企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題分析

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【摘要】企業(yè)并購越來越成為企業(yè)提高自身知名度和夸大經(jīng)營(yíng)提高行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的一種方式，或者說是一種捷徑。而如何識(shí)別和處理企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)成為中國(guó)行業(yè)整合成敗的關(guān)鍵。本文論述了企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)價(jià)和控制方法，通過案例進(jìn)行闡述A并購B中風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制的方法，分析了A并購失敗的原因，提出了我國(guó)涉外并購走向成功的措施。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);風(fēng)險(xiǎn)管理;識(shí)別;控制

隨著全球化的不斷增強(qiáng)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)不可或缺的一部分。然而，中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力遠(yuǎn)落后于其他國(guó)家，近年來中國(guó)企業(yè)紛紛發(fā)起了行業(yè)整合運(yùn)動(dòng)。企業(yè)并購作為實(shí)現(xiàn)行業(yè)整合的重要手段。其中跨國(guó)并購無疑是一條捷徑，不但可以從對(duì)方那里獲得歷史悠久的品牌、先進(jìn)的技術(shù)和海外渠道，而且還克服了貿(mào)易壁壘、反傾銷調(diào)查等因素。

一、案例分析

(一)案例選擇|

文為分析并購失敗的原因所選取的案例為TCL并購湯姆遜。以下文中出現(xiàn)的A公司均為TCL，B公司則為被并購的湯姆遜。(1)A公司并購背景介紹。A公司創(chuàng)辦于1982年，是一家從事家電、信息產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為一體的大型企業(yè)。A公司現(xiàn)已形成了以彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。列全國(guó)電子信息“百強(qiáng)企業(yè)”第五位，是國(guó)家重點(diǎn)扶持的企業(yè)之一。(2)B公司并購背景介紹。B公司是一家成立于1849年的電子消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)，距今已有一百多年的發(fā)展歷史。它是法國(guó)一家工業(yè)和科技并重的集團(tuán)，產(chǎn)品覆蓋數(shù)碼處理和視訊產(chǎn)品系列。2001年，銷售收入達(dá)到106億歐元，在全球30多個(gè)地區(qū)和國(guó)家擁有7400多名員工，是世界最大的電子消費(fèi)產(chǎn)品供應(yīng)商之一。

(二)并購后出現(xiàn)的財(cái)務(wù)問題

1、盈利能力下降。從盈利能力看，截止到2009年末，A的凈資產(chǎn)收益率從2003年末的25．20%降至12．68%，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率也基本呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。究其原因，并購前的B彩電業(yè)務(wù)就已處于虧損狀態(tài)，2004年A與B的合資公司虧損1．40億元;2005年虧8．3億元;2006年中期合資公司實(shí)虧7．60億元，年度總虧損額高達(dá)15億元。而并購后A無法完全消化虧損嚴(yán)重的彩電和手機(jī)業(yè)務(wù)導(dǎo)致集團(tuán)利潤(rùn)大幅下降，之后的幾年主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率雖然有過上升，但是總體仍然呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。

2、融資困難。A跨國(guó)并購中，均伴隨著大量的現(xiàn)金流出，盡管A在并購之前的現(xiàn)金流一直較為充足，但國(guó)際化并購的資金投入量是十分龐大的，并購后巨大的整合成本也使得A為支付這些資金必須擴(kuò)大融資渠道。盡管有兩家上市公司愿意為A集資，但是募集的權(quán)益資本并不能滿足戰(zhàn)略擴(kuò)張的需要。而在當(dāng)時(shí)的融資背景下，公司資金的主要來源一直是銀行貸款，這勢(shì)必帶來較大的籌資風(fēng)險(xiǎn)。從2001到2004年，集團(tuán)負(fù)債總額增長(zhǎng)了245．4%，進(jìn)一步分析其負(fù)債結(jié)構(gòu)，可見在2004年以后A的短期借款迅速增加，在資金籌集的總額中短期借款占了一半以上，在負(fù)債比率中，流動(dòng)負(fù)債也占了絕大部分，分別為:85%，97．56%，98．67%，短期借款在增加，長(zhǎng)期借款卻在減少，可見A公司為支付巨額收購費(fèi)用，進(jìn)行了大量的短期借款，這也就加大了公司的資金壓力。不得不舉債，影響了再籌資，以致無法進(jìn)行合理有效的資本運(yùn)營(yíng)。

