公司財務危機內部成因分析

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摘要：在經濟全球化的快速發(fā)展和不斷更新的時代背景下，許多公司都在進行著戰(zhàn)略性的變革。在我國經濟結構調整和發(fā)展的關鍵時刻，企業(yè)在轉型過程中所面臨的財務風險越來越大，如何使企業(yè)意識到財務風險管理的關鍵，從而有效地預防財務危機，是目前我國企業(yè)發(fā)展的一個重大問題。本文以H公司為研究對象，對其財務危機的表現和原因進行了較為全面的分析。根據H公司的財務狀況，結合公司內部環(huán)境，提出了一些有建設性的建議：在內部方面強化企業(yè)的成本控制，加強內部管控，提高企業(yè)的質量，減少不良的企業(yè)，加快信息資源整合與產業(yè)布局，充分發(fā)揮自身的積極性，及時調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

關鍵詞：財務危機；戰(zhàn)略轉型；經營管理

引言

近年來，全球經濟一體化進程加快，產品升級速度加快，各大公司都在進行戰(zhàn)略轉型。如何讓轉型期的企業(yè)更好地認識到財務風險，建立起防范機制，促進轉型期企業(yè)的健康發(fā)展，就成為一個不容忽視的問題。企業(yè)要想更好更快地發(fā)展，需要有一個良好的內部管理機制和風險預警機制。既能抵抗外來的風險，也能應對內部的風險。通過建立預警體系，甄別風險類型，及時防控和解決風險，避免企業(yè)破產。財務危機是一種嚴重的財務問題，會對企業(yè)的經營造成嚴重的影響，嚴重的會導致企業(yè)倒閉。國內上市公司普遍缺乏對內部控制的重視和關注，導致公司內部、財務管理等方面出現問題；上市公司常常采取多元化發(fā)展來擴張自己的業(yè)務，雖然效果很好，但這又會加大企業(yè)的經營難度，造成資源的過度分散，而且在進入新的業(yè)務領域后，公司常常面臨著新的市場環(huán)境和技術變革，進一步增加了公司的經營風險。造成財務危機的原因通常有以下幾類：一是不合理的股權結構，股東之間如果不能相互制衡，則會導致財務危機的出現；二是外部因素；三是資金流動性較差；四是公司內部控制缺失，公司內部控制制度若有重大的缺陷，將會嚴重影響公司的經營和發(fā)展。針對財務危機的解決方案：一是可以用重組、剝離資產等方法緩解財務危機，在公司的長遠發(fā)展過程中，強化公司的主營業(yè)務和內部治理結構，提高資產轉換率，來改善企業(yè)的不利環(huán)境；二是從外部經營環(huán)境入手，合理地調整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，建立健全公司經營管理體系，提升公司的產品品質，增強公司的市場競爭力。

一、H公司財務危機現狀

H公司經營業(yè)務范圍包括航空、旅游、現代物流、現代金融服務等，其在國內、國際上都有著舉足輕重的地位和影響力，該公司是中國唯一的世界五星級航空公司，是中國最大的旅游集團，年銷售額達到500億元；H公司是中國十大房地產集團之一，在全國各大城市都有它的標志性建筑；同時，H公司還擁有銀行、信托、租賃等多種業(yè)務，其旗下的渤海租賃公司是中國最早的融資租賃公司，同時也是中國最大的租賃公司，位列全球第六。

（一）H公司并購擴展簡史

在2010年，H公司收購了澳大利亞ALLCO的航空租賃，以及在土耳其MyTECHNIC公司的一些股份，為其航空產業(yè)鏈的擴展起到了很大的推動作用。2011年年初，為推動香港和華南地區(qū)的出境旅游業(yè)務，H公司在香港康泰集團購買了部分股權。2012年9月，加納AWA成立，10月，中國H公司購買了法國藍鷹48%的股份。2013年，H公司收購了歐洲第三大飯店集團NH酒店集團20%的股份、澳大利亞Arena航空學校80%的股份。2015年，H公司并購了集裝箱租賃業(yè)務供應商Cronos，隨后，H公司并購了北美紅獅酒店、全球最大航空地面及貨運服務商Swissport、巴西第三大航空公司藍色航空，國際實力與日俱增。2016年，H公司收購了Avolon、全球第一航空公司Gategroup、全球最大的IT產品分銷商和英邁國際。2017年，H公司成功收購德意志銀行和哈恩機場，推動了金融、物流等行業(yè)的國際化。

