施工總承包工程成本控制管理
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【摘要】有效的成本控制對于總承包工程而言，能夠有效減少資金的投入，從而獲取更多的利潤和效益。本文以總承包商的利益最大化為目的，以實際工程為例，對總承包工程成本管理進行研究，尋找引起工程成本變動的主要原因，由此制定成本控制的策略。
【關(guān)鍵詞】總承包商模式；工程項目；成本控制
1工程概況
某大型高層群體住宅工程，地處合肥市區(qū)。施工總用地面積47743m2，工程總建筑面積是由地上建筑面積119164m2、地下建筑面積38391m2組成。該工程設(shè)有10幢24~33層不等的高層住宅以及地下車庫，體量大，工期緊。
2.1投標(biāo)階段和施工階段脫節(jié)
總承包工程前期的追蹤直至投標(biāo)工作的實施，大多由市場開發(fā)部門完成，由于投標(biāo)人員缺乏現(xiàn)場施工經(jīng)驗，投標(biāo)階段主要以招標(biāo)資料為基礎(chǔ)進行報價，并不能有效地與施工階段的施工組織安排相結(jié)合，中標(biāo)后另行委派項目管理團隊執(zhí)行實施，投標(biāo)階段掌握的項目信息及運用的投標(biāo)策略無法通過經(jīng)營交底與施工階段有一個有效的順接延續(xù)，造成投標(biāo)階段和項目實施階段相互脫節(jié)的現(xiàn)象，對后續(xù)成本控制工作的開展產(chǎn)生不利影響。
2.2施工階段成本控制意識淡薄
總承包商在總承包模式中獲得了巨大的收益，許多承包商為了盡快完成工期，忽略了在施工階段對工程成本的控制。項目沒有整體的實施思路，忽略責(zé)任成本測算的指導(dǎo)作用，不注重施工組織設(shè)計的優(yōu)化；在分包商和供應(yīng)商選擇時，沒有根據(jù)地方特色進行合理的招標(biāo)策劃；施工過程中忽略合同的動態(tài)管理，二次經(jīng)營意識薄弱，無法進行有效的成本控制。
3施工總承包工程成本控制措施
3.1全過程參與投標(biāo)議標(biāo)
參建管理團隊全過程參與投標(biāo)議標(biāo)，結(jié)合施工組織設(shè)計，合理運用投標(biāo)策略，為后續(xù)二次經(jīng)營開展作鋪墊。如在投標(biāo)初期，本項目對合肥地區(qū)的混凝土、地材及土石方工程等地域性較強的分包商、供應(yīng)商進行了詳盡的市場調(diào)查；并從招標(biāo)清單描述是否準(zhǔn)確、清單列項是否全面、暫定工程量是否準(zhǔn)確等方面對招標(biāo)清單及圖紙進行了分析；根據(jù)計價規(guī)則情況、合肥當(dāng)?shù)厥┕さ牧?xí)慣及項目部現(xiàn)場管理特點，進行認(rèn)真的研究，對清單進行了不平衡報價。如本工程投標(biāo)階段對墻體砌筑工程進行了不平衡報價，招標(biāo)清單中，外墻基本采用蒸壓加氣混凝土砌塊，部分零星墻體砌筑采用煤矸石空心磚，根據(jù)對合肥當(dāng)?shù)毓こ痰恼{(diào)查，外墻通常采用煤矸石空心磚，后期可通過變更將外墻砌筑材料變更為煤矸石空心磚，故在投標(biāo)報價時，提高了煤矸石空心磚砌筑的單價，降低了蒸壓加氣混凝土砌塊砌體的單價。一方面確保了總價在業(yè)主的心理價位之內(nèi)，另一方面為后續(xù)經(jīng)營奠定了基礎(chǔ)。事實證明取得的效果較為明顯，在后續(xù)的施工過程中，本項目以提升質(zhì)量，減少外墻滲水隱患為由，主動向業(yè)主提出外墻變更申請，將外墻砌筑材料變更為煤矸石空心磚，此項變更增加收入167萬元。
3.2加強施工階段成本控制
3.2.1強化責(zé)任成本管理，扎實項目基礎(chǔ)管控
提高責(zé)任成本預(yù)算編制質(zhì)量，結(jié)合項目施工組織方案，按照量價分離原則，切實制定可指引項目開展經(jīng)濟活動的責(zé)任成本預(yù)算。本工程在開工3個月內(nèi)完成責(zé)任成本的編制，以成本費用的支出方向為思路，分包的模式及分包標(biāo)段的劃分按照擬定的招標(biāo)計劃及已完成招標(biāo)的分包合同清單。在公司和項目分別召開專題會議，對責(zé)任成本編制過程中的依據(jù)、市場調(diào)查的成果、施工方案的優(yōu)化、施工組織設(shè)計的完善等方面進行了深入的討論，保證責(zé)任成本編制的準(zhǔn)確性、及時性、可操作性。在責(zé)任成本預(yù)算編制完成后，項目部與公司簽訂了責(zé)任書。同時運用成本管理系統(tǒng)，進行信息化管理，后續(xù)施工過程中，及時對責(zé)任成本預(yù)算的實施情況進行分析，形成責(zé)任成本分析報告，制定糾偏措施。對已經(jīng)發(fā)生的部分進行責(zé)任成本分析對比，對未發(fā)生的項目進行風(fēng)險的預(yù)估與研究，做好實施前的準(zhǔn)備。本工程通過高質(zhì)量責(zé)任成本的編制以及施工過程中，對整個工程的成本控制起到了巨大的指導(dǎo)作用，并在中國中鐵工程項目責(zé)任成本預(yù)算文件編制質(zhì)量評比中被評為優(yōu)秀。
