作業(yè)成本計算程序需要分為三個步驟。

1.確認作業(yè)中心，并在每一個作業(yè)中心，根據(jù)資源種類分別設立資源庫，把該制造中心所消耗的資源價值歸集到各資源庫中。

2.確認作業(yè)，為每項作業(yè)建立作業(yè)成本庫，將作業(yè)中心的各資源消耗價值再按照資源類別分配到作業(yè)成本庫中。

3.將各作業(yè)成本庫價值分配到最終產(chǎn)品，最后計算出產(chǎn)品成本。

二、快遞企業(yè)實施作業(yè)成本法的意義

1.傳統(tǒng)成本方法存在固有的缺陷。快遞企業(yè)的成本構(gòu)成中，運營間接費用在成本總費用中占著很高的比例，然而傳統(tǒng)成本法在對間接費用核算時分配不準確，這將容易造成成本費用信息的扭曲，不利于企業(yè)管理者做出相應的決策。

2.客戶對服務要求的多樣化和個性化。對于快遞企業(yè)而言，它的產(chǎn)品就是它的快遞服務。顯然不同的快件運送就決定了不同的快遞服務，快遞服務的差異性以及客戶的個性化要求就決定了快遞企業(yè)服務的多樣化和個性化。

3.企業(yè)間日益激烈的競爭要求。我國的快遞企業(yè)間的競爭是非常激烈的，它們除了和頗具實力的外資企業(yè)競爭外，更多的是與國內(nèi)同水平企業(yè)的競爭。由于快遞企業(yè)自身的特殊性，快遞企業(yè)很難通過對產(chǎn)品服務的高定價戰(zhàn)勝對方，因此最大可能地降低服務的成本就成了各快遞公司制勝的關鍵。

三、快遞企業(yè)作業(yè)成本控制體系的建立

快遞企業(yè)成本控制體系的構(gòu)建主要用到三方面的理論知識，分別是作業(yè)成本法理論、物流成本理論和信息技術管理理論。

1.建立作業(yè)成本控制體系的理論依據(jù)。一般來說，快遞企業(yè)都是提前與合作伙伴簽訂快遞服務合同。但是因為每個服務對象的要求不同，服務項目的成本和定價就會有差異，因此我們在核算和控制成本時，應根據(jù)不同的服務項目進行單獨核算和準確分攤。

2.快遞企業(yè)作業(yè)成本控制體系框架的構(gòu)建。（1）確定快遞服務的主要作業(yè)。不同的快遞服務會存在不同的作業(yè)類型，一般來說，絕大多數(shù)快遞企業(yè)的快遞服務具有7種作業(yè)類型，分別是業(yè)務承接、貨物運送、貨物存儲、貨物包裝、裝卸搬運、客戶服務和內(nèi)部管理。這7種作業(yè)類型又可以具體地劃分為以下的作業(yè)項目.（2）確認和計量各作業(yè)的資源消耗。在確定了快遞企業(yè)的主要作業(yè)后，我們需要分析這些作業(yè)的資源消耗情況。我們首先需要確定成本項目，再在各個作業(yè)中分別設立成本項目。根據(jù)各作業(yè)的消耗的資源計算作業(yè)的資源消耗價值。（3）根據(jù)資源動因并歸集作業(yè)成本形成作業(yè)成本庫。①根據(jù)資源成本動因分析，找到資源動因量，求出資源分配率。資源分配率=資源消耗成本／資源動因量。②計算作業(yè)成本。作業(yè)成本=作業(yè)的資源分配率×作業(yè)的動因總量。③確認作業(yè)中心并計算作業(yè)中心成本。根據(jù)相同或相似的作業(yè)特征屬性，企業(yè)可以將各作業(yè)分為幾個作業(yè)中心?？爝f企業(yè)可以根據(jù)作業(yè)類型分為7個作業(yè)中心。每個作業(yè)中心歸集其屬下的各作業(yè)的成本，建立作業(yè)中心成本庫，求出作業(yè)中心總成本。計算公式如下;作業(yè)中心成本庫成本=∑同屬性作業(yè)成本（4）根據(jù)作業(yè)動因并分配作業(yè)成本中心成本。作業(yè)動因是將作業(yè)中心成本庫總成本分配到各個產(chǎn)品的依據(jù)。因此作業(yè)動因率的確定直接關系到間接成本在各產(chǎn)品成本對象之間的分配。我們應分析作業(yè)動因元素，再取得作業(yè)動因總量，最后求出作業(yè)成本分配率。計算公式如下；作業(yè)成本分配率=作業(yè)中心成本庫總成本/作業(yè)動因總量。計算出作業(yè)成本分配率之后，按照各個作業(yè)分配率以及產(chǎn)品對象消耗的作業(yè)動因量，求出該產(chǎn)品的間接成本。產(chǎn)品間接成本=∑（作業(yè)成本分配率×作業(yè)動因數(shù)量）。（5）計算產(chǎn)品總成本和單位成本。在上一個環(huán)節(jié)中，我們得出了分配到各產(chǎn)品的間接成本，再加上產(chǎn)品直接消耗的直接成本，便可得到產(chǎn)品的總成本和單位成本。計算公式如下：直接成本=直接人工+直接材料+專屬費用；產(chǎn)品總成本=產(chǎn)品直接成本+產(chǎn)品的間接成本；產(chǎn)品單位成本=產(chǎn)品總成本/產(chǎn)品數(shù)量。

四、作業(yè)成本法在快遞企業(yè)應用的建議

1.建立有助于作業(yè)成本法實施的企業(yè)環(huán)境。首先，企業(yè)要加強內(nèi)部控制管理制度，提高企業(yè)相關人員的業(yè)務素質(zhì)。在實施作業(yè)成本法的過程中，企業(yè)要采用適合的會計核算方法，加強企業(yè)的內(nèi)部審核管理，提高專業(yè)人員的專業(yè)水平。

2.立足自身業(yè)務特點，分步實施。雖然各企業(yè)的作業(yè)成本法計算流程大致相同，但是快遞企業(yè)在實施的過程中切記不可照搬其他企業(yè)的應用模式，應該在借鑒別人經(jīng)驗的基礎上，根據(jù)自身的業(yè)務特點，建立自己的作業(yè)成本法應用體系。只有這樣才能快速、準確地核算企業(yè)的成本信息，并根據(jù)會計信息，管理者做出及時而精確的決策。

3.加強計算機技術培訓，實現(xiàn)會計信息化?？爝f企業(yè)的快遞服務具有快速、及時的特點。因此要實施作業(yè)成本法系統(tǒng)，快遞企業(yè)就要建立先進的成本管理信息系統(tǒng)。作業(yè)成本法的實施與傳統(tǒng)成本法有很大的區(qū)別，因此快遞企業(yè)應該加強會計人員的計算機技術培訓。

參考文獻：

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[4]李曉慶，倪衛(wèi)紅.ABC法在現(xiàn)代物流成本控制中的應用[J].商業(yè)時代，2005(11)：29-30

作者：田賞

第二篇：中小型裝備制造企業(yè)質(zhì)量成本管理

摘要：文章介紹了質(zhì)量成本管理的內(nèi)容和構(gòu)成，針對中小型裝備制造企業(yè)的實際情況，存在的質(zhì)量問題，進行整理分析和成本核算，從質(zhì)量成本視角對中小型裝備制造企業(yè)質(zhì)量管理中存在的問題，提出質(zhì)量改進建議與措施。

關鍵詞：中小型裝備制造企業(yè)；質(zhì)量成本管理；改進；措施

0引言

隨著經(jīng)濟全球化深入發(fā)展，供應商之間質(zhì)量的競爭日趨激烈，開展質(zhì)量管理己成為各國企業(yè)在市場競爭中獲勝的重要手段。我國中小型裝備制造企業(yè)在質(zhì)量管理中普遍存在兩種極端，一種是忽視產(chǎn)品質(zhì)量，追求生產(chǎn)進度，導致產(chǎn)品廢次率高，廠內(nèi)廠外損失嚴重，極大地浪費了社會財富，更使消費者蒙受損失；另一種是不計成本，一味追求“高質(zhì)量”，看不到經(jīng)濟效益，這兩種情形都反映了企業(yè)在質(zhì)量改進與成本控制之間沒有進行有效管理。如何有針對性地對裝備制造企業(yè)質(zhì)量成本管理進行改進，對提高產(chǎn)品質(zhì)量、控制成本、提升企業(yè)綜合能力等都具有非常重要的現(xiàn)實意義。

1質(zhì)量成本管理的內(nèi)容與構(gòu)成

“質(zhì)量成本”的概念是1956年由美國通用電氣公司質(zhì)量管理專家菲根堡姆首先提出來的。菲根堡姆在哈佛商評中提出企業(yè)“運行質(zhì)量成本”（OperationalQualityCosts）的概念，把質(zhì)量和經(jīng)濟結(jié)合起來研究，強調(diào)質(zhì)量的經(jīng)濟性；隨后對該概念做進一步發(fā)展，將產(chǎn)品質(zhì)量和成本相關聯(lián)，明確提出“質(zhì)量成本”是開展質(zhì)量保障活動的費用，與因產(chǎn)品質(zhì)量不達標準，而引起的質(zhì)量損失成本之和[1]。而質(zhì)量保障成本包括預防成本、鑒定成本，產(chǎn)品質(zhì)量損失成本又包括內(nèi)部損失成本和外部損失成本。預防成本是指為預防產(chǎn)品出現(xiàn)故障或不良而事先投入的費用[2]，包括為了達到既定的質(zhì)量要求，而進行的相關質(zhì)量管理活動，如新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品測試、質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量宣傳與培訓、質(zhì)量數(shù)據(jù)的收集與分析等等所支出的費用；鑒定成本是指為鑒定產(chǎn)品質(zhì)量的符合性，而進行檢驗、試驗所產(chǎn)生的相關費用[2]，包括測試和檢驗外購原材料、零部件、外協(xié)件的成本，以及測試和檢驗過程中使用的耗材、人力，以及相關量具、儀器、設備的養(yǎng)護等等與之相關的成本；內(nèi)部損失成本是指產(chǎn)品在交付客戶之前，沒能夠滿足既定質(zhì)量要求而產(chǎn)生的損失成本[2]，包括產(chǎn)成品或半成品的廢置、重檢、返工等造成的損失，故障造成的停工損失，以及排除故障恢復生產(chǎn)而支出的相關處理費用等；外部損失成本是指產(chǎn)品在交付客戶之后，沒能夠滿足既定質(zhì)量要求而產(chǎn)生的損失成本[2]，包括處理客戶抱怨、投訴、索賠、訴訟所產(chǎn)生的費用，產(chǎn)品保修、折價、退貨等所產(chǎn)生的費用，以及因產(chǎn)品質(zhì)量問題而導致公司商譽受損，甚至丟失的客戶的損失。

