企業(yè)內(nèi)部控制與財務(wù)風險管理分析

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1企業(yè)負債融資分析

1．1負債融資的特點

眾所周知，負債經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)有效的融資手段之一，不僅可以彌補自有資金的不足，推進項目的啟動和運行，還可以潤滑資金周轉(zhuǎn)的窘境，降低運行成本，而且從價值增值的角度分析負債融資具有標志性財務(wù)杠桿的作用，能為企業(yè)帶來超額利潤，但是杠桿效力能否有效發(fā)揮，關(guān)鍵還取決于所有者權(quán)益這個杠桿支點是否牢固，俗話說，借錢依靠的是實力，實力越強，越能進行負債籌資，強壯的支點配合有利的財務(wù)杠桿才能更好的去撬動利潤，基礎(chǔ)如果不牢，勢必地動山搖。以上市公司為例，公司所需資金一般都來自發(fā)行股票和負債兩方面，其中，負債（包括銀行貸款、發(fā)行企業(yè)債券、短期商業(yè)信用）的利息負擔一般是穩(wěn)定的（短期商務(wù)信用有時沒有利息），如果資金來源中負債的比重較大，而公司的資金利潤率又低于負債利息率，就會使得股權(quán)資金的獲利能力降低，結(jié)果是公司要拿出自有資金所獲取利潤的一部分去支付債務(wù)利息。那么在這種情況下，負債籌資就顯得意義不顯著，但是在資金不足，又沒有其他有效融資渠道的情況下，為了保證項目能正常的推進和運轉(zhuǎn)，負債又是必不可少的。因此，當負債利息較高時，公司需要權(quán)衡在獲取債務(wù)資金推動項目運行和支付高額利息之間尋找合適的平衡點，平衡點掌握的不適當，大量的債務(wù)利息不但會侵蝕利潤，甚至還存在會壓斷杠桿，壓垮支點的可能性。例如，當公司的資金利潤率位10％，公司相應(yīng)貸款的利率或發(fā)行債券的票面利率為8％時，普通股股東所得權(quán)益將高于10％；如果公司的資金利潤率低于8％，公司仍須按8％的利率支付貸款或債券利息，普通股股東的凈資產(chǎn)收益率就將低于資產(chǎn)利潤率。由此看來，負債融資產(chǎn)生的杠桿作用如同一把雙刃劍，使用雙刃劍既可能獲利，也可能遭致虧損，能否運用得恰到好處，既考驗管理者的水平，更取決于企業(yè)自身的實力。

1．2負債融資風險的共性表現(xiàn)

在眾多由于財務(wù)風險控制不當所引發(fā)的財務(wù)危機的案例中，有兩大因素具有共性，尤其應(yīng)該引起企業(yè)內(nèi)部控制部門的重視。首先是改變資金的預(yù)定用途，企業(yè)在獲得負債所籌資金后，擅自調(diào)整資金的使用計劃，將資金投入到某些高風險項目以期獲得高額利潤，例如，有的企業(yè)和管理不正規(guī)的證券做市商勾結(jié)起來，利用公司身份和員工身份多頭開戶，然后分散資金到各個賬戶中，繼而擇機入場低價買入本公司自己的股票，漲到高位再放出虛假消息讓媒體炒作吸引市場散戶資金入場接手，自己則獲利出場，使得散戶套牢。這樣的做法不僅擾亂了資本市場的秩序，而且違規(guī)企業(yè)在首次獲利嘗到甜頭后很可能會樂此不疲，從而荒廢了自身的主業(yè)。

1．3融資監(jiān)管

隨著證券市場逐步規(guī)范，監(jiān)管和處罰的力度逐步加大，同時股民的投資素養(yǎng)也日漸成熟，追漲殺跌，見風就是雨的心態(tài)也慢慢的趨于理性，違法企業(yè)這種不規(guī)范的做市手法于是乎便成了過街老鼠，人人喊打，不僅昨日風光不在，還可能遭致嚴重處罰?？梢灶A(yù)判的是，再按照之前的做法買賣自家股票，不僅難以獲利，而且很可能遭致嚴重的經(jīng)濟處罰，投資受損后必然引發(fā)一系列多米諾骨牌效應(yīng)：債權(quán)人紛紛上門索要本金；銀行也會起訴企業(yè)違約改變資金用途，要求提前還款等等，一場債務(wù)危機隨之接踵而至。那么在這場原本可以避免的危機當中，由于內(nèi)部控制部門角色缺位，沒有履職盡責，沒有拿起放大鏡審視企業(yè)自身，導致一場危機最終襲來。如果從一開始，資金的流進流出，資金賬戶、證券賬戶均在內(nèi)控部門嚴密的監(jiān)管下，企業(yè)嚴格按照預(yù)定用途和合同約定使用資金，同時做好還款計劃，按期歸還本金利息，一些違規(guī)違法的行為也就無所遁形，那么類似的危機勢必能化于無形。

