傳媒集團并購財務(wù)風(fēng)險探討

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【摘要】傳媒集團化過程中離不開并購活動，并購是否成功對企業(yè)的財務(wù)影響重大。傳媒集團的并購不同于一般意義的企業(yè)并購。本文以并購前期的價值評估、中期的支付融資和后期的內(nèi)部整合三個過程為框架，以粵傳媒并購上海香榭麗傳媒為案例，對我國傳媒集團并購進行財務(wù)風(fēng)險分析。

【關(guān)鍵詞】傳媒集團；并購；財務(wù)風(fēng)險；粵傳媒；香榭麗

一、傳媒集團并購財務(wù)風(fēng)險

(一)政治因素影響遠(yuǎn)大于其他一般企業(yè)

我國政府對媒體進行直接或間接管制，政府頒布的方針政策、法律法規(guī)，都會對傳媒集團的并購產(chǎn)生重要影響。我國傳媒集團具有雙重屬性，即市場經(jīng)濟主體的屬性和社會公益主體的屬性。企業(yè)的目標(biāo)是講求利益最大化，傳媒集團雖然也是企業(yè)，由于具有公益性質(zhì)而需要把社會效益放在首要位置。

（二）地方政府的保護主義

我國傳媒集團的地域性特征明顯，地方政府往往采取保護主義政策。我國傳媒企業(yè)與政府屬于行政隸屬關(guān)系，政府運用行政力量給予企業(yè)扶持或特許權(quán)，以保障本地區(qū)的經(jīng)濟利益。這種關(guān)系在市場的表現(xiàn)為地區(qū)壟斷和行業(yè)壟斷，形成了堅實的行政壁壘和區(qū)域市場壁壘，阻礙了并購的市場化行為，導(dǎo)致有實力的傳媒集團難以向外擴張。地方政府對當(dāng)?shù)貍髅郊瘓F的保護主義，還會造成信息的不對稱性，給并購企業(yè)帶來困難。

（三）籌資成本高風(fēng)險大

傳媒集團的并購離不開金融市場，傳媒集團的發(fā)展壯大必然需要參與資本運作。我國政府對外資和民營資本進入媒體行業(yè)有嚴(yán)格的限制，新聞媒體由國家經(jīng)營，可以在新聞出版影視系統(tǒng)內(nèi)融資，不得吸收境外資本和私人資本，融資必須確保國有資本的主體地位。這些都加大了傳媒集團的籌資成本，提升了融資風(fēng)險。目前我國證券市場還不夠完善，銀行貸款占傳媒集團融資的主導(dǎo)地位，財務(wù)風(fēng)險偏大。

（四）財務(wù)風(fēng)險多樣化

科學(xué)技術(shù)讓人們的交流方式發(fā)生了改變，每一次顛覆性的技術(shù)革新都對媒體產(chǎn)生巨大影響。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命下，傳媒行業(yè)進行了艱苦的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)整合。紙媒危機，移動互聯(lián)帶來的用戶消費偏好，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的新的媒介生態(tài)等等，導(dǎo)致傳媒集團并購的財務(wù)風(fēng)險具有多樣性、不確定性和突發(fā)性。傳媒行業(yè)是一個高投入、高產(chǎn)出的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的泡沫，國產(chǎn)IP電影集體啞火，媒體事件的突發(fā)性導(dǎo)致輿論態(tài)勢的多米諾效應(yīng)等，都讓財務(wù)風(fēng)險變得難以預(yù)測和多樣化。

（五）并購并非基于市場與企業(yè)需要

傳媒集團受政策的驅(qū)動性較強，并非是在完全市場力量與企業(yè)需求下的并購，而是基于政府行政考量下的組合，這對并購后的整合帶來困難，且目前多以橫向并購為主，這樣的并購難以產(chǎn)生實際的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。傳媒集團產(chǎn)權(quán)主體缺位，經(jīng)營者可以將經(jīng)濟性虧損扭曲為政策性虧損，且經(jīng)營者可以憑借行政力量指導(dǎo)企業(yè)市場經(jīng)營，往往會不顧企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，盲目并購擴張，片面追求集團規(guī)模做大，抱有一定的投機心理。