2裝備制造企業(yè)質(zhì)量成本管理提升對策

2.1預防成本改進措施

預防成本的投入可以帶動中小型裝備制造企業(yè)的質(zhì)量流動，損失成本的減少即是它的產(chǎn)出，預防成本和損失成本就像在杠桿的兩端，此消彼長，此長彼消，合理的預防成本的投入可以從損失成本的減少上得到更多的收益。一要提高設計質(zhì)量。在整個產(chǎn)品生產(chǎn)周期中，有這樣一個傳遞公式：1：10：100，指只花費一元錢在設計中可以糾正的錯誤，如果它通過制造過程，可能需要花費十元錢來糾正，如果它通過售后過程，可能需要花費一百元來糾正，甚至更多。中小型裝備制造企業(yè)在產(chǎn)品設計中，需要系統(tǒng)籌劃，不僅要考慮零部件的功能、強度和韌性，還需要通盤考慮，如果專用機械產(chǎn)品的服務年限為六年，但它的一些部件可能是在二三年需要修理或更新，這樣一來就增加了失敗的成本。設計時，各部件應視作一個機床整體的組成部分，實現(xiàn)“等強失效”[3]。當然，所提出的設計原則，增加了設計的難度，但大大提高了設計的質(zhì)量，以避免社會財富和資源的浪費。二要加強人員培訓。21世紀企業(yè)的生存與發(fā)展早已與“人”這一重要的生產(chǎn)因素緊密相連。加強人員培訓能夠讓員工形成共同的人生觀價值觀，增強凝聚力，提升工作技能，并能有效激勵員工，積極投入工作。鑒于中小型裝備制造企業(yè)操作員工流動性大，文化水平有限，專業(yè)素質(zhì)不高。應加強企業(yè)全員培訓：①對全體人員，尤其是新進人員，開展質(zhì)量宣貫工作，將公司追求的質(zhì)量文化傳遞至每位員工，規(guī)范新進員工的行為；②對操作人員，結(jié)合實際的工作崗位，開展有針對性的技能培訓，提升、更新操作技能，對具體所從事的崗位從工藝卡片、圖紙到突發(fā)狀況的應對，做全面的培訓，補充操作人員崗位理論知識，使其不但知其然，而且知其所以然；③對管理人員，開展具體質(zhì)量管理方法與技術的學習與培訓，使其了解當前管理上的新理念、思路與方法，如若運用于企業(yè)實際，會為企業(yè)管理帶來相當大的改觀。車間管理人員在現(xiàn)場管理方面就有許多需要借鑒和學習的地方，辦公室的人事管理在人員激勵方面也可以再學習提升一下。三要開展質(zhì)量管理活動。阿伯丁運用三個關鍵績效指標：一次合格率，為評價產(chǎn)品的生產(chǎn)返工前，符合標準的程度；總體合格率，為生產(chǎn)全部完成后（含返工），符合標準的程度；每百萬失敗的機會，反映與六西格瑪?shù)牟罹?，將企業(yè)劃分為三類，上、中、下游企業(yè)。不同類型的企業(yè)質(zhì)量管理活動規(guī)劃的重點有所差異[4]。對于下游企業(yè)，首先，需要加強質(zhì)量管理的宣傳與推廣。其次，質(zhì)量成本需要測量，需要在企業(yè)內(nèi)部設立標準。第三，質(zhì)量管理計劃需具有可執(zhí)行性和可追溯性，落實到具體部門和人員，同時加強企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)提高效率。對于中游企業(yè)，首先得建立企業(yè)內(nèi)部作業(yè)流程，建立質(zhì)量標準，并逐漸形成一個標準的程序。其次，有效地利用供應商，并鏈接內(nèi)部生產(chǎn)和客戶信息，全球化供應的今天，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低質(zhì)量成本，質(zhì)量流動必須在整個價值鏈上透明存在。第三，建立自動跟蹤、溯源系統(tǒng)。對于上游企業(yè)，首先，要發(fā)揚各自聰明才智，組合使用自動化數(shù)據(jù)采集信息和價值鏈上的質(zhì)量信息，繼續(xù)保持已建立的競爭優(yōu)勢。其次，要建立JIT系統(tǒng)。

2.2鑒定成本改進措施

①控制外購件、外協(xié)件的鑒定成本。鑒于中小型裝備制造企業(yè)的規(guī)模和工藝能力，生產(chǎn)過程需要大量的外購零部件、標準件和外協(xié)件，外購件、外協(xié)件的質(zhì)量也是生產(chǎn)出高品質(zhì)產(chǎn)品的重要因素。除了加強進貨檢驗以規(guī)避不合格的零部件、標準件和外協(xié)件進入裝配生產(chǎn)的方法，還有些效用更好的辦法，企業(yè)可以開展供方評價，擇優(yōu)選擇零部件標準件的供應商，在外協(xié)方不可選擇的情況下，企業(yè)可以為外協(xié)廠方聯(lián)系專家?guī)椭笇a(chǎn)，改善外協(xié)件的質(zhì)量和質(zhì)量穩(wěn)定性，以此來控制外購件、外協(xié)件的檢驗和測試成本。②建立企業(yè)最高計量標準。中小型裝備制造企業(yè)產(chǎn)品制造量大，企業(yè)可以采取自檢與送檢相結(jié)合的方式，來校準計量儀器。對于使用頻繁、使用量大的計量儀器，可以建立企業(yè)最高計量標準，將企業(yè)最高計量標準定期送檢維護，再用檢定后有效的企業(yè)最高計量標準校準內(nèi)部在用的計量器具，這樣既實現(xiàn)量值傳遞，保證在用計量器具的準確性，又大大節(jié)約了檢定校準的費用。③合理配置質(zhì)檢室。設置質(zhì)檢室，開展產(chǎn)品質(zhì)量檢驗和過程抽檢，可以監(jiān)督控制產(chǎn)品質(zhì)量，某種程度上質(zhì)檢室的規(guī)模和檢測能力間接反映企業(yè)質(zhì)量管理水平，但作為處于發(fā)展階段的中小型裝備制造企業(yè)，質(zhì)檢室的規(guī)模不是越大越好，檢測的項目不是越全越好，儀器數(shù)量也不是越多越好，應結(jié)合企業(yè)當前發(fā)展現(xiàn)狀，實際需求，合理配置與其相適應的質(zhì)檢能力。如有些項目的檢測所需儀器相當昂貴，使用、維護成本高，企業(yè)不必增加該檢測項目，不必為增添該項目而用去大量的設備購置款，維護款，檢測人員培訓費等，可以與專業(yè)檢驗機構(gòu)簽定檢測服務合同，打包購買該項目的檢測服務，從而降低鑒定成本。

2.3內(nèi)部失敗成本改進措施

①設置生產(chǎn)過程的關鍵點檢驗。中小型裝備制造企業(yè)比較重視產(chǎn)品交貨前的成品質(zhì)量檢驗，制造過程中的中間產(chǎn)品很少檢驗，中間品中的殘次品，不合格品很難被發(fā)現(xiàn)，而不合格中間品在正常生產(chǎn)中流轉(zhuǎn)，會不斷擴增內(nèi)部失敗成本，造成后道工序中人力、物力和時間的二次浪費。因此，企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程中，應合理增設關鍵點檢驗，增加過程檢驗力度，確保不合格中間品能夠被及時發(fā)現(xiàn)，避免流入下道工序，造成內(nèi)部失敗成本的擴增。②開展QC小組活動。企業(yè)應廣泛運用基層組織平臺，在工作之余定期組織開展QC小組活動，以頭腦風暴的形式，集所有人的智慧，進行質(zhì)量改進與創(chuàng)新，努力使企業(yè)形成一個質(zhì)量創(chuàng)新無大小的氛圍，將質(zhì)量創(chuàng)新變成一種習慣，在身邊的工作中，處處存有改進的地方，創(chuàng)新的空間，運用這些善于發(fā)現(xiàn)的眼睛和善于思索的腦袋，來不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低內(nèi)部質(zhì)量損失成本。

2.4外部失敗成本改進措施

隨著人們對產(chǎn)品的品質(zhì)越發(fā)苛求，維權意識越發(fā)強烈，產(chǎn)品售后質(zhì)量的糾紛，往往需要花費企業(yè)大量的人力、物力、財力和時間去處理，平復，消除影響。中小型裝備制造企業(yè)也是如此，使用方一旦有質(zhì)量異議產(chǎn)生，企業(yè)就會花費大量的維修費用、索賠費用，并造成一定的商譽損失。所以為了有效地降低外部質(zhì)量損失成本，最根本的方法是使其發(fā)生在工廠內(nèi)部，將其轉(zhuǎn)化為可控的內(nèi)部質(zhì)量損失成本，減少難以控制的外部費用和商譽損失。如果不可避免的發(fā)生了客戶抱怨，投訴等外部訴求，企業(yè)要以積極真誠的態(tài)度，從容應對，不能忽視，任其發(fā)展，應盡可能降低外部質(zhì)量損失成本。為此，企業(yè)應成立一個專業(yè)的售后技術服務中心，建立客戶信息數(shù)據(jù)庫，搭建一個與客戶之間的交流平臺，招聘具有客服經(jīng)驗的人員，以真誠的態(tài)度，敏銳的判斷，專業(yè)的服務，良好的溝通，來解決客戶抱怨，處理客戶訴求，使外部質(zhì)量損失成本盡量最小化。

作者：范燕 單位：南通航海機械集團有限公司

第三篇：出版企業(yè)成本管理的思考

摘要：面對信息技術的發(fā)展和激烈的市場競爭，通過優(yōu)化成本管理提高核心競爭力是出版企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路?，F(xiàn)階段，出版企業(yè)已經(jīng)認識到成本管理的重要性，但很多企業(yè)還沒有找到成本控制的重點和方向，對成本管理的先進方法沒有清晰的把握，因此無法開展切實有效的成本管理措施。文章通過分析出版企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和存在的問題，指出優(yōu)化成本管理水平的具體措施，對出版企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有借鑒意義。

關鍵詞：出版企業(yè)；成本管理；動態(tài)管理

在信息技術快速發(fā)展的今天，出版企業(yè)面對著瞬息萬變的市場、電子出版物的異軍突起和網(wǎng)絡閱讀量激增對傳統(tǒng)紙質(zhì)閱讀的沖擊，要深化改革、實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益雙贏，樹立現(xiàn)代成本管理觀念對出版企業(yè)尤為重要。

一、出版企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和存在的問題

（一）成本管理觀念陳舊

成本管理的目的是通過成本的預測、比較和評估，提高企業(yè)的效益，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。出版企業(yè)對圖書成本的管理卻仍停留在事后成本核算的層面，不重視事前對成本的預測，事中對成本的控制和事后對成本的分析，缺乏對成本的把控，影響企業(yè)效益的有效提升和可持續(xù)發(fā)展，使得提高企業(yè)的核心競爭力變得無從談起。所以，傳統(tǒng)的事后成本核算已經(jīng)遠遠不能滿足現(xiàn)代出版企業(yè)發(fā)展的需要，甚至阻礙了出版企業(yè)深化改革的進程?，F(xiàn)代財務管理的理念是產(chǎn)品生產(chǎn)成本在設計時就已經(jīng)固化，設計是降低生產(chǎn)成本的重要環(huán)節(jié)。設計完成后，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)降低成本的幅度就很小，可以說是事倍功半。因此，要在設計階段從源頭降低生產(chǎn)成本。出版企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理將重點放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)。通過加強對生產(chǎn)環(huán)節(jié)和要素成本的經(jīng)營性控制，如通過提高產(chǎn)能、合理化生產(chǎn)過程中的作業(yè)安排等，實現(xiàn)成本管理目標。但是，在選題策劃階段，選題一經(jīng)確定，結(jié)合圖書的開本、版式設計、紙張大小的選用等，出版圖書的稿費、編輯加工成本、紙張材料的消耗、排版印刷成本等要素成本就基本確定了。圖書進入編輯過程后，基本沒有降低成本的潛力。因此，只在生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行成本控制，難以真正實現(xiàn)有效的成本管理，成本管理的重心應在選題策劃階段。

