高校后勤社會化改革的財務(wù)管理模式

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摘要：1999年開始的后勤社會化改革，經(jīng)過近二十年的發(fā)展，高校后勤大部分建立了法人制的后勤企業(yè)。高校逐步與對外市場接軌，按需選擇其需要的后勤服務(wù)產(chǎn)品。在這種背景下，一方面，后勤企業(yè)與高校之間的財務(wù)關(guān)系從單一的撥款演變?yōu)閺?fù)雜的經(jīng)濟關(guān)系；另一方面，高校后勤企業(yè)在強化管理，實現(xiàn)向管理要效益，追求經(jīng)濟利益的同時卻遭遇了當(dāng)前我國高校后勤社會化改革中出現(xiàn)的“瓶頸”問題。探索在當(dāng)前全國范圍后勤社會化進程受阻中選擇適合高校的后勤管理模式具有重大意義。

關(guān)鍵詞：高校后勤；改革；財務(wù)管理

近二十余年間，高校后勤社會化改革如火如荼的進行，全國先后出現(xiàn)具有明顯特色且相對成功的改革模式如浙江大學(xué)、蘇州大學(xué)等。這些特色模式的出現(xiàn)一定程度上標(biāo)志著后勤社會化的改革已經(jīng)進入到全面探索階段。隨著改革的不斷深入與推進，后勤企業(yè)引進市場機制及不斷與市場接軌的進程中，后勤服務(wù)的運行機制發(fā)生巨大變化，后勤企業(yè)財務(wù)管理機制也在不斷的變革。如何在改革當(dāng)下確立既適應(yīng)高校及高校后勤企業(yè)發(fā)展需要，又符合改革要求的財務(wù)管理模式，是高校后勤企業(yè)發(fā)展問題中需要解決的重中之重。

一、高校后勤企業(yè)財務(wù)管理的模式現(xiàn)狀及存在的問題

隨著高校后勤企業(yè)法人制的確定，后勤企業(yè)普遍實行自負(fù)盈虧企業(yè)化運行模式，財務(wù)管理模式需與企業(yè)接軌。目前，除實行后勤服務(wù)全部外包的高校外，一般后勤企業(yè)都設(shè)置了財務(wù)部門，而采取的財務(wù)管理模式主要有以下四類：

(一)學(xué)校委派財務(wù)總監(jiān)

學(xué)校一般從計劃財務(wù)處選聘處級干部擔(dān)任后勤企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)，后勤企業(yè)財務(wù)獨立于學(xué)校財務(wù)，是學(xué)校二級財務(wù)部門，可以自主聘任后勤財務(wù)人員，每月或者年末提供財務(wù)報表給學(xué)校計財處。后勤企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)根據(jù)學(xué)校或者資產(chǎn)經(jīng)營公司的的相關(guān)授權(quán)，對企業(yè)整個財務(wù)活動進行監(jiān)督，從而參與企業(yè)的重大經(jīng)營決策。通過委派財務(wù)總監(jiān)，學(xué)?？梢匀瘫O(jiān)控企業(yè)的經(jīng)濟運轉(zhuǎn)情況，加強事前，事中的監(jiān)督，一定程度上防止因后勤管理混亂導(dǎo)致的經(jīng)濟案件發(fā)生。

(二)會計負(fù)責(zé)人或者會計人員委派

后勤財務(wù)會計機構(gòu)負(fù)責(zé)人或者會計人員配置由學(xué)校計財處進行統(tǒng)一管理和調(diào)配，委派人員對學(xué)校計財處負(fù)責(zé)，在后勤企業(yè)會計機構(gòu)實行相對獨立的財務(wù)核算，與后勤企業(yè)之間不存在經(jīng)濟利益關(guān)系，從而避免財務(wù)管理行為失效，加強對后勤企業(yè)經(jīng)濟活動財務(wù)管理的事前、事中、事后的全方位監(jiān)督和管理。

(三)后勤企業(yè)財務(wù)納入學(xué)校計財處

后勤企業(yè)不設(shè)置獨立的財務(wù)部門，而是在計財處下設(shè)后勤事務(wù)管理部門，全面負(fù)責(zé)后勤企業(yè)的財務(wù)核算和管理。后勤企業(yè)財務(wù)部門成為學(xué)校計財處的一個科室，實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理的財務(wù)管理模式，有利于提高后勤企業(yè)財務(wù)核算水平，加強財務(wù)管理，穩(wěn)定和培養(yǎng)財務(wù)管理人員和團隊，也避免了分散核算帶來的審計風(fēng)險。