（六）面臨跨國傳媒集團的有力競爭

全球化時代，跨國并購日益頻繁，目前政府的保護是國內(nèi)傳媒集團對抗外來競爭的重要保障。國家對文化產(chǎn)業(yè)的支持力度不斷增強，在政策紅利下，傳媒集團開始實行“走出去”戰(zhàn)略，積極進行海外并購。2016年初，萬達(dá)文化集團以不超過35億美元現(xiàn)金100%全資收購美國傳奇影業(yè)公司，成為目前為止中國企業(yè)在海外最大的一筆文化并購。國外的跨國傳媒集團擁有良好的體系，數(shù)十年的市場競爭經(jīng)驗，實力強勁。中國的海外并購能否達(dá)到預(yù)期效果仍待觀察，數(shù)額龐大的并購會讓財務(wù)面臨巨大風(fēng)險。中國的傳媒集團在治理公司以及文化認(rèn)同等方面，與國外的公司都存在巨大差異，會增加管理成本和降低公司效率，若并購后磨合不成功，則會變成內(nèi)耗。以上的種種都會給并購后的財務(wù)帶來風(fēng)險。

二、傳媒集團并購財務(wù)風(fēng)險的應(yīng)對措施

（一）提高媒體從業(yè)人員的政治素養(yǎng)，培養(yǎng)復(fù)合型媒體經(jīng)營人才

在前期選擇目標(biāo)企業(yè)時，媒體從業(yè)人員應(yīng)該熟悉政府的相關(guān)政策和法律法規(guī)，盡量減少因政治因素帶來的并購財務(wù)風(fēng)險。把握好政策紅利，及時了解政策的風(fēng)向標(biāo)，為并購成功加上保險。應(yīng)該提高媒體從業(yè)人員的政治素養(yǎng)。傳媒集團的財務(wù)人員擔(dān)負(fù)著企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的預(yù)測、監(jiān)督和控制職能，又需要一定程度地了解媒體和熟悉傳媒行業(yè)。財務(wù)人員需要仔細(xì)調(diào)查目標(biāo)企業(yè)，核實對方資產(chǎn)債務(wù)情況，做出合理的價值評估。在經(jīng)濟全球化時代，傳媒集團可以通過培訓(xùn)或招募熟悉海外事務(wù)的國際化人才，通過人才引進和內(nèi)部培訓(xùn)的方式培養(yǎng)復(fù)合型媒體經(jīng)營人才，從而有效控制并購帶來的財務(wù)風(fēng)險。

（二）建立健全財務(wù)管理內(nèi)部控制系統(tǒng)

在內(nèi)部建設(shè)方面，集團需要建立健全財務(wù)管理內(nèi)部控制系統(tǒng)，可以分為統(tǒng)一資金管理制度、財務(wù)人員管理制度、財務(wù)報告制度等。集團總部統(tǒng)一管理，優(yōu)化資源配置，提升運作效率。集團總部對投資、融資等享有決策權(quán)和終審權(quán)，保證傳媒集團的經(jīng)營戰(zhàn)略一致，增強集團上下的凝聚力，對集團的日常工作執(zhí)行情況擁有監(jiān)督權(quán)和檢查權(quán)。如此，讓集團擁有良好的財務(wù)狀況，在面對并購時，能夠采取對集團發(fā)展傷害最小的籌資方式。

（三）積極應(yīng)對市場挑戰(zhàn)提升整體實力

傳媒集團并購的前提離不開自身的實力，要想完成一項成功的并購，必然需要從戰(zhàn)略、資金、市場等方面綜合衡量。傳媒集團實力的提高，可以避免被敵意收購。中國的傳媒集團屬于政策驅(qū)動型，在政策紅利下牢牢占據(jù)國內(nèi)市場，但不利于企業(yè)的成長。傳媒集團需要樹立競爭意識，積極參與市場競爭，進行海外并購。傳媒集團整體實力的提高，有利于安全度過并購后磨合的危險期，降低并購后內(nèi)部整合帶來的財務(wù)風(fēng)險。

三、粵傳媒并購上海香榭麗傳媒案例分析

（一）并購基本情況

2014年初，粵傳媒以現(xiàn)金加發(fā)行股份相結(jié)合的方式，共計4.5億元，全資收購上海香榭麗廣告?zhèn)髅焦煞萦邢薰?，雙方簽署了《盈利預(yù)測補償協(xié)議》。香榭麗在2015年出現(xiàn)3.39億元的巨額虧損且官司纏身，出現(xiàn)嚴(yán)重的資不抵債情況，導(dǎo)致母公司粵傳媒陷入財務(wù)泥潭。2016年9月6日，粵傳媒同意子公司香榭麗申請破產(chǎn)清算。香榭麗總經(jīng)理葉玟等人因涉嫌合同詐騙被立案調(diào)查。