（二）成本管理范圍狹窄

成本管理的對象只針對圖書生產(chǎn)成本，判斷產(chǎn)品是否盈利的財務邏輯標準是看圖書銷售收入是否大于生產(chǎn)成本，這是一種短視的產(chǎn)品決策觀。圖書的成本包括研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、營銷成本及管理成本，因此，應通過管控整個價值鏈的成本實現(xiàn)成本優(yōu)化。從圖書選題策劃、開發(fā)設計、編輯加工，到原材料紙張的供應、圖書的印刷裝訂和發(fā)行銷售，整個價值鏈發(fā)生的成本都列入成本管理的范疇，從而進行全方位的成本控制，準確地核算圖書成本，并將供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)與出版企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來。

（三）缺乏動態(tài)的成本管理

成本管理更多地關注于圖書編、印、發(fā)各個環(huán)節(jié)獨立發(fā)生的成本項目，以求得獨立發(fā)生的各成本之和最低。但事實上，在不同作業(yè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本存在此消彼長的內(nèi)部聯(lián)動關系。從成本發(fā)生角度，花費在圖書選題策劃設計中的成本較多，將有可能直接降低生產(chǎn)成本；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)增加對圖書印刷質(zhì)量的監(jiān)督、編輯培訓方面的資源投入，將有助于降低發(fā)行環(huán)節(jié)的成本。

二、優(yōu)化出版企業(yè)成本管理水平的具體措施

出版企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理模式制約著企業(yè)的發(fā)展。只重視事后成本核算，將圖書的各項生產(chǎn)成本簡單歸集加總，忽視成本的事前預測和事中控制，財務部只是被動地計賬，而無法把控成本。圖書成本核算范圍局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，只一味地追求降低生產(chǎn)成本，圖書質(zhì)量不能得到保障，企業(yè)的發(fā)展無從談起。當前，出版業(yè)的競爭日益激烈，企業(yè)要生存、發(fā)展，必然要擯棄陳舊的成本管理理念，增強現(xiàn)代成本管理意識，擴大成本管理的范圍，實行動態(tài)的成本管理，應通過以下四個方面的具體措施來優(yōu)化成本的管理。

（一）加強選題策劃成本管理

選題策劃是出版社的基礎決策，選題策劃成本管理是成本管理最重要的環(huán)節(jié)。要從選題策劃論證、進行可行性研究起就注入成本思想，確立具有長遠發(fā)展觀的成本意識。首先，選題策劃的成本管理要從質(zhì)量控制入手。要以市場需求為導向，預測讀者和市場需求的發(fā)展趨勢，研究讀者和市場的潛在需要，以戰(zhàn)略的眼光和超前意識設計選題，分析選題的獲利能力及市場競爭力，從選題差異化的視角尋找利潤增長點，經(jīng)過充分的調(diào)查和反復的論證，取得圖書出版的最佳效益。顯然，正確的選題是最有效的成本控制，而選題失誤則會給企業(yè)帶來損失。因此，必須在選題階段實施選題質(zhì)量控制，只有高質(zhì)量的選題，才能給企業(yè)帶來經(jīng)濟和社會的雙重效益。其次，選題策劃的成本管理要從目標成本入手。根據(jù)出版企業(yè)的預期效益，設定目標利潤，通過全面考慮成本的管控，與編輯人員、印制管理人員、營銷人員等溝通確定圖書的價格，目標成本就基本確定了。確定目標成本后，編輯人員和發(fā)行人員對圖書的設計、生產(chǎn)工藝、上市時機等提出建議，并根據(jù)市場情況進行成本預算，將策劃費、材料費、稿酬、編校費、印刷費、倉儲費、發(fā)行費等費用加總，若低于目標成本，則圖書有盈利空間；若高于目標成本，則需找出成本較高的環(huán)節(jié)，重新設計，擠壓成本，實現(xiàn)有效的成本管理。

（二）加強出版設計成本管理

圖書出版設計過程要合理把握圖書的成本因素，通過圖書開本的設定、版式設計、紙張的合理利用和裝幀材料的選用、封面和環(huán)襯的設計等，把技術和成本結(jié)合起來考慮，在確保必要功能的前提下，求得最低成本。比如圖書的開本規(guī)格要盡量標準化，以有利于紙張的采購和機器的印刷；版式設計既要考慮版面的美觀大方，又要考慮紙張的有效利用和圖書的市場定價，充分結(jié)合所有因素，使圖書成本達到最優(yōu)。出版設計的原則，應是圖書內(nèi)容與外觀形式的統(tǒng)一，美觀實用與成本節(jié)約的統(tǒng)一。因此，編輯策劃人員和成本控制人員都應當是既懂出版策劃，又能夠作技術經(jīng)濟分析的復合型人才。

（三）加強印制成本管理

圖書印制過程中，紙張占了整個印刷成本的40%~50%，可見，紙張的選用和采購是降低印制成本的關鍵。出版企業(yè)紙張的使用通常采用兩種方式：一種是出版社自備紙張材料，存放在印刷廠；另一種是使用印刷廠的紙張，包工包料。后者雖比較方便，但由于印刷廠計費時要加入倉儲費，因此價格稍高，適用于圖書由異地印刷廠印刷。而前者在價格上較有優(yōu)勢。要實現(xiàn)采購成本最低的成本管理目標，可采取以下措施：當前，順應網(wǎng)絡時代的潮流，紙張采購已全面推行網(wǎng)購，出版企業(yè)采購小批量紙張時，可以貨比三家，做到既保證紙張質(zhì)量，又降低采購成本；大宗采購紙張時，應考慮質(zhì)量、技術、服務等因素來選擇供應商，在談判過程中利用較高的議價能力來降低采購成本；紙張部要了解市場，掌握市場行情，對紙張價格的波動趨勢進行準確的預測，合理確定采購時機，以降低采購成本。在圖書印制過程中，印制管理人員要精通印刷工藝流程，根據(jù)不同原材料的價格、印刷費標準及編輯對圖書的要求進行成本核算，嚴格控制紙張加放率、紙張投放量，力求精細，將成本降到最低；同時，根據(jù)當前印刷行業(yè)發(fā)展快、競爭激烈的情況，利用招投標和議價包干等手段適當整體下浮工價，降低印制成本。在努力降低印制成本的同時，要把確保圖書質(zhì)量放在首位，因為動態(tài)的成本管理觀告訴我們，提高印制質(zhì)量是降低成本的重要途徑之一，要根據(jù)圖書的要求和特點選擇技術水平和管理能力較好的印刷企業(yè)；要重視“監(jiān)印”工作，編輯和印制管理人員要深入到印刷一線，掌握印制工作的進程，及時調(diào)整工藝要求，以確保圖書質(zhì)量。

（四）加強發(fā)行成本管理和售后服務成本管理

發(fā)行成本包括圖書的運輸成本、倉儲成本和營銷費用等。發(fā)行人員要充分了解不同地域不同類型圖書的銷售情況和讀者的需求，合理鋪貨，以降低圖書退貨率，減少圖書的損耗；要與價值鏈下游的圖書發(fā)行商、經(jīng)銷商建立良好的戰(zhàn)略合作關系，以尋求降低成本的途徑，擴大銷售，減少圖書庫存，縮短回款周期。由發(fā)行集團公司發(fā)行的圖書，發(fā)行集團公司直接從印刷廠提書，以消除出版企業(yè)的運輸和倉儲作業(yè)，可最大限度降低運輸成本和倉儲成本。營銷費用的投入是為了促進銷售，所以并不是投入越少越好，而是應遵循成本效益原則去做圖書營銷，比如舉辦作者與讀者見面會并簽售、參加“百社千?！弊x書活動、舉行贈書儀式等來進行宣傳推廣，利用網(wǎng)絡營銷、微信營銷等營銷手段取得市場競爭優(yōu)勢，提高圖書的市場占有率，實現(xiàn)收益最大化?，F(xiàn)代企業(yè)越來越重視售后服務，服務成本已成為企業(yè)價值鏈成本的重要組成部分。出版企業(yè)通過對客戶和讀者的回訪、滿意度調(diào)查以及反饋信息的收集整理等，能夠分析市場，并且為下一步的選題策劃和選題調(diào)整提供思路。售后服務是價值鏈中的增值作業(yè)，能夠增加讀者價值，提高出版企業(yè)的核心競爭力。出版企業(yè)應當樹立現(xiàn)代成本管理觀念，通過對成本管理的清晰把握和優(yōu)化，增強企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)成本管理的目標———企業(yè)價值最大化，抓住當前國家大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的歷史機遇，實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

[1]李春玲.加強圖書出版成本管理的幾點思考[J].企業(yè)經(jīng)濟,2006(12).

[2]王紅葉.出版企業(yè)成本管理探析[J].編輯之友,2009(01).

作者：李嵐 單位：青海人民出版社有限責任公司

第四篇：煤炭企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及對策

摘要：煤炭企業(yè)加強成本管理工作是時展及當前市場環(huán)境下的必然需要。但由于傳統(tǒng)觀念和管理模式的影響，導致煤炭企業(yè)開展的成本管理并不能適應新形勢下的需求。本文結(jié)合實際情況，首先分析了煤炭企業(yè)成本管理現(xiàn)狀，其次提出了改善這些現(xiàn)狀并加強煤炭企業(yè)成本管理的對策，最后就全文作出總結(jié)。

關鍵詞：煤炭企業(yè)；成本管理；現(xiàn)狀；對策

在市場經(jīng)濟體制下，煤炭企業(yè)想要在激烈的競爭中穩(wěn)定發(fā)展，除了不斷提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量以外，還需要加強成本管理工作。成本管理具有降低企業(yè)經(jīng)營成本提高企業(yè)經(jīng)營效益的作用。但目前煤炭企業(yè)在開展成本管理中仍然存在很多問題。

一、煤炭企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

1.成本管理觀念落后。目前很多煤炭企業(yè)認為成本管理就僅僅是減少企業(yè)支出，如消除某些不必要的經(jīng)營成本，減少某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)的人力、物力投入等。這種成本管理理念容易衍生出以下問題：煤炭企業(yè)過度的進行成本控制，導致投入資源根本無法滿足企業(yè)經(jīng)驗需求，使企業(yè)經(jīng)營受阻。或降低成本導致生產(chǎn)質(zhì)量的降低，使煤炭企業(yè)逐漸喪失市場競爭力。

2.對成本管理的重視程度不高。一部分煤炭企業(yè)目前還沒有認識到成本管理的重要性，認為成本管理是一項沒必要的工作，不僅不會帶給企業(yè)多大的利益，還會損害一部分的管理精力。同時，還有一些煤炭企業(yè)在進行成本管理時，沒有建立獨立的成本管理部門或職能崗位，還把成本管理劃分給其他業(yè)務部門，在業(yè)務開展過程中各部門獨立進行成本管理工作，這種成本管理模式下很難發(fā)揮實質(zhì)效果。

3.缺乏科學的成本管理方法?，F(xiàn)階段，很多煤炭企業(yè)在開展成本管理過程中，并未運用科學有效的成本管理方法，采用的成本管理手段也相對落后。沒有從實際出發(fā)，沒有分析煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的成本控制需要，沒有以提高生產(chǎn)效率來作為成本管理的手段，從而使煤炭企業(yè)成本管理目標難以實現(xiàn)。

4.成本控制力度不足。首先，很多煤炭企業(yè)把成本控制劃分為某一崗位的職責和工作，沒有強調(diào)各部門及全體基層員工在成本控制中的責任與義務，導致在實際成本控制工作開展過程中，很多部門及員工不積極配合或不配合成本控制工作，使成本控制難以有效開展。其次，煤炭企業(yè)只是針對生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行成本控制，而忽略了其他經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本控制。最后，煤炭企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷開發(fā)、創(chuàng)新各類技術，從而提高煤炭企業(yè)的競爭力，但在執(zhí)行成本控制過程中，沒有和技術管理進行協(xié)調(diào)，以至于技術管理成本超出成本控制目標或成本控制制約技術管理工作。