3、營(yíng)運(yùn)能力下降。并購前的2003年集團(tuán)應(yīng)收賬款僅為5211．1萬元，占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比率僅為4．02%。而并購后，集團(tuán)應(yīng)收賬款不僅絕對(duì)數(shù)額在不斷增加，其占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比率也在增加，而且應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率從2004年末的37．53下降到2006年5．5。這些數(shù)據(jù)表明經(jīng)過一系列跨國(guó)并購，公司的應(yīng)收賬款和存貨管理能力在不斷下降，而公司主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的下降也說明了公司競(jìng)爭(zhēng)能力也開始下降，所有這些指標(biāo)都表明A的內(nèi)部管理整合不利。

(三)并購失敗原因

1、并購倉促草率、戰(zhàn)略準(zhǔn)備不充分。A采取的是多元化戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)橫跨彩電、手機(jī)、電話、電腦等，雖然處于盈利狀態(tài)，但是橫跨領(lǐng)域多，分散了很多精力，在并購前由于B地處國(guó)外沒有進(jìn)行充分調(diào)研，以至于對(duì)B的專利技術(shù)的市場(chǎng)占有率、品牌價(jià)值等估計(jì)出現(xiàn)失誤，這些都是促成之后財(cái)務(wù)狀況惡化的因素。

2、目標(biāo)企業(yè)價(jià)值估值不科學(xué)。A對(duì)未來盈利能力估計(jì)不當(dāng)。從當(dāng)時(shí)的彩電行業(yè)發(fā)展的情況來看，CRT(陰極射線)技術(shù)已經(jīng)十分成熟，彩電行業(yè)的技術(shù)已經(jīng)在發(fā)生變革，單純靠彩電盈利靠CRT技術(shù)盈利的機(jī)會(huì)越來越少，就連彩電行業(yè)中世界頂級(jí)公司的B都束手無策，急于將其賣掉，那么沒有專利技術(shù)，沒有研發(fā)優(yōu)勢(shì)的A憑什么獲得成功?

3、資本運(yùn)營(yíng)整合錯(cuò)誤。從銷售渠道的整合來看，之前B在全球的銷售網(wǎng)絡(luò)A并沒有有效地利用到，歐洲之前的銷售是銷售，廠家對(duì)銷售商是沒有約束力的，歐美地區(qū)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)充分，A很難在已有的銷售渠道的基礎(chǔ)上開辟多條新路。

(四)結(jié)論與建議

企業(yè)并購行為維系企業(yè)的生死存亡，企業(yè)作并購決策時(shí)必須慎重。在并購決策時(shí)，企業(yè)除了考慮并購能夠給帶來的利益外，更應(yīng)該考慮并購可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并且需要通過識(shí)別、控制機(jī)制對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以管理，使風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)可以承受的范圍內(nèi)。對(duì)于企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理，本文的建議是:

1、詳盡調(diào)查并謹(jǐn)慎選擇目標(biāo)公司。

2、及時(shí)捕捉受市場(chǎng)環(huán)境變動(dòng)影響的不確定性因素

3．建立科學(xué)評(píng)價(jià)體系對(duì)目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)

4．制定切合實(shí)際的并購計(jì)劃和并購策略

5．嚴(yán)格按風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、控制機(jī)制對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理

【參考文獻(xiàn)】

［1］上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院．企業(yè)并購與重組［M］．經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2011

作者：李春帆 單位：石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院