（二）并購財務(wù)風(fēng)險分析

1.價值評估財務(wù)風(fēng)險數(shù)字化時代傳媒行業(yè)轉(zhuǎn)型并沒有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)，不少傳媒集團在轉(zhuǎn)型的嘗試中都經(jīng)歷失敗，整體行業(yè)環(huán)境存在風(fēng)險。粵傳媒屬于地方媒體，而香榭麗則是全國性的戶外廣告商，兩者的受眾群體和經(jīng)營范圍有所區(qū)別，是否能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)值得商榷。從后來的官司來看，香榭麗隱瞞了兩筆合計1800萬元的債務(wù)，以及逾期未償還的銀行1300多萬元貸款，這只是冰山一角，也許巨虧的背后還有更多隱瞞的消息，這體現(xiàn)了雙方信息的嚴(yán)重不對稱性。當(dāng)初粵傳媒對香榭麗的未來盈利能力非?？春?，要求2013年到2016年的利潤不能低于4600萬、5683萬、6870萬和8156萬，而香榭麗在2011年和2012年的利潤僅為3647萬元和3649萬元。盡管香榭麗在行業(yè)內(nèi)占據(jù)前三甲的位置，但想要在短時間內(nèi)利潤得到大幅提高并不切合實際?；泜髅剿坪跻部紤]到這一點，雙方簽署了《盈利預(yù)測補償協(xié)議》的對賭協(xié)議。但是從后來的結(jié)果來看，粵傳媒仍然嚴(yán)重高估了香榭麗的盈利能力，對收購的定價偏高。2.支付融資財務(wù)風(fēng)險粵傳媒2014年初以現(xiàn)金和發(fā)行股票的方式合計4.5億元全資收購了香榭麗公司的股權(quán)。但到了2015年底公司的凈利潤首次出現(xiàn)負(fù)增長，年底利潤為-44542.18萬元。（見圖1）粵傳媒并購的支付類型屬于混合支付，向香榭麗原股東發(fā)行股票，但是部分股東將粵傳媒的股票進行了質(zhì)押，這意味著其他債權(quán)人有優(yōu)先受償權(quán)，而且部分債務(wù)因為擔(dān)保糾紛導(dǎo)致被司法凍結(jié)，這些都增加了粵傳媒得到資產(chǎn)補償?shù)牟淮_定性?；泜髅皆?014年初并購香榭麗，意圖打造全國立體化廣告平臺，但卻在2014年8月被媒體曝出頻頻用廣告來置換房產(chǎn)，這意味著企業(yè)的財務(wù)面臨問題。3.內(nèi)部整合財務(wù)風(fēng)險粵傳媒對香榭麗并購存在估價偏高的情況，這勢必會增加粵傳媒的償債財務(wù)風(fēng)險。2014年初粵傳媒并購戶外LED廣告商香榭麗，意圖打造“報紙+戶外+新媒體”的全媒體營銷整合模式，但兩者的受眾群體和經(jīng)營范圍有所區(qū)別，這給并購后的內(nèi)部整合帶來難度。粵傳媒對香榭麗的并購?fù)瓿傻煤芸?，缺乏整合的過渡期，雙方公司的財務(wù)、人事、文化、組織結(jié)構(gòu)等都需要磨合，操之過急會降低企業(yè)效率，帶來財務(wù)上的損失。在并購?fù)瓿?個月后粵傳媒就被曝出頻頻用廣告來置換房產(chǎn)，這從側(cè)面反映出粵傳媒內(nèi)部整合的失敗。

（三）案例啟示及評價

在傳統(tǒng)媒體與新媒體融合和變革的時代，傳媒集團往往面臨轉(zhuǎn)型的壓力，而盲目跟風(fēng)和急功近利的并購并不能讓轉(zhuǎn)型成功，反而會付出更多成本。并購應(yīng)根據(jù)企業(yè)的需要，企業(yè)轉(zhuǎn)型不能貪圖求快，應(yīng)該選擇和企業(yè)業(yè)務(wù)有關(guān)聯(lián)，能產(chǎn)生協(xié)同作用和規(guī)模經(jīng)濟的目標(biāo)公司。在公司的戰(zhàn)略和未來方向上，兩個公司應(yīng)保持一致，且雙方公司的文化不能有太大差異?？偠灾瑘髽I(yè)傳媒集團在并購轉(zhuǎn)型方面仍面臨困境，冒進求快和不切實際是并購失敗企業(yè)共有的心態(tài)，并購的財務(wù)風(fēng)險需要得到重視，秉持謹(jǐn)慎性原則，并購前期的價值評估風(fēng)險、中期的支付融資風(fēng)險和后期的內(nèi)部整合風(fēng)險都需要考慮到位，這樣，才能提高并購成功的幾率，降低傳媒集團在轉(zhuǎn)型過程中的成本.

作者：祁琪 單位：上海財經(jīng)大學(xué)經(jīng)濟新聞系