5.缺乏完善的成本管理體制。缺乏完善的成本管理體制具體體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）成本管理過于狹義，很多煤炭企業(yè)成本管理只是對成本經(jīng)營各環(huán)節(jié)成本支出進行管理，而忽視了其他方面數(shù)據(jù)、信息的分析，不能為企業(yè)管理者提供全面的成本管理信息。（2）成本管理往往是在成本已經(jīng)發(fā)生之后才進行管理，這樣就很難起到事前降低成本的作用。

二、新形勢下加強煤炭企業(yè)成本管理的對策

1.轉(zhuǎn)變成本管理觀念。新形勢下煤炭企業(yè)想要做好成本管理工作，就必須轉(zhuǎn)變成本管理觀念，具體可從以下幾點出發(fā)：（1）加強對成本管理效益性的認識。成本管理不僅僅應該只局限于單方面的節(jié)約成本，更應該在成本管理過程中以提高煤炭企業(yè)經(jīng)驗效益為最終目標。通過提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益，提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量，來增加企業(yè)經(jīng)營收入，從而為煤炭企業(yè)獲得更多的利潤。（2）煤炭企業(yè)還需要建立起以人為本的成本管理觀念。在成本管理中，成本管理人員的素質(zhì)直接決定成本管理質(zhì)量，所以煤炭企業(yè)加強對人才培養(yǎng)的重要性認識。（3）成本管理理念和企業(yè)戰(zhàn)略相互結(jié)合。首先，把成本管理納入到企業(yè)戰(zhàn)略中，根據(jù)企業(yè)不同戰(zhàn)略時期制定不同的成本管理計劃，使成本管理適應企業(yè)發(fā)展。其次，深化成本管理，把成本管理落實到企業(yè)成本支出源頭。最后，提高全員成本管理意識，把成本管理貫徹到各基層員工各項工作中去。

2.創(chuàng)新成本管理方法。煤炭企業(yè)需要結(jié)合自身經(jīng)營生產(chǎn)的實際情況，來不斷優(yōu)化和創(chuàng)新成本管理方法，具體可從以下幾點出發(fā)：（1）煤炭企業(yè)應該引進高素質(zhì)的人才，建立一支技術過硬的設計隊伍。在礦井開采前，對礦井進行系統(tǒng)的調(diào)查和分析，研究底下結(jié)構(gòu)和周圍環(huán)境，針對煤炭企業(yè)現(xiàn)有的設備和人力，來設計出最優(yōu)的開采方案，并通過逐步的推敲及模擬，來優(yōu)化開采方案。方案的設計必須要以效率為基礎，以質(zhì)量為前提，以降低成本為最終目標，從而不斷降低煤炭企業(yè)礦井開采成本。（2）技術部門要加大精力投入力度，不斷推動煤炭企業(yè)技術的進步。一方面，優(yōu)化傳統(tǒng)技術，采用新型較為節(jié)省成本的技術。另一方面，優(yōu)化傳統(tǒng)開采使用的大成本材料，采用低成本材料作為代替，從而減少煤炭開采成本。同時，要保障技術管理和成本管理的相互融合，使技術管理目標和成本管理不會產(chǎn)生沖突。（3）完善材料管理制度，做到材料統(tǒng)一保存、管理，并由管理部門統(tǒng)一發(fā)放，從而避免材料浪費造成的成本支出擴大。（4）建立成本管理責任制度，即任何生產(chǎn)環(huán)節(jié)由不合理因素或人為因素造成的成本擴大，都需要負責人來承擔相應責任，必要時需要負責人進行賠償。

3.加強成本系統(tǒng)管理。加強成本系統(tǒng)管理可以從以下幾點出發(fā)：（1）做好資金管理工作，建立資金統(tǒng)一管理制度，結(jié)合到成本管理中，就需要財務部門進行統(tǒng)一的籌資及資金的使用管理，從而降低企業(yè)資金使用成本?；I資方面，煤炭企業(yè)需要結(jié)合實際的經(jīng)營需要來計算出所需籌資數(shù)額，避免籌資數(shù)額過大造成的成本加重。同時財務部門還需要設計好籌資方案，確保籌資方案最優(yōu)、成本費用最低。資金使用方面，加強對資金的合理配置，使每一筆資金都花到刀尖上，任何部門或員工有資金使用需求時，都需要向財務部門進行申報，批復后并發(fā)放資金后才能使用。（2）建立材料統(tǒng)一采購制度，及建立專門負責材料采購的部門或崗位。在采購材料過程中需要在保障材料質(zhì)量的前提上，盡可能的選擇低成本的材料，從而降低煤炭企業(yè)材料的購買成本。另一方面則需要加強材料庫存管理，采購材料時要結(jié)合煤炭企業(yè)經(jīng)營需要，不能多購，從而降低材料庫存管理成本。（3）建立生產(chǎn)成本管理。煤炭企業(yè)大部分成本支出都源自于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，所以加強生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制極為必要。首先，煤炭企業(yè)要不斷開發(fā)新型的生產(chǎn)技術，提高生產(chǎn)效率。同時加大對廢棄機械的利用，提高廢棄機械的經(jīng)濟效益。不斷提高生產(chǎn)人員素質(zhì)，以技術的提升來促進成本管理目標的實現(xiàn)。

4.優(yōu)化成本管理模式。煤炭企業(yè)可參考現(xiàn)代企業(yè)成本管理模式來構(gòu)建符合自身需要的成本管理模式，具體如下：（1）轉(zhuǎn)變財務工作，把傳統(tǒng)的核算型財務工作轉(zhuǎn)化為管理型，在核算過程中要善于發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，預測煤炭企業(yè)未來階段的成本支出，并指定相應的降低成本支出的決策。（2）針對成本管理需要，來不斷健全成本管理體系制度，如成本核算體系、成本指標體系等，加強基礎工作制度方面的建設，從而為成本管理工作的開展提供可靠的依據(jù)。（3）煤炭企業(yè)還需要向國外先進成本管理辦法學習，引入科學的成本管理辦法，如成本效益分析方法等。這些辦法會為今后的成本管理工作帶來巨大的幫助。（4）煤炭企業(yè)還需要加強信息化建設，運用信息化管理模式從而提高成本管理效率，減少沒必要的手工勞作。并通過計算機的計算功能來提高成本管理工作中核算方面的準確性。

三、結(jié)語

目前，我國煤炭企業(yè)在開展成本管理時，依舊存在很多問題，這些問題都導致成本管理作用不能很好的發(fā)揮。新形勢下，煤炭企業(yè)想要加強成本管理工作，就必須轉(zhuǎn)變成本管理觀念，創(chuàng)新成本管理辦法，優(yōu)化成本管理模式，加強成本系統(tǒng)管理，從而提高成本管理的效率和質(zhì)量，并促進媒體企業(yè)的發(fā)展。

作者：完顏攀烽 單位：平頂山天安煤業(yè)股份有限公司八礦

第五篇：企業(yè)全面成本管理的應用

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)面臨環(huán)境的日益復雜化，成本管理已經(jīng)成為企業(yè)管理中的重要內(nèi)容。全面成本管理作為一種現(xiàn)代化管理的方法，將成本管理的思想和理念始終貫穿于企業(yè)的不同作業(yè)環(huán)節(jié)和流程中。很多公司通過全面預算法充分調(diào)動員工的工作積極性，在保證企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的基本前提下最大限度地降低企業(yè)的成本投入，為提升企業(yè)的經(jīng)濟效益、管理水平奠定基礎。因此，對于公司而言，實行全成本管理的完善對于促進公司發(fā)展有著重要的意義。本文將就目前我國公司全面成本管理中存在的問題進行剖析，并努力探尋有針對性的解決方法和策略，以期為公司的發(fā)展提供有價值的數(shù)據(jù)依據(jù)。

關鍵詞：全面成本管理；公司；應用問題；解決策略

一、引言

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展與完善，公司作為我國市場經(jīng)濟運行中的獨立的經(jīng)濟實體，大部分公司更加關注其經(jīng)營的利潤、成本的降低等問題。再加之國內(nèi)外環(huán)境形勢的變化，資源、環(huán)保、勞動保護等都在發(fā)生著轉(zhuǎn)變，各公司在勞動力市場、環(huán)保、能源運輸?shù)确矫孢M行的投入越來越高，從而使得企業(yè)的成本逐年攀升。另外，受到國家信貸政策、科研投入等多種因素的影響，越來越多的公司和企業(yè)面臨著前所未有的高成本壓力，傳統(tǒng)的微利時代已經(jīng)一去不復返。因此，對于公司和企業(yè)而言，要想在激烈的市場競爭環(huán)境中謀求發(fā)展、贏得一席之地，要想提升自己的利潤空間，就必須進行有效的成本控制。全面成本管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理方法與手段，該方法主要是運用成本管理的基本思想原理、方法體系，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)在成本經(jīng)營中的運行規(guī)律，不斷優(yōu)化公司的成本投入、完善成本結(jié)構(gòu)，有效規(guī)避成本風險，并實現(xiàn)對公司經(jīng)營管理的全過程、動態(tài)化管理與控制。因此，任何公司和企業(yè)要想在激烈的市場競爭中謀求發(fā)展，不被淘汰出局，就有必要實施全面成本管理。

二、公司全面成本管理中存在的問題分析

1.缺乏完善的、科學的成本總量控制方法

很多公司在成本管理方面雖然已經(jīng)劃分了不同層次的成本控制體系，也已經(jīng)形成了比較完善的成本管理流程。但是，從整體上看，很多公司在成本總量的控制方面還不完善、不科學。例如：有的公司在成本總量的控制紅主要采取的是下達指令費用指標的方式，以實際發(fā)生數(shù)作為成本預算的基礎，然后根據(jù)這一數(shù)據(jù)對下一年的成本進行規(guī)劃。雖然這種成本管理方式較為簡單，執(zhí)行起來也比較容易，但是對于公司的成本控制而言效果并不明顯，同時還存在著較大的缺陷。雖然公司現(xiàn)行的成本費用預算是以上一年作為基礎的，但是實際操作中，上一年的成本費用支出中的誤差、不合理等方面的問題較多，如：采購成本的誤差、產(chǎn)品質(zhì)量損失造成的誤差、公司各職能部門中辦公費用與預算之間的誤差等，這些誤差與不合理對公司下一年的成本費用預算影響較大，長此下去，公司的成本總量控制將成為空談。

2.成本核算體系尚不完善

對于公司而言，成本核算主要包括：關鍵成本核算、輔助性成本核算這兩部分內(nèi)容，而在這兩個成本核算體系中又對不同的部門進行了劃分，最終形成成本核算體系。從表面上看這樣的成本核算體系有一定的層次性，也能將關鍵成本與輔助成本的核算分離開，但是在一些具體的成本管理中仍存在環(huán)節(jié)過多、實施不到位等問題，這也是導致成本管理問題頻出的一個主要誘因。例如：某公司的成本核算體系并不完善，有的環(huán)節(jié)中的成本并未被容納其中，有的環(huán)節(jié)成本核算過于籠統(tǒng)，并為對成本核算進行詳細地址規(guī)劃，如：公司的研發(fā)成本、確定工藝成本、設計成本等環(huán)節(jié)中的成本核算并未引起管理者的高度重視，這樣就導致在公司的這些環(huán)節(jié)中成本控制的潛能未能得到充分發(fā)揮。