(四)后勤企業(yè)自主核算，接受學(xué)校監(jiān)督檢查

學(xué)校對后勤企業(yè)實行寬松的管理模式或者下達(dá)明確的目標(biāo)任務(wù)，后勤企業(yè)自主決定財務(wù)人員包括財務(wù)負(fù)責(zé)人的聘任，實行獨立核算，定期接受學(xué)校各部門監(jiān)督和檢查。從上述的管理模式都不可避免的使后勤企業(yè)的核算具有相應(yīng)的事業(yè)單位性質(zhì)，甚至有的是事業(yè)單位會計核算模式，不能實施真正意義上的企業(yè)會計制度，特別是在后勤企業(yè)的經(jīng)濟利益與學(xué)校利益相違背的情況下，很難實現(xiàn)企業(yè)追求利潤最大化的目標(biāo)。高校后勤財務(wù)隨著后勤管理體制、管理機制的改變，也應(yīng)進行相應(yīng)的改革，才能適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境和后勤工作的需要。

二、高校后勤企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

(一)企業(yè)成本管理較弱

長期以來，高校后勤企業(yè)沒有真正按照企業(yè)會計制度和準(zhǔn)則要求建立完善的成本核算機制，即使有完備的成本核算，也沒有完全與市場接軌，與學(xué)校之間的結(jié)算沒有按照市場經(jīng)濟運營，成本核算管理基礎(chǔ)工作薄弱、成本核算不夠全面、不夠規(guī)范。在我國現(xiàn)有的社會政治、經(jīng)濟和文化的大環(huán)境下，大部分的高校后勤不可能完全從高校母體的管理中剝離出來，后勤企業(yè)帶有濃厚的學(xué)校事業(yè)單位特色，行政上還是學(xué)校的二級部門，在此情況下，全成本核算會計信息不全面、不完整。

(二)產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰

目前，高校后勤企業(yè)管理和使用的房屋、設(shè)備及辦公用品等固定資產(chǎn)，盡管入賬在后勤，其實有大部分產(chǎn)權(quán)屬于學(xué)校，這也導(dǎo)致后勤企業(yè)資產(chǎn)權(quán)屬范圍不明。后勤企業(yè)在設(shè)立發(fā)展過程中，資產(chǎn)的使用范圍并未按照市場化原則進行明確區(qū)分，資產(chǎn)的使用價格也未明碼標(biāo)價，原后勤部門產(chǎn)生的歷史債務(wù)也無法明確的在學(xué)校與后勤企業(yè)間分割，為解決債務(wù)問題，很多學(xué)校是實行一刀切，這就造成后勤企業(yè)產(chǎn)權(quán)不夠明確，學(xué)校資產(chǎn)與后勤資產(chǎn)互相交織，無法清晰地劃分它們的產(chǎn)權(quán)在財務(wù)管理上難以構(gòu)筑準(zhǔn)確的會計核算資料。

(三)財務(wù)管理目標(biāo)不清晰

高校后勤實體的財務(wù)管理目標(biāo)具有兩面性：一是社會效益，二是市場效益，這個兩面性使財務(wù)管理目標(biāo)相互制約。作為學(xué)校后勤的保障部門，做好學(xué)校后勤保障是第一位的；在這個前提下，如何處理好后勤企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟效益是后勤社會化改革的關(guān)鍵，因為要求服務(wù)對象化和雙重效益，則無法使公司實現(xiàn)真正企業(yè)化。從市場經(jīng)濟學(xué)原理看，社會效益和經(jīng)濟效益論與企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)追求利潤最大化的本性相違背，勢必對企業(yè)發(fā)展造成困難；而要實現(xiàn)真正完全的后勤企業(yè)社會化、市場化，就無法有效保證后勤企業(yè)服務(wù)對象的切實利益。在現(xiàn)實情況下，高校傾向于強調(diào)后勤企業(yè)對于服務(wù)對象的社會效益，存在一定程度上的行政干預(yù)，這也導(dǎo)致市場機制所要求的競爭機制、價格規(guī)律、供求關(guān)系等無法充分發(fā)揮作用。

