母子公司財務管理論文

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了母子公司財務管理論文范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

一、集團公司財務管理模式的選擇

日前，國內(nèi)企業(yè)集團財務管理形式多樣，但歸納起來主要有三種基本模式：集權制財務管理模式、分權制財務管理模式和混合制財務管理模式。企業(yè)集團財務關系所涉及的內(nèi)容與采取的財務管理模式密切相關。

在構建集團公司財務關系時，不能完全采用集權制財務管理模式或分權制財務管理模式。過度集權，由總部掌握著幾乎所有的財務管理控制權，把整個集團公司當作一個大企業(yè)來管理，過度的插手，一方面使總部把過多的精力放在日常事務的控制上，不利于其對集團整體發(fā)展戰(zhàn)略的把握;另一方面在一定程度上也抑制了子公司的靈活性和創(chuàng)造性，事事上報，致使其成為母公司的附屬，缺少自己要發(fā)展的積極性，且面對瞬息萬變的市場環(huán)境，缺乏應對的應變性。子公司同時感覺到處在母公司的掌控下，難以伸展手腳，限制了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營自主權。相反，分權過多過濫，又容易導致集團公司對子公司監(jiān)管不力或失控，可能造成子公司不從整個集團發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資或融資活動，僅追求局部最優(yōu)而損害集團公司的整體利益,從而弱化了集團公司整體優(yōu)勢和綜合功能的發(fā)揮。

因此，針對集團公司各子公司核心作用與否、與主業(yè)配合關系的密切程度、控股程度大小等，財務管理的深度和側重點也應有所不同。

二、集團母子公司之間的財務管理體制框架設計

有效的財務控制框架主要包括：

(1)強有力的母子公司財務控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)所屬企業(yè)的活動，這是集權與分權問題的直接體現(xiàn)；

(2)設置合理的組織結構，包括有效的相關財務職能的組織結構和其他牽制財務職能的組織結構；

(3)有效的財務監(jiān)督體制，經(jīng)驗表明，母公司對所屬企業(yè)的一個最重要的監(jiān)督手段是財務監(jiān)督。

根據(jù)不同種類的財權，母子公司之間，就公司的財權配置做出如下構思：

1、投資決策權

對外投資權歸母公司，子公司不得有對外投資決策權。對內(nèi)投資決策上可在集權基礎上適當?shù)姆謾啵腹緦毓晒镜姆謾喑潭纫笥趯θY子公司的分權程度。流動資產(chǎn)投資決策權以及簡單再生產(chǎn)范圍內(nèi)的技術改造權利完全授權于子公司；在擴大再生產(chǎn)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)投資，應限額，母公司審批后才能投資超限額的項目，或者根據(jù)子公司自身情況、資本多少給予一定的確定性內(nèi)部投資權；在有效期內(nèi)，子公司無論投資項目多大或投資額多少，只要投資總計還沒超過授權比例，子公司都可以任意投資，在沒有經(jīng)過母公司審批情況下，超過比例無論項目大小都不能再投資。

2、融資決策權

母子公司需保持合理的資本結構，以便更好地控制整個集團的融資風險，杜絕和避免因融資不當而危及集團生存。

以下融資決策權母公司需牢牢把握：

在公司重大投資項目的融資方面，超過資產(chǎn)負債率安全線的舉債融資，以及導致母公司股份比例變動的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資等問題。母公司在集中重大融資權的同時，賦予子公司的融資決策權僅限于：在資產(chǎn)負債率安全線內(nèi)的限額舉債、提存的折舊費、稅后利潤留成、與自行決策的投資相配合的融資，如流動資金借款、技改借款；子公司自行決策的融資項目，則應由母公司審查或備案，以監(jiān)督為主。

3、資產(chǎn)處置權

子公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關鍵設備、成套設備、重要建筑物、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)母公司審批，流動資產(chǎn)及其余資產(chǎn)的處置可由子公司自主決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權。

4、資本運營權

子公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權限集中在母公司，各子公司一般沒有這一權限。集團公司財務部應該擁有更大的資本運營管理權限，以適應集團發(fā)展對財務管理提出的新要求。

5、資金管理權

母公司對內(nèi)部資金集中統(tǒng)一管理。子公司主要負責資金的日常管理、制定資金內(nèi)部管理辦法、編制資金收支計劃、組織資金收支平衡、進行資金收支業(yè)務的核算。其它的都有母公司管理，具體來說，就是將集團內(nèi)部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司在銀行開設賬戶、子公司的資金收入以及子公司間的資金調(diào)劑等事項由母公司統(tǒng)一辦理和審批。為保證子公司經(jīng)營的靈活性和零星開支需要，母公司應該給予子公司限額以內(nèi)的資金支付權。

6、成本費用管理權

母公司通過預算控制手段(下達預算——檢查進度——考核結果)對各子公司和下屬單位的成本費用進行間接管理。從預算執(zhí)行的正負差異中分析原因。對各子公司的成本費用管理控制情況制定具體的監(jiān)督檢查辦法，定期監(jiān)督檢查。

7、收益分配權

在集權方式下，全資子公司的可分配利潤應該由母公司統(tǒng)一支配、調(diào)度，但從子公司的持續(xù)發(fā)展角度考慮，有必要給予子公司一定比例的利潤留成，全資子公司的收益分配方案由子公司董事會制訂，上報母公司審批后執(zhí)行。而對于控股、參股子公司，其收益分配方案由董事會制定，并經(jīng)子公司的股東大會或股東會審議通過。

簡而言之，最為理想的母子公司財務管控體系是，不管的太死，也不放的太開，伴隨組織結構集權化以及經(jīng)營專業(yè)化的趨勢，財務管理出現(xiàn)了相應集中，從而最大程度地平衡與利用資源。在母子級公司架構下，應通過流程改進和IT手段，實現(xiàn)財務管理集中化。集團化財務管理的關鍵部分就是將戰(zhàn)略、業(yè)務計劃和預算管理結合起來，這也是戰(zhàn)略執(zhí)行和貫徹的最主要手段。在企業(yè)管理中，完善的財務分析和報告體系是實施管理的有效手段，而且是支持集團高層領導進行決策的重要信息依據(jù)。財務管理費用的高低，是衡量一個公司管理水平和運行機制的重要指標。

前些年，中石油一年財務費用高達119億元，通過集團財務管理模式的轉(zhuǎn)變，賬務費用只用了前些年前的一個零頭。這說明，三年內(nèi)，整個集團財務費用降低了近100億，除了國家降低利率因素外，集團財務緊縮、管理水平提高等都在不言中。他們成立后，所有的對外資金業(yè)務統(tǒng)一管理，子公司和企業(yè)一律不能開展對外借款和擔保業(yè)務。所有的向銀行貸款、還款業(yè)務統(tǒng)一進行，使中石油的貸款成本大幅下降。01年中石油僅在財務管理費用方面，就節(jié)省開支20億元以上，以上從另一個側面反映，集團財務對一個集團的作用是不容忽視的。