3.缺乏有效的激勵機制作保障

對于任何一個公司的管理者而言，在一般情況下如果一項活動的產(chǎn)出收益大于成本投入，那么公司存在利潤空間，意味著公司有錢可賺。在這樣的利潤驅(qū)動效應下，能夠促進公司的每一名員工都盡心盡力完成該項經(jīng)營活動。但是，在某些公司的成本控制中，及即使成本控制完成較好，對于參與其中的員工而言并未得到實質(zhì)性的獎勵。這主要是由于在實際工作中，他們之間只是通過上下級之間的隸屬關系來完成對成本指標的下達和實現(xiàn)，然后在統(tǒng)一的成本管理措施實施、統(tǒng)一的監(jiān)督檢查、統(tǒng)一的考核基礎上實現(xiàn)對成本的管理和控制。這種公司內(nèi)部各部門之間缺乏溝通的成本管理形式，很容易造成公司的業(yè)務部門一味地追求指標的擴張，并未將成本的管理和控制考慮在內(nèi)，從而造成公司的成本控制難度增加。雖然有的公司已經(jīng)設立了事后的成本管理與控制環(huán)節(jié)，并對成本控制進行了考核，但是，公司并未將這些考核真正落到實處，也并未與員工的績效考核、績效工資等進行掛鉤。

三、優(yōu)化公司全面成本管理的有效措施

1.完善并優(yōu)化公司的成本預算

要想實現(xiàn)對公司成本總量的控制就必須制定完善的成本管理流程，并做好成本預算工作，以此來實現(xiàn)對各實施過程中的有效控制。成本管理流程主要是通過公司內(nèi)部各職能部門、項目經(jīng)理、成本管理小組、成本考核小組、成本核算小組等共同完成的。首先，由成本計劃小組按照搜集的成本項目預先制定一個符合公司發(fā)展實際的成本規(guī)劃，并將該計劃上交到總經(jīng)理辦公室進行審批。其次，公司總經(jīng)理辦公室在綜合考慮各方面因素的情況下結(jié)合公司的現(xiàn)狀對成本規(guī)劃進行嚴格的審核，并將最終的審核結(jié)果通知成本計劃小組。第三，成本計劃小組將審核通過的成本計劃下達到公司的各部門，并嚴格要求各部門執(zhí)行。第四，各部門在月末必須將當月的成本計劃的執(zhí)行情況和實際情況等數(shù)據(jù)進行整理然后上交到成本核算小組，成本核算小組通過科學的成本核算方法對成本計劃的執(zhí)行情況進行核算，并將最終結(jié)果上報公司的成本考核部門。最后，成本考核部門再根據(jù)具體護具考核各部門的成本執(zhí)行情況。這一流程的完善將幫助公司從整體上實現(xiàn)對成本總量的控制。

2.優(yōu)化并完善成本核算與監(jiān)督體系

針對目前很多公司在全面成本管理中存在的成本核算問題，建議公司應不斷完善成本核算體系和方法，例如：公司可以采用實際成本核算的方法進行管理。同時，將公司的各項作業(yè)活動視為成本管理的中心，在確認、計量作業(yè)、作業(yè)活動成本的基礎上實現(xiàn)產(chǎn)品成本的管理。眾所周知，產(chǎn)品的生產(chǎn)可以導致作業(yè)的發(fā)生，作業(yè)的發(fā)生又會引起公司資源的消耗，而資源的消耗一定會產(chǎn)生成本。因此，實際成本核算的方法主要就是對公司的所有作業(yè)活動進行動態(tài)化地跟蹤與管理，并將成本的形成通過動態(tài)化表現(xiàn)出來，這種方式將有助于公司的經(jīng)營管理者、決策者獲得準確的、科學的數(shù)據(jù)依據(jù)。另外，加強公司成本執(zhí)行中的監(jiān)督環(huán)節(jié)也十分重要，它能夠有效地幫助公司完成成本預算。

3.完善并優(yōu)化公司的成本考核激勵機制

各公司在實施成本管理體系運行過程中，一定要始終堅持成本管理指標的主導地位，并充分發(fā)揮關鍵經(jīng)營指標、相關工作質(zhì)量指標的輔助作用。公司可以嚴格按照考核部門中規(guī)定的不同崗位原則，將一級成本考核指標進行分解，然后再由公司的各職能部門將二級指標分解到不同的崗位中，這樣將有利于公司全面成本管理體系的順利運行。另外，還必須將成本考核結(jié)果與員工的績效考核工資、獎金等收入掛鉤，充分利用薪酬激勵的放時充分調(diào)動廣大員工的工作積極性，實現(xiàn)員工利益與公司利益的捆綁式聯(lián)系?？傊?，全面成本管理的實施最大限度地降低了公司的成本投入，不僅提高了公司的經(jīng)濟效益，更大大提高了公司的總體管理水平。因此，各公司應根據(jù)自身的實際情況實施全面成本管理，為促進公司的發(fā)展奠定基礎。

參考文獻

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作者：梁宏偉 單位：北京城建一建設發(fā)展有限公司

第六篇：連鎖經(jīng)營企業(yè)的物流成本管理

摘要：隨著信息技術的飛速發(fā)展，物聯(lián)網(wǎng)時代悄然來臨，對社會各行各業(yè)都產(chǎn)生了深刻影響。物聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，也給醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)的物流管理帶來了一些新的機遇和啟示，企業(yè)必須客觀分析物聯(lián)網(wǎng)背景下影響自身物流成本的因素，積極尋求物流管理的改進措施，以實現(xiàn)物流成本的有效控制。文章就物聯(lián)網(wǎng)背景下醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)的物流成本管理問題展開探討，以期對企業(yè)的發(fā)展有所裨益。

關鍵詞：物聯(lián)網(wǎng)；連鎖經(jīng)營企業(yè)；物流成本管理

在信息化不斷發(fā)展的今天，醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)為了提高經(jīng)營質(zhì)量、獲取更大利潤，必須緊跟時展的步伐，充分利用物聯(lián)網(wǎng)等先進的技術和條件，提高企業(yè)的物流運輸效率，降低企業(yè)物流成本。為此，醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)的管理者應對影響物流運輸成本的因素進行準確分析，并積極引進先進的物流管理經(jīng)驗，以降低物流成本，促進企業(yè)更好地發(fā)展。

一、影響連鎖經(jīng)營企業(yè)物流成本的因素

（一）物流管理

連鎖經(jīng)營企業(yè)物流管理的主要項目有運輸管理、倉儲管理、配送中心管理等。近年來，成本呈上升趨勢的主要是運輸管理，運輸成本一方面與物品的運輸方式及物品自身性質(zhì)有關，另一方面也會受到運輸距離和時間的影響，為了降低成本，提高利潤，企業(yè)應該結(jié)合時間、地點等情況，盡可能選擇最方便的運輸方式和最短的運輸路線，在加強運輸管理的同時提高運輸質(zhì)量。庫存管理也是物流管理的重要內(nèi)容之一，其主要包括貨物的進出、貨物的安全庫存容量等。庫存容量不宜過多或過少，應以滿足企業(yè)的正常運營活動為標準，如果庫存過少，可能會降低企業(yè)原料的周轉(zhuǎn)率；反之，則會占據(jù)企業(yè)過多的資金，難以維持企業(yè)的正常運營。其次，貨物的進出應有一定秩序，在確保貨物準確性和有效期的基礎上保證庫存安全，盡量減少貨物的損失，避免出現(xiàn)資金浪費的情況。配送也是物流管理的重要環(huán)節(jié)之一，是決定企業(yè)物流管理水平的重要因素。配送中心的工作量大，對準確度要求較高，因此，保證配送中心的高效穩(wěn)定運作是連鎖經(jīng)營企業(yè)物流成本控制的關鍵。然而，當前我國連鎖經(jīng)營企業(yè)在物流配送過程中存在的主要問題是制度不健全且管理不到位，除此之外，物流配送中心的信息化水平較低也是造成部分企業(yè)效益低下的一個主要原因。

（二）物流服務

企業(yè)滿足客戶的物流要求并從中獲得效益的活動叫做物流服務，這項經(jīng)營環(huán)節(jié)涉及企業(yè)的未來發(fā)展，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。企業(yè)的物流服務水平對物流總成本的高低有直接影響，企業(yè)要想準確、高效地完成物流任務，就必須努力提高企業(yè)的物流服務水平，這樣不僅有利于提升企業(yè)的形象，還能為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益；反之，如果企業(yè)的物流服務水平不高，就會對企業(yè)的信息管理、加工、存儲和配送等環(huán)節(jié)帶來一定的阻礙，有損企業(yè)的信譽和形象，甚至可能給企業(yè)造成經(jīng)濟損失。

（三）產(chǎn)品因素

產(chǎn)品是物流運輸?shù)幕顒訉ο?，不同性質(zhì)的產(chǎn)品對物流運輸?shù)囊笠哺鞑幌嗤?，因而對物流成本產(chǎn)生的影響也不同。產(chǎn)品的性質(zhì)主要包括價值、密度、種類和風險程度等，對于一般性質(zhì)的物流產(chǎn)品而言，運輸成本主要由產(chǎn)品的重量和體積決定。醫(yī)藥產(chǎn)品因其特殊性質(zhì)和用途，對物流運輸?shù)囊蟾?，其運輸成本也比普通產(chǎn)品要高出很多。首先，藥品普遍對環(huán)境較為敏感，如果物流運輸過程中的溫度、濕度、壓力、光照等不適宜，很可能破壞其藥性，進而對藥品安全造成巨大威脅；其次，藥品物流具有高防偽要求，藥品從研發(fā)到生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)都極其復雜，對專利保護有嚴格要求，但很多藥品的外觀卻無明顯差異，僅憑肉眼很難辨識藥品真假，這就對藥品包裝提出了高防偽要求，并要求對物流信息進行全程監(jiān)控；再次，醫(yī)藥產(chǎn)品種類多樣，涉及范圍較廣，據(jù)粗略統(tǒng)計，當前國內(nèi)批準的西藥藥劑多達4000種以上，中藥藥劑超過5000種，藥品生產(chǎn)企業(yè)有7000家左右，而需要購買藥品的醫(yī)療機構(gòu)不計其數(shù)，這使得藥品物流管理十分復雜，成本控制難度也十分大；最后，藥品本身的有效期限制以及患者治療的緊迫性也對藥品物流的及時性提出了嚴格要求。

二、醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)物流成本管理現(xiàn)存問題

現(xiàn)階段，我國藥品物流企業(yè)的發(fā)展不成熟，專業(yè)化程度較低，雖然現(xiàn)有藥品物流企業(yè)的數(shù)量龐大，但規(guī)模普遍較小，可替代性高，加之這些企業(yè)大多實行分散型配送模式，造成物流成本居高不下；其次，藥品物流環(huán)節(jié)比較復雜，信息不夠透明，導致藥品價格虛增。在當前藥品定價機制下，物流成本會直接反映在藥品價格中，一般來說物流成本占藥品價格的50％~60％之間，可見藥品物流存在很大的成本控制空間；再次，目前我國尚未建立起完善的藥品物流管理平臺，導致物流信息管理混亂，不同企業(yè)按照不同標準建立了自己的物流管理系統(tǒng)，造成了藥品物流管理的信息孤島，同時，藥品物流監(jiān)管的缺失，也容易造成偽劣藥品的流入，不僅影響醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)的形象，也對其經(jīng)營效益造成很大影響。

三、物聯(lián)網(wǎng)背景下醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)的物流成本管理策略

（一）配送管理環(huán)節(jié)