3.2.2選擇優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的分包商和供應(yīng)商，注重合同履約管理
采購階段的工作主要由施工分包商和材料設(shè)備供應(yīng)商來完成，并且該工作不受施工階段的管理和控制。影響施工階段成本高低的主要因素是供應(yīng)商和分包商的采購工作，應(yīng)加強對采購階段的監(jiān)督和管理，對項目成本的控制具有重要意義。項目在分包招標(biāo)前，進行了詳盡的分包招標(biāo)策劃，調(diào)查了合肥本地的分包模式及地方特色，對合肥本地的項目進行了考察，并與項目經(jīng)理部相關(guān)人員進行了專題討論，確定了有合肥特色的分包模式。如采用合肥當(dāng)?shù)氐臄U大勞務(wù)分包的模式進行分包，將模板工程的木質(zhì)周轉(zhuǎn)材料及其輔材一并進行發(fā)包（根據(jù)國家最新資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，模板工程為專業(yè)分包，故此種分包模式為合法分包），此種分包模式有效降低了周轉(zhuǎn)材料的成本，同時杜絕了模板、木方等材料整理所需的雜工，以及現(xiàn)場材料的非正常損耗。合同簽訂后，由經(jīng)營部牽頭組織分包合同交底會議，就分包合同包含內(nèi)容，向各部門交底，防止因合同內(nèi)施工內(nèi)容發(fā)生額外零星用工的簽署，避免增加項目成本。根據(jù)分包履約情況，定期對分包進行考核，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)合同中有關(guān)獎罰的條款，并根據(jù)項目資金情況與分包協(xié)商后對分包合同條款進行調(diào)整，以降低工程實際成本。
3.2.3優(yōu)化施工組織設(shè)計，加強設(shè)計變更
施工組織設(shè)計是用來指導(dǎo)施工項目全過程各項活動的技術(shù)、經(jīng)濟和組織的綜合性文件，是施工技術(shù)與施工管理有機結(jié)合的產(chǎn)物。在進行施工組織設(shè)計時，明確項目整體的實施思路，優(yōu)化大型機械配置，合理組織現(xiàn)場道路及施工場地，能夠有效減少材料二次搬運，合理的施工部署和施工方案能夠有效降低施工成本。如在本工程土石方開挖實施過程中，采用跳倉法開挖，先施工主樓及主樓相連的車庫部分，待主樓具備回填條件后，開挖車庫部分，將車庫部分土石方直接回填至周邊頂板，土方外運量降低2萬方，有效降低了土石方工程成本。同時在施工過程中，根據(jù)前期投標(biāo)報價情況，以及現(xiàn)場實際施工情況，可進行有利于項目的設(shè)計變更。
3.2.4深入開展二次經(jīng)營，做好索賠與反索賠工作
制定簽證管理制度，對現(xiàn)場發(fā)生的變更及時進行現(xiàn)場確認(rèn)，并利用過程中確認(rèn)的技巧，爭取最大的利潤空間。深入了解索賠和反索賠的相關(guān)知識及法律，處理好在索賠或反索賠過程中與建設(shè)單位和分包單位的關(guān)系。在對項目進行管理時，不斷了解有關(guān)合同違約所導(dǎo)致的結(jié)果，遵守合同約定，有效避免索賠事故的發(fā)生，同時分析合同條款并收集而當(dāng)對方出現(xiàn)違約情況或其他損害己方利益的行為時，能及時發(fā)現(xiàn)并尋找書面材料、來往函件及影像資料等有效的證據(jù)。如本工程在主體結(jié)構(gòu)施工期間，因天氣、政策等不可抗力因素的影響，對主體結(jié)構(gòu)工期造成3-4個月的延誤。在業(yè)主要求下，項目采取了一系列搶工措施，提高CFG樁混凝土標(biāo)號、增加樁基檢測設(shè)備、增加勞動力投入、增加周轉(zhuǎn)材料投入等搶工措施，最終達(dá)到了業(yè)主的進度目標(biāo)，在過程中收集相關(guān)政策文件、天氣情況、趕工影響資料等有效證據(jù)，并以趕工增加費用為非項目原因造成的成本增加，向業(yè)主提出費用補償。
4結(jié)束語
綜上所述，以造價管理和成本控制工作的需要為基礎(chǔ)，對成本控制的成果進行探討與研究，從而得出成本控制在總承包工程的整個過程中扮演著重要的角色。本文明確指出在總承包項目進行成本控制時存在的問題，并結(jié)合實際工程制定出針對性的成本控制策略。在類似的總承包商成本控制情況下，可以參考此文對總承包項目管理中對費用控制所采用的方案。
參考文獻(xiàn)
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作者：何康 單位：中鐵建工集團有限公司