1．4導致財務(wù)風險另一個帶有普遍性原因

導致財務(wù)風險另一個帶有普遍性的原因是企業(yè)用短期資金來源來融通長期資金需求。企業(yè)從籌資的一開始就沒有制定好資金使用計劃，或者是計劃制定好了，但計劃執(zhí)行的力度不夠，剛性不強，執(zhí)行起來隨意變動，也沒有對資金所投項目進行合理的成本－效益評價和回報周期測算，資金想用就用，隨手就用，不問結(jié)果，不問來源，于是風險就在這隨意和無原則之中慢慢醞釀，逐漸積累。最終的結(jié)果就是企業(yè)喝下自己釀成的苦酒。例如，某企業(yè)雄心勃勃，為了改進生產(chǎn)工藝，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品單位成本，以擴大自身產(chǎn)品市場份額和市場地位，制訂了更新生產(chǎn)線的決策，但隨之制定的項目融資方案卻沒有與之相匹配，相反還違反了財務(wù)的基本原則，犯了致命的錯誤，即用短期資金來源融通長期資金需求。因為項目的建設(shè)周期長達一年以上，可負債融資周期沒有一項是長于一年的，短期資金供應(yīng)匹配長期資金需求，后果可想而知，該企業(yè)相繼動用了3個月和6個月到期的銀行貸款，項目還沒有建成投產(chǎn)，銀行催債電話已此起彼伏。該企業(yè)在沒有獲得銀行債務(wù)展期，又沒有后續(xù)資金支持的情況下只得停止項目，折價變賣資產(chǎn)。期間該企業(yè)跟銀行磨破了嘴皮，反復(fù)描繪了項目建成投產(chǎn)后產(chǎn)品熱賣的紅火前景，但這一切都無濟于事，銀行最關(guān)心的是自己的資金是否安全，約定時間內(nèi)債務(wù)方?jīng)]有還本付息，對于銀行來說風險便會變得異常的高，債務(wù)方的評級直接進入到垃圾級，原本評價為優(yōu)良的貸款合同也要計提較大幅度的壞賬準備，而且時間拖得越久，貸款能收回的可能性也就越小，對于銀行來說風險也就越高。再則，項目即便投產(chǎn)后產(chǎn)生的效益非?？捎^，這對銀行也沒有直接的好處，銀行能獲得的也僅僅是到期或者展期利息。鑒于此，企業(yè)內(nèi)部控制機構(gòu)應(yīng)該和財務(wù)部門 通力合作，嚴格審核項目建設(shè)的可行性，進行科學的績效評價和風險評估，同時制定合理的融資計劃和嚴格的監(jiān)控方案。資金不到位，或者到位資金不符合融資計劃要求，均不得盲目動工開建，需時刻牢記兵馬未動，糧草先行，且糧草還無后顧之憂的道理。

2內(nèi)控制度在應(yīng)對財務(wù)風險的時候需要考慮的基本要素

2．1控制環(huán)境

控制環(huán)境是內(nèi)部控制諸要素中最關(guān)鍵的一個，它的好壞取決于公司高層對內(nèi)部控制的態(tài)度，它是整個內(nèi)部控制機構(gòu)賴以生存的基礎(chǔ)。如果公司高層對內(nèi)部控制的態(tài)度曖昧，那么公司內(nèi)部的監(jiān)督也就無從談起。

2．2風險評估

風險評估包含風險預(yù)見、識別。具體由定性分析和定量分析兩個過程組成，風險評估階段直接對后續(xù)控制活動的展開和風險應(yīng)對產(chǎn)生影響，他在整個內(nèi)部控制活動中處于統(tǒng)馭和掌控全局的地位，并且，風險評估并不是一個階段性活動，它貫穿于整個控制活動的始終。實時對風險的定性、定量做出調(diào)整，并對后續(xù)應(yīng)對策略也做出相應(yīng)的變化。

2．3控制活動

控制活動是具體的控制實施過程，它要求內(nèi)部控制崗位人員根據(jù)事先的部署和安排一絲不茍的履行自己的責任。同時，內(nèi)部控制人員必須對公司的相關(guān)業(yè)務(wù)做到心中有數(shù)，否則便是外行監(jiān)督內(nèi)行，即使瞪大了雙眼，也發(fā)現(xiàn)不了錯弊、風險何時何處發(fā)生。

2．4信息溝通

信息溝通也是實施內(nèi)部控制的重要條件之一。內(nèi)部控制活動是一個有機的系統(tǒng)，系統(tǒng)能否運轉(zhuǎn)正常，除了各個組成部分能履職盡責之外，還需要內(nèi)控各部門間的配合，而配合的默契程度在很大程度上取決于信息的傳遞是否及時準確，上傳下達是否及通暢、順利。

3結(jié)語

總之，財務(wù)風險也是危與機的矛盾統(tǒng)一體，是抓住機會還是發(fā)生風險，很大程度上取決于企業(yè)的內(nèi)部控制制度是否有效，內(nèi)部控制要在實踐中不斷調(diào)整控制策略和方法以適應(yīng)不斷變化的形勢，有效的控制財務(wù)風險發(fā)生機率，保障企業(yè)在激烈的市場竟爭中始終立于不敗之地。

作者：陳建國 單位:武漢船舶職業(yè)技術(shù)學院經(jīng)管學院