將物聯(lián)網(wǎng)與物流運輸技術相結(jié)合，可以有效優(yōu)化運輸活動，減少企業(yè)的人力資本投入，提高藥品運輸效率。首先，在對藥品進行配送管理時，醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)和配送中心可以充分利用物聯(lián)網(wǎng)掌握運輸車輛的地理位置和相關信息，即時分析企業(yè)的庫存量和運營狀況，一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)庫存不足時可以自動生成訂單，補充貨源。在藥品到達配送中心以后，可利用物聯(lián)網(wǎng)準確分析藥品的質(zhì)量和數(shù)量，并利用預先架設好的服務器對最近的配送路線進行計算，以確定最便捷的運輸路線，減少運輸成本；其次，司機在配送過程中也可以通過物聯(lián)網(wǎng)判斷運輸路線的道路情況，及時發(fā)現(xiàn)堵車狀況，盡快調(diào)整運輸路線，減少時間和資金的浪費；再次，每一輛運輸車輛的基本信息在物聯(lián)網(wǎng)上都有記載，因此，自車輛在庫房裝載完藥品之后，就進入了物聯(lián)網(wǎng)的監(jiān)控系統(tǒng)，連鎖經(jīng)營企業(yè)的相關負責人可以在藥品運輸過程中隨時了解車輛的運行狀況和進度，及時給予指示，保證產(chǎn)品運輸?shù)男畔⒒椭悄芑?；最后，可以將不同的傳感器安裝在集裝箱的各個部位，并利用物聯(lián)網(wǎng)對運輸車輛的藥品環(huán)境進行實時監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)異常指標可以及時采取措施以避免不必要的損失。

（二）倉儲管理環(huán)節(jié)

倉儲管理主要涉及出庫、盤點、揀貨、入庫等環(huán)節(jié)，在藥品入庫操作前，工作人員可以利用物聯(lián)網(wǎng)將藥品的信息與電子送貨單相比較，對藥品的種類、數(shù)量等信息進行準確核對，如果發(fā)現(xiàn)差錯則及時檢查藥品，最后由管理員簽署最終配貨單，這樣對藥品質(zhì)量和揀貨準確度的提高都有一定幫助。同時，由于倉庫中有傳感器，工作人員在檢查藥品時可以將空閑藥品的信息及時挑揀出來，和新的藥品單據(jù)一起生成入庫清單。在盤點藥品時，可以利用物聯(lián)網(wǎng)的無線射頻技術對倉庫和貨架進行掃描，有特殊情況時，工作人員可以利用手持閱讀器采集藥品信息，并將相關信息錄入系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中，藉此完成藥品的盤點工作。在進行出庫操作時，倉庫管理員在簽訂最終的藥品配送單后，可以按下出庫查詢按鈕，將倉庫的藥品存儲情況和配貨單上的數(shù)據(jù)進行比對，及時反映缺少或者不存在的藥品信息。

（三）客戶服務環(huán)節(jié)

企業(yè)的客戶服務水平對企業(yè)形象及客戶對企業(yè)的滿意程度有直接影響，也關系到企業(yè)的市場競爭力，因此，醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)提高物流管理的客戶服務水平是十分重要的。為此，連鎖經(jīng)營企業(yè)必須充分利用物聯(lián)網(wǎng)，對物流運輸?shù)目偝杀具M行優(yōu)化分析，將客戶的需求和企業(yè)的追求放在同等高度上進行分析和衡量，在滿足客戶基本需求的基礎上確定適當?shù)奈锪鞒杀尽Ｖ档米⒁獾氖?，物流服務水平提高，意味著企業(yè)要投入更多地物流服務成本；而物流服務水平降低，則很可能間接增加其他方面的物流成本。因此，連鎖經(jīng)營企業(yè)必須在保證物流總成本穩(wěn)定的前提下提高企業(yè)的客戶服務水平。

四、結(jié)語

在信息技術不斷發(fā)展的當今時代，現(xiàn)代化物流管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)物流運輸是必然要經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變。為了促進醫(yī)藥連鎖經(jīng)營企業(yè)物流成本的有效控制，企業(yè)必須積極適應時展潮流，深刻認識物聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)物流管理中的積極作用，充分利用物聯(lián)網(wǎng)技術進行物流成本管理工作，不斷提高企業(yè)運營效率，降低企業(yè)物流成本，促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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[4]王冬.基于物聯(lián)網(wǎng)的物流經(jīng)濟管理研究[J].商業(yè)時代,2014(32).

作者：施明書

第七篇：企業(yè)戰(zhàn)略成本管理探析

【摘要】在加快經(jīng)濟發(fā)展的全球化進程中，中國企業(yè)面對的經(jīng)濟環(huán)境產(chǎn)生了很大的變革，當代企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭。對企業(yè)進行戰(zhàn)略成本管理，可以為企業(yè)的長期發(fā)展建立優(yōu)勢。在激烈的市場競爭中，企業(yè)要想生存和成長，一定要有戰(zhàn)略的眼光，從根本上增強自己的競爭能力。本篇文章的完成，將有利于綠地集團的發(fā)展以及其他類似企業(yè)的借鑒。

【關鍵詞】企業(yè);戰(zhàn)略成本管理;綠地集團

在第二十一世紀，隨著信息技術的飛速成長，經(jīng)濟全球化的趨勢日益增長，企業(yè)面臨著越發(fā)復雜的競爭環(huán)境和更有力的對手。企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度，這樣才能爭取市場和發(fā)展空間;才能獲得更多的利益;才能養(yǎng)成長期的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)提高競爭力的最佳利器就是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。在企業(yè)的管理學的成長過程中，越來越多的人開始關注企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。近年來，在其他發(fā)展迅速的國家，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理已經(jīng)變成企業(yè)締造和持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵。中國企業(yè)在持久的管理實踐過程中，科學的、有效的成本管理方式同時也積攢了很多的戰(zhàn)略成本管理經(jīng)驗，但它們也存在一定的不足，很多都只是僅僅局限在陳舊的老一代成本管理的范圍內(nèi)。

一、探究背景

在中國的經(jīng)濟發(fā)展過程中，建筑業(yè)具有重要的的意義。由于中國不再閉關鎖國，開始實行走出去、引進來的發(fā)展政策，有許多企業(yè)將眼光不再僅僅盯著國內(nèi)市場，它們不光在國內(nèi)承包項目，而且還在往其他國家不斷發(fā)展，與此同時，其他國家的企業(yè)也漸漸走進我們國內(nèi)的市場，他們的加入給我們國家?guī)砹税l(fā)展的機遇，促進了經(jīng)濟的發(fā)展。但是由于那些企業(yè)的管理方式比較先進，使我國的建筑業(yè)競爭過于激烈，以至于工程的利潤下降，這樣迫使我國企業(yè)不能更好的運作。所以，企業(yè)想要在工程競標中得以脫穎而出，就必須要加強對企業(yè)的管理、對成本的控制。我國建筑企業(yè)的共同點就是盈利水平低，這是因為企業(yè)在陳舊的成本管理模式下，企業(yè)的戰(zhàn)略管理和成本管理不能很好的結(jié)合，企業(yè)不能進行有效性管理，進而致使企業(yè)的成本增加。面對越來越激烈的競爭形勢，企業(yè)首先要面對的是怎樣打破固有的管理模式，降低企業(yè)的成本，增強企業(yè)的核心競爭力。鑒此，我以綠地集團為例，對戰(zhàn)略成本管理問題進行探究，并給予合理化建議。

二、綠地集團戰(zhàn)略成本管理中存在的主要問題

1、戰(zhàn)略成本管理觀念陳舊

綠地集團由于對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的理解方面存在缺陷，不能夠正確的理解企業(yè)管理的范圍、目的及手段。太過于局限對生產(chǎn)、施工方面的重視，減少了對其他階段的的管理。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標是使成本減少，從管理的方向看效率［］。在陳舊的管理中，管理者認為只要成本低就管理成功了，他們把成本減少當做成本降低的主要方法。從戰(zhàn)略成本管理的角度看成本管理的目的，可以看出，成本的減少是有前提和限制的，在一些特定的情況下節(jié)約成本，將致使企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和效率降低，長期發(fā)展下去，將導致企業(yè)的競爭力下降，從而影響企業(yè)的發(fā)展。

2、缺乏規(guī)范的戰(zhàn)略成本管理體系

綠地集團的員工對戰(zhàn)略成本管理的認識不透徹，相互之間的配合不緊密，導致企業(yè)不能高效率的完成項目工程，這都是因為企業(yè)缺乏規(guī)范的戰(zhàn)略成本管理。現(xiàn)在綠地集團所使用的成本管理體系是現(xiàn)代化高科技信息系統(tǒng)成本管理體系，與一般企業(yè)相比，他們的管理體系已經(jīng)很不錯了，可是在與同等規(guī)模的企業(yè)相比，還是存在一定的差距。綠地集團由于信息歸集存在誤差、再加上分攤的方法不太適合，導致了在成本預算上不能做出準確的預測。在設計過程中，沒有新意，只注重了外在，忘記了內(nèi)部的重要性。施工時，由于成本預預測的誤差，導致成本信息與財務帳不能保持一致，施工過程中的成本不能及時反映，存在的差異不能給予說明，造成了很多問題。在工程完成時，不能夠真實可靠的提供總結(jié)資料，粗略的報告不能有效的解釋說明施工完成情況，高估了施工企業(yè)的風險控制力度。

3、對建設階段成本管理監(jiān)督不嚴格

綠地集團的工程簽證管控不當造成成本增加。在工程施工的過程中變更設計和工程簽證是非常關鍵的，由于它具有寬泛的內(nèi)容，結(jié)構(gòu)過于復雜，沒有規(guī)律性可言，很長的一段時期，這是很難確定成本的。大多數(shù)的變更設計和工程簽證是因為質(zhì)量改進，對以前的設計修改形成的。對于綠地集團，約百分之三十的設計變更和簽證是由于質(zhì)量的提高，市場的需求造成的，百分之三十點四九是返工或工程量的增加的原因。另外，策劃和設計階段工作的不好，造成的缺陷促使簽證變更達到百分之三十二。該簽證的變更使得增加了成本的管理和控制難度，交流實際成本超成本指標，并增加了風險。

三、對綠地集團實施戰(zhàn)略成本管理作出的合理化建議

1、樹立戰(zhàn)略成本理念

戰(zhàn)略成本理念是指企業(yè)的掌舵者，更加注重成本的管理和控制，全面領會到企業(yè)成本減少的潛在能力是巨大的，我們一定要同組織一起的合作，才能實現(xiàn)。因此，綠地集團要擁有確切的戰(zhàn)略成本的概念，為了能夠更好的實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略成本的管理。

2、樹立以人為本理念

要想長期發(fā)展，綠地集團應該做到以下幾點:①建立屬于自己的企業(yè)文化，加強感情的投入，塑造整體企業(yè)精神;②樹立適應現(xiàn)代社會需求的人才觀;③加強對員工知識的培養(yǎng);④領導以身作則，關心員工的辛勞，樹立“以人為本”的管理理念;⑤企業(yè)帶頭人的自生修養(yǎng)決定企業(yè)的管理機制;⑥對于員工的流動，要給與尊重，不得欺壓。充分調(diào)動起員工的積極性，在他們心中種下我是公司主人的種子，讓他們在工作中，主動的重視對成本的控制，在成本行為上，自我約束，這樣才能更好的促進綠地集團的發(fā)展。