三、高校后勤企業(yè)財務(wù)管理的模式的選擇思路

(一)財務(wù)管理模式選擇的依據(jù)

高校后勤企業(yè)服務(wù)對象和供給的市場主要是高校及其師生，這就決定了其經(jīng)營目標(biāo)首先是保障高校后勤，而不是追求企業(yè)利潤最大化。后勤社會化改革進程中，高校后勤企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)仍然是在保障高校師生、服務(wù)好高校師生目標(biāo)為己任。二是高校后勤服務(wù)涉及到教學(xué)、科研、師生員工生活的方方面面，雖然規(guī)模不大，但服務(wù)面廣，行業(yè)跨度大，涵蓋飲食服務(wù)物業(yè)管理、學(xué)生公寓管理、商鋪租賃、交通服務(wù)、校醫(yī)院、場館中心、郵政收發(fā)、文印服務(wù)、幼兒園、日常維修等多項內(nèi)容，這就決定了其財務(wù)管理不能僅限于某一行業(yè)類型，而應(yīng)建立反映集團化的多元性特點的財務(wù)管理模式。此外，高校后勤企業(yè)財務(wù)管理是在市場經(jīng)濟這一特定的大環(huán)境下進行的，必然要受到國家政治、經(jīng)濟體制、國家法律法規(guī)政策的約束和制約。另一方面，由于每個高校后勤企業(yè)產(chǎn)生和資產(chǎn)形成來源于高校緊密相連，必然受到高校及所處的各省當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟發(fā)展水平的影響，因而其財務(wù)管理模式也各異；高校后勤企業(yè)的財務(wù)管理模式選擇必須跟高校本身、企業(yè)本身緊密結(jié)合，因地制宜。

(二)高校后勤企業(yè)財務(wù)管理模式的選擇

如上所述，高校后勤企業(yè)財務(wù)管理模式選擇必須充分考慮后勤社會化當(dāng)前所處的發(fā)展價段及發(fā)展階段的特點、后勤企業(yè)的組織形式甚至后勤集團地理分布情況、國家的微宏觀環(huán)境、現(xiàn)代企業(yè)制度的要求、現(xiàn)在國家稅收政策以及后勤管理人員素質(zhì)高低等等諸多因素，要因校、因地和因時制宜。從我國目前大部分后勤企業(yè)的實際情況，后勤企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r及改革進程中，首先，財務(wù)管理機制改革是高校社會化改革的重要組成部分。后勤企業(yè)的社會化改革促進了后勤實體業(yè)務(wù)發(fā)展多面化，同時促使高校后勤的財務(wù)管理模式步入企業(yè)化軌道。在我國現(xiàn)有的社會政治、經(jīng)濟和文化的大環(huán)境下，大部分的高校后勤不可能完全從高校母體的管理中剝離出來，一步到位實現(xiàn)社會化，因此必須選擇一種適合改革過渡期間的模式，而財務(wù)管理模式是否合適至關(guān)重要。就我國目前大多數(shù)后勤企業(yè)的實際情況而言，選擇集權(quán)基礎(chǔ)上的適當(dāng)分權(quán)型財務(wù)管理體制為最優(yōu)，也既后勤企業(yè)由學(xué)校委派財務(wù)總監(jiān)或者后勤企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人。這種管理體制主要適用財務(wù)方面是因為我國當(dāng)前大多數(shù)高校后勤企業(yè)與學(xué)校之間的財務(wù)關(guān)系沒有理順，在資金、人員、資產(chǎn)配置方面無法進行真正的公司制運營，還是需要將財務(wù)權(quán)限與進行集中，與學(xué)校發(fā)展同步。另外，后勤社會化改革進行中，后勤企業(yè)和后勤管理中心需要處理甲方和乙方的關(guān)系。甲乙雙方是合作、平等的關(guān)系，有著共同的目標(biāo)，即為師生提供滿意的服務(wù)，出發(fā)點一致，目標(biāo)一致，要處理好校園服務(wù)的公益性和企業(yè)經(jīng)營的盈利性之間的關(guān)系。

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作者：李娟 單位：杭州電子科技大學(xué)