3、樹立目標責任成本理念

綠地集團應當經(jīng)過成本預測，擬定成本目標，集團的決裁者應當將每一個階段的成本目標落實到每一個管理者身上，管理者再細化到每一個階段，對每一個階段的情況都能做到心中有數(shù)，使施工過程中的每一筆資金收支都思量到成本的控制，建立了全面的成本管理思想，使集團中的所有人都能夠參與到節(jié)約成本的號召中去，長期以往，每個人的心中都烙下了控制成本、節(jié)約成本的烙印，進而可以自覺地關注到成本控制的結(jié)果，發(fā)揮出“成本管理是每個人的責任”的管理優(yōu)勢，這樣將有利于綠地集團的發(fā)展。

4、創(chuàng)立必要的成本管理體系

對綠地集團存在的問題做了分析之后，我們可以得出:綠地集團為了能夠?qū)Τ杀具M行全方面管理，能夠?qū)Τ杀救矫婵刂疲岣咂髽I(yè)的利潤，就必須改掉以前陳舊的成本管理體系，擁有一套屬于它們自己的體系。在成本管理的原則之上，應該創(chuàng)立能夠準確預算成本，合理監(jiān)管的成本管理體系。在施工的過程中做到每個環(huán)節(jié)都分配到人，實現(xiàn)人人都有責任感;建立每個環(huán)節(jié)相互之間的共同協(xié)作，實現(xiàn)環(huán)環(huán)相扣，形成完善的擁有總結(jié)性的管理體系;對工程造價的全過程掌握，從而對每一個環(huán)節(jié)都能做到很好的掌握;對一個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)公開透明制度。

5、嚴謹?shù)目刂圃O計變更和工程簽證的制度

(1)綠地集團應該對設計變更和簽證進行分門別類，并對應不一樣的處理方式。對于不同的變更設計、現(xiàn)場簽證必須進行分類分析確認，擬定不同的解決方式進行解決。(2)綠地集團應該做好施工圖前期審查工作，對不合理的設計進行修改，施工中盡量減少變更。認真處理必須發(fā)生的設計變更。(3)綠地集團應建立工程簽證管理制度，明確項目的責任分工，確保簽證的質(zhì)量，防止虛假簽證的發(fā)生。

6、完善成本管理信息化系統(tǒng)

綠地集團針對復雜的建筑業(yè)戰(zhàn)略成本管理，在這個競爭激烈的情況下，一定要做到充分信息系統(tǒng)化，對戰(zhàn)略成本管理過程舉行長期的動態(tài)戰(zhàn)略成本管理，并及時對現(xiàn)使用的金蝶K3信息平臺系統(tǒng)和第三代PM信息系統(tǒng)進行升級換代，以便于及時有效的反映企業(yè)的成本動態(tài)。

四、結(jié)論

在當今激烈的競爭市場中，陳舊的成本管理方法受到諸多挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略成本管理成為了當今成本管理成長的新方向。本文闡述了綠地集團成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題，提出了對綠地集團科學合理的建議。在對綠地集團的探析過程中我有了幾個方面的想法“樹立正確的成本管理理念、建立必要的項目成本管理體系與組織、嚴謹?shù)目刂圃O計變更和工程簽證制度、完善成本管理信息化系統(tǒng)”，但愿能對綠地集團的發(fā)展有一些用處。

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作者：李嶺 單位：西京學院

第八篇：石油企業(yè)項目成本管理

摘要：石油企業(yè)是我國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，是我國國民經(jīng)濟的支柱。我國的石油企業(yè)與其他工程相比，具有高投入、高成本的特點。要想提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，關鍵是加強石油項目的成本管理，這也是提升石油企業(yè)競爭力的重要因素?；诖?，本文概述了石油項目的成本管理和要求，分析了石油項目的成本管理現(xiàn)狀，并提出了一些優(yōu)化策略，以供借鑒參考。

關鍵詞：石油企業(yè)；工程項目；成本管理

一、前言

隨著改革開放的深入進行，我國經(jīng)濟高速發(fā)展。石油作為我國重要的能源之一，在國民經(jīng)濟發(fā)展過程中扮演了不可缺少的重要角色。但是我國石油資源矛盾突出,國內(nèi)石油資源供需相對不足，大大依賴于進口。石油行業(yè)作為重要的壟斷行業(yè)，在國際市場的沖擊下面臨嚴峻的市場考驗。近幾年來隨著油價不斷升溫，巨額利潤掩蓋了石油行業(yè)高額成本的弊端，國內(nèi)企業(yè)石油開采成本略低于國際石油開采成本，而在與其開發(fā)總收入中所占的比重較高，生產(chǎn)操作費用大，員工成本控制意識淡薄。總體而言，我國石油企業(yè)競爭力遠遠低于國際市場，成本雖得到有效控制，但與國際市場有較大的差距。針對上述情況，我國石油企業(yè)應采取新的發(fā)展戰(zhàn)略，大力引進可持續(xù)發(fā)展理念和戰(zhàn)略成本管理戰(zhàn)略，創(chuàng)新成本管理方法，提高石油國際競爭力，實現(xiàn)石油行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，研究石油企業(yè)成本管理問題具有重要的理論與現(xiàn)實意義。

二、石油工程項目成本管理概述

工程項目成本管理是指在企業(yè)工程目標的要求下，在企業(yè)工程項目實施過程中，對項目成本進行有效的實施、控制，考核等的管理活動，以強化企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)成本核算水平，以降低企業(yè)工程成本，實現(xiàn)企業(yè)目標利潤，經(jīng)濟利益最大化的過程。主要包括落實工程項目責任成本,成本控制、成本核算、成本考核和監(jiān)督。工程項目成本管理是企業(yè)的一項重要的基礎管理。石油行業(yè)成本的分類主要采納美國證券交易委員會對成本的分類，將油氣成本分為礦區(qū)取得成本、勘探成本、開發(fā)成本和生產(chǎn)作業(yè)費用。

三、石油工程項目的復雜性對成本管理的要求

對于一個工程項目而言，就是在限定的時間、資源等條件下，以最優(yōu)化合理的時間和費用，保質(zhì)保量圓滿完成施工項目目標。石油工程項目的復雜性對成本管理提出了更高的要求，以實現(xiàn)利益最大化。首先，石油工程項目成本管理是全過程的管理，從實施到成本形成全過程進行成本控制。在工程項目決策階段，編制可行性研究報告，進行可行性分析；在工程項目設計階段，完成約定的工程初步設計等工作；在實施階段，為業(yè)主提供招標等服務，并進行合理控制和管理。其次，石油工程項目管理要進行全員管理。全員管理就是要求企業(yè)員工都樹立起成本意識，積極主動參與到成本管理控制工作中來。其中，領導看重程度，發(fā)揮重要作用。如果領導高度重視，相應的員工也會激發(fā)員工工作的積極性，自覺加入到企業(yè)成本管理的工作。最后，石油工程項目管理要進行全要素管理。全要素管理就是將勘測各環(huán)節(jié)各要素的費用管理納入到成本管理。

四、石油企業(yè)項目成本管理的實施現(xiàn)狀

（1）我國的石油企業(yè)在工程項目方面存在體制落后、僵化的現(xiàn)象，當前我國的市場經(jīng)濟體制是開放、自由的。但是石油工程依舊延用傳統(tǒng)的項目管理體制，這與現(xiàn)行的經(jīng)濟體制特點不符，容易出現(xiàn)預算超支，工作效率低下，部門協(xié)作不順利的現(xiàn)象。（2）我國大多數(shù)石油企業(yè)的管理比較落后，成本管理基礎比較差，對于成本管理的工作進行的也不夠深入。比如在企業(yè)的成本記錄，材料物資的統(tǒng)計計量和定額管理等工作上做的不夠全面，缺乏準確的數(shù)據(jù)記錄，這給企業(yè)的成本計劃和決策帶來不利影響；同時，職工的成本管理意識也較差，多數(shù)企業(yè)認為成本管理是屬于企業(yè)管理人員的職責，與普通的員工無關，這影響了員工對控制成本的積極性和主動性。（3）目前我國石油企業(yè)的項目成本管理處在初級階段，科技方面雖有成就但與國外的先進技術相比還存在著很大的差距。許多石油企業(yè)的設備不先進，新技術、新工藝并未得到推廣應用，科技的創(chuàng)新力度也不夠，使得石油企業(yè)的能源消耗大，勞動力效率低下，成本控制難度較大，制約著石油企業(yè)的長期發(fā)展。

五、石油企業(yè)項目成本管理優(yōu)化策略

（1）石油企業(yè)首先要提高全體員工的成本管理意識，作為企業(yè)的財務、管理和成本管理的人員更要加強學習，讓企業(yè)的管理人員協(xié)同能力強和覺悟高的成本管理人員，及時對員工進行組織學習，利用板報、網(wǎng)絡等方式來宣傳成本管理的內(nèi)涵和作用，切實提高員工的成本管理意識和節(jié)約意識。（2）我國的石油企業(yè)要學會學習和借鑒外國企業(yè)的先進技術和管理經(jīng)驗，充分學習國外企業(yè)的成本管理思路，結(jié)合本企業(yè)的實際情況來制定執(zhí)行成本管理，解決在石油項目中出現(xiàn)的問題和失誤。（3）石油企業(yè)應該學會提前制定目標計劃，全面考慮工程建設的各個方面，據(jù)此來制定出符合實際的成本控制目標，科學規(guī)劃安排項目管理組織，明確相關負責人和部門并加以獎罰制度，能夠督促部門、員工積極完成工作，順利推進石油工程的建設。

六、結(jié)語

綜上所述，在市場經(jīng)濟條件下的石油工程作為耗資巨大的項目，其成本管理決定著石油企業(yè)的最終利益。所以企業(yè)要加強成本管理，增強科技創(chuàng)新能力來適應形勢變化，促進企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。參考文獻[1]《淺析石油企業(yè)的成本管理》謝書[2]《石油企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀及優(yōu)化策略》李雪冬

作者：閆維美 單位：中海油能源發(fā)展股份有限公司配餐服務分公司

第九篇：建筑企業(yè)全面成本管理體系的構(gòu)建

摘要：隨著經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展和國際貿(mào)易在整體國民經(jīng)濟中所占比例持續(xù)增長，我國的建筑企業(yè)在同國際接軌的同時，一方面開拓了眼界，引入了先進的生產(chǎn)管理理念；另一方面企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理思路和模式讓本土的建筑企業(yè)在國際市場的競爭和考驗之下意識到了巨大的威脅和挑戰(zhàn)。隨著技術成分、流通性成本、人工成本費上漲在建筑企業(yè)成本中的影響逐步加大，市場經(jīng)濟體制和國際經(jīng)濟形勢下的競爭機制使得建筑企業(yè)建立健全成本管理體系已經(jīng)迫在眉睫。本文通過對建筑企業(yè)全面成本管理現(xiàn)狀的分析與研究，對在建筑企業(yè)管理系統(tǒng)中構(gòu)建全面成本管理體系的實踐方案進行了初步的探討。

關鍵字：建筑企業(yè)；全面成本管理；體系

在我國傳統(tǒng)的經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)管理辦法之下，成本控制的觀念比較弱。尤其是對于建筑企業(yè)來講，成本管理的概念在建筑企業(yè)管理理念中興起較晚，就算少數(shù)企業(yè)的管理者意識到了成本的管理控制對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要意義，成本管理的范圍也相對局限在節(jié)約和降耗兩個方面，成本管理的方法和范圍都比較窄，難以形成有效的成本管理體系。為了擴大成本控制在建筑企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營上的范圍，在建筑企業(yè)管理過程中實施全面、全方位、全環(huán)節(jié)的成本管理辦法，已經(jīng)成為當前建筑企業(yè)的必然選擇。

一、建筑企業(yè)與全面成本管理

成本管理指的是企業(yè)對其生產(chǎn)經(jīng)營過程進行科學合理的管理，實現(xiàn)成本的不斷降低和企業(yè)競爭能力上升的管理辦法。企業(yè)進行成本管理的目的，是為了實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中在保障產(chǎn)品質(zhì)量的前提下以較少的耗費獲取更大經(jīng)濟效益的需求。生產(chǎn)成本管理的普遍方法是企業(yè)管理者在滿足客戶對于商品需求的前提下有組織地對生產(chǎn)成本進行預測、計算、分析、控制、核算、考核，從而達到成本控制的目的。在企業(yè)進行成本管理的過程中，首先要明確生產(chǎn)成本的概念。所謂生產(chǎn)成本，就是企業(yè)為了達到一定經(jīng)濟效益的目的在實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動中所消耗的資源的貨幣表現(xiàn)形式。企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所消耗的資源同時包括人力、物力和財力三個組成部分。隨著先進的企業(yè)管理理念的不斷進步，成本管理的概念在企業(yè)中經(jīng)歷了數(shù)次變遷。全面成本管理辦法是當前企業(yè)成本管理中有效且符合當前經(jīng)濟發(fā)展形勢的現(xiàn)代化成本管理辦法。全面成本管理要求企業(yè)運用全面、全方位、全過程的綜合性成本管理辦法，實現(xiàn)市場、科技和人力資源相協(xié)調(diào)的企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程。因此，全面成本管理辦法，將成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理優(yōu)化的必然選擇。目前，建筑企業(yè)受到市場沖擊的力度逐漸增大，全面成本管理的思想在建筑企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營中逐步形成和發(fā)展。全面成本管理模式是成本意識在建筑企業(yè)中逐步形成的標志，也是建筑企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個基本立足點。但是，成本意識想要轉(zhuǎn)化為成本效益需要依靠企業(yè)戰(zhàn)略性地架構(gòu)企業(yè)全面成本管理體系。建筑企業(yè)需要組織和采用相應的成本管理措施，才能實現(xiàn)其成本效益不斷增加和市場競爭力逐步提升的戰(zhàn)略目標。

二、建筑企業(yè)成本管理體系的現(xiàn)狀

2016年對于建筑業(yè)來說是歷經(jīng)考驗的一年。從2015年的建筑業(yè)走勢分析來看，雖然2015年全年建筑行業(yè)國民經(jīng)濟生產(chǎn)總值增長了將近7%，但是不合理的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)投資結(jié)構(gòu)使得建筑企業(yè)在發(fā)展中受到了巨大的威脅和挑戰(zhàn)。由于產(chǎn)業(yè)整體的發(fā)展受到了來自市場的沖擊，建筑業(yè)企業(yè)想要在整體行業(yè)下行的過程中屹立不倒，在行業(yè)的逐步收縮中謀求生存的空間，就要結(jié)合自身的發(fā)展狀況和規(guī)模，找到企業(yè)的定位，提高自身效率、降低企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的成本，找尋適合自身發(fā)展的道路。因此，為了降低市場和行業(yè)總體趨勢給建筑企業(yè)帶來的發(fā)展威脅，實現(xiàn)建筑企業(yè)全面成本管理成為目前企業(yè)改革與管理中的不二手段。我國建筑企業(yè)由于受到傳統(tǒng)管理意識理念慣性的影響，在成本管理上一般都較為粗獷與松散。建立與完善全面成本管理體系是近些年才逐步被提出的現(xiàn)代企業(yè)管理思想的延伸，因此在發(fā)展上還存在著很大的問題。目前，我國建筑企業(yè)的成本管理中的問題主要存在以下三個方面。首先，企業(yè)成本管理手段相對落后。建筑企業(yè)傳統(tǒng)管理模式下的成本管理工作是通過對已經(jīng)發(fā)生的成本，如制造費、人工費、管理經(jīng)費、營銷費用等進行計算管理，通過上傳下達的計劃指標，以任務型的控制手段的計劃指標型成本控制辦法。其次，建筑企業(yè)成本管理部門成分單一。在目前建筑企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，企業(yè)的管理者大多數(shù)認為成本的管理是財務部門需要負責的事情，只要財務部門根據(jù)企業(yè)年戰(zhàn)略決策和經(jīng)營發(fā)展做好相應的成本規(guī)劃和管理工作，就能起到企業(yè)成本管理的目的。再次，建筑企業(yè)成本管理的流程相對較長。由于建筑企業(yè)在經(jīng)營管理上一般多采用招投標的方式，現(xiàn)階段企業(yè)成本管理多是采用事中或事后核算的方式，缺乏對于成本預算上的決策和把關，造成企業(yè)的反應能力比較差；一旦出現(xiàn)問題，便很難扭轉(zhuǎn)。

三、建筑企業(yè)成本管理的實施

（一）全面成本管理戰(zhàn)略架構(gòu)

企業(yè)的成本管理不是單純降低成本基礎價格的行為，而是要整合市場目前的行業(yè)發(fā)展狀況，增強企業(yè)產(chǎn)品在市場上的適應能力，才是實現(xiàn)企業(yè)成本管理的根本途徑。隨著我國新型城鎮(zhèn)化發(fā)展的逐步推進，建筑業(yè)可以說已經(jīng)迎來了全面革新的時期，在建筑工業(yè)化進步的影響下，建筑業(yè)面臨著施工周期縮短、用工用料量大大減少的趨勢。在這樣的前提下，要實現(xiàn)建筑企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定增長的趨勢，對抗過量庫存和市場緊縮的矛盾給建筑企業(yè)帶來的不利影響，就要以節(jié)水、節(jié)能、節(jié)排、節(jié)材的方式進行對企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營成本戰(zhàn)略性的全面管理。在全面成本的管理過程中要結(jié)合產(chǎn)業(yè)和企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略方向與標準，一方面對建筑產(chǎn)品的質(zhì)量和成本的關系結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化；一方面通過加速資金周轉(zhuǎn)的過程來降低實際發(fā)生的成本，避免大規(guī)模管理費用和材料人工損耗的情況出現(xiàn)。

（二）全面成本管理方向

建筑企業(yè)全面成本管理方向可以分為全面成本管理、全方位成本管理和全過程成本管理三個主要的方面。首先全面的成本管理需要自上而下地覆蓋整個建筑企業(yè)。由于在建筑企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營過程中參與并起到直接決定性因素的是包括采購、生產(chǎn)、管理、維修等各部門員工在內(nèi)的企業(yè)整體。全面成本管理的核心思想就是通過明確各個責任部門的成本管理目標的責任，將生產(chǎn)效益和成本指標掛鉤，形成一個集核算、經(jīng)濟責任和經(jīng)濟效益為一體的成本管理目標體系。其次，從全方位的角度上來講，企業(yè)的成本管理體系與全面成本管理應同市場競爭的大背景相符。市場對于成本管理的影響是敏感的。因此，為了保障建筑企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的順利發(fā)展，在市場競爭環(huán)境中找到有利于自身企業(yè)全面成本管理的制動點對于企業(yè)來說是一項突破性的挑戰(zhàn)。同時，成本管理還要結(jié)合目前的科技進步手段，最大限度的將經(jīng)驗與科技結(jié)合起來，不斷降低企業(yè)的成本支出。再次，全面成本管理要求企業(yè)按照企業(yè)的成本周期進行全過程的管理。同時包括事前、事中和事后三個方面。事前管理涉及到企業(yè)的市場分析與調(diào)查、產(chǎn)品設計、原料采購等方面的成本投入管理；事中成本管理指的是生產(chǎn)過程中成本的監(jiān)督與核算工作；事后的管理包括建筑物保養(yǎng)、維修和針對客戶使用中出現(xiàn)的問題進行解決時所產(chǎn)生的成本管理。

（三）全面成本管理流程設計

在建筑企業(yè)全面成本管理體系中，企業(yè)的全面成本管理流程可以細化為五大的步驟。第一，通過編制當前企業(yè)一個時期內(nèi)的成本計劃，確定年度成本管理的浮動額度。第二，根據(jù)對市場的調(diào)研和分析，制定企業(yè)未來一段時期的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)市場價格因素，對企業(yè)生產(chǎn)的全面成本目標進行有效的預測。第三，在全面成本分析和預測的基礎上，對企業(yè)招投標項目和項目建設中的耗材、成本費用情況進行嚴格的核算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，對于實際項目進行中出現(xiàn)的成本上的偏差進行及時的監(jiān)督和糾正，并及時備檔備案，交與企業(yè)管理層進行審核。第四，對于成本的核算工作，要堅持做到核算的準確與及時，從而保障企業(yè)全面成本管理信息的透明化、真實性和有效性。是否能夠正確地運用成本核算的方法，對于企業(yè)劃分成本界限、加強成本審核管理有著重要的作用。第五，深入開展全面成本管理考核工作。成本的考核與分析工作是企業(yè)全面成本管理的重要組成部分。全面成本管理分析與考核工作涉及到企業(yè)的成本效益分析是否能夠順利展開與實施。上述五個全面成本管理的步驟環(huán)環(huán)相扣、緊密相連，相互連接之下組成了現(xiàn)代建筑企業(yè)全面成本管理的循環(huán)過程，是建筑企業(yè)實施全面成本管理的基礎。

（四）全面成本管理辦法

在建筑企業(yè)全面成本管理過程中，為保障成本管理的有效性和科學性，先進的成本管理辦法和科學的管理理念有助于企業(yè)實現(xiàn)全面成本管理的目標。結(jié)合國內(nèi)外全面成本管理經(jīng)驗和方法來看，建筑企業(yè)目前可以采用的成本管理技術辦法主要有：價值工程分析法，即通過對成本與功能的分析，從價值比率偏低的成本到價值比率偏高的成本逐一進行改善，從而達到對產(chǎn)品成本的組織能力；標準成本計算法，即在建筑企業(yè)項目開展之前，建筑企業(yè)通過進行標準成本的制定和成本差異的分析的手段，對建筑作業(yè)實行標準化管理；還有目標成本法等多種現(xiàn)代企業(yè)全面成本管理辦法。

四、結(jié)束語

在社會主義市場經(jīng)濟條件下，建筑企業(yè)必須根據(jù)自身和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的實際情況，結(jié)合當前信息時代和新經(jīng)濟模式對企業(yè)生存與發(fā)展的新要求，通過樹立全面成本控制的思想意識，從切實降低建筑企業(yè)的項目成本為切入點，對企業(yè)經(jīng)營和管理實現(xiàn)再造工程，并逐步建立起全面成本管理體系這樣先進、科學的企業(yè)管理系統(tǒng)。由于我國目前建筑行業(yè)承受了來自外部市場和自身發(fā)展的雙重壓力，建筑企業(yè)只有及時調(diào)整自身，將全面成本管理滲透到企業(yè)經(jīng)營的各個方面，使得成本管理在企業(yè)管理中可以呈現(xiàn)網(wǎng)絡化的發(fā)展態(tài)勢，才能幫助企業(yè)在復雜的市場和經(jīng)濟環(huán)境中謀求到生存與發(fā)展的出路。

參考文獻

[1]叢秀萍.房地產(chǎn)企業(yè)全面成本管理體系研究[D].華南理工大學，2013.

[2]張勇.目標成本管理方法在建筑企業(yè)的應用研究[D].西安石油大學，2011.

[3]黃旭玲.建筑施工企業(yè)全面成本管理探究[J].當代經(jīng)濟，2015（12）：54-55.

作者：傅軼 單位：湖南正道建筑工程有限公司