（二）H公司獲利情況分析

盈利是公司的基本目的，利潤是公司發(fā)展的生命線。自2016年到2019年，H公司的經營總收入持續(xù)上升，但是從2019年開始，公司的收入就一直在下降，而經營成本卻在逆勢上升，導致公司的利潤大幅下降。在期間成本方面，2016～2017年經營狀況良好，“三費”無異常增長，其中2016～2017年，銷售費用上漲6.79億元，經營費用和財務支出均有所增長，銷售情況不容樂觀，公司的產品折價出售和銷售費用大幅增加，使公司的營業(yè)收入減少。另外，公司較高的財務費用也顯示出公司當前還款利息的巨大壓力。綜合來看，由于市場需求的改變及激烈的競爭，近年來H公司的經營與營銷成效已大打折扣，總體利潤水平在同行業(yè)中屬于末尾。

（三）營運能力分析

運營能力是指公司的總體運作效率，是指運用各類資產來實現贏利的能力。相關分析指標有：第一，庫存周轉率。指某一時期內，銷售商品成本與存貨平均水平之間的比率，是反映公司存貨運轉的速率和質量的指標。第二，應收賬款周轉比率。指某一特定時期內，公司對客戶的應收賬款與平均收入的比率。作為企業(yè)除了庫存之外的另一個核心資產，它反映了公司的應收賬款回收與管理的有效性。第三，存貨周轉率。指企業(yè)在一定周期內，銷貨的成本與存貨余額平均值間的比值，它反映企業(yè)存貨周轉的速度和運行質量。第四，應收賬款周轉率。指企業(yè)在一定時期內,對客商的銷售款與應收賬款平均值間的比值。它是企業(yè)除存貨外的又一項資產核心項目，反映企業(yè)應收賬款的收回和管理的效率。第五，流動資產周轉率。指某一特定時期公司的主要收入與總資產的平均比率，體現了公司的流動資產的利用率，同時也反映了公司的資產質量，一般認為，比率超過1的公司就是流動性良好的公司。第六，總資產周轉率。指在一定時期內，公司營業(yè)收入與總資產的平均比率。它是對整個企業(yè)的總資產使用效率和運營質量進行全面評估與分析的一個指標，反映了整個生產過程中所有的資產產生的效益。從存貨周轉率來看，近幾年來，該公司庫存出現了較大的庫存積壓，產品大量滯銷，其原因是市場競爭加劇、核心品牌的競爭能力下降，該情況造成公司的管理成本和存貨價格跌價嚴重。從公司應收賬款周轉率來看，2019年以來，該公司的應收賬款周轉率總體上是平穩(wěn)的，但跟同行業(yè)比起來，總的周轉速度較慢，這意味著H公司在應收賬款管理上出了很大的問題。另外，由于市場銷售上的困難，公司對代理商和顧客實行了更長的信用周期。該政策的實施導致大量賬齡較長的應收賬款無法回收，增加了不良貸款的風險。在流動資產和總資產的周轉率方面，與同行業(yè)相比，H公司的各項指標均處于較低的水平，H公司整體流動負債比率偏低，其流動性風險很大。通過比較上述各項指標，發(fā)現H公司的流動資產周轉率和非流動資產周轉率均顯示，近年來H公司的經營管理出現了嚴重的問題，企業(yè)的管理松散，發(fā)展勢頭不穩(wěn)，整體資金周轉緩慢，經營水平低下。

（四）主要負債狀況

2016年以來，H公司的流動負債急劇增長，2016—2017年度，短期債務增長250億元，2018—2019年度長期借款增加了3795億元。2016年至2017年度，其他流動負債增加了約70億元。這主要是因為前期投入增加，導致公司短期負債急劇增加。然而，該公司的相應的利潤水平與現金流量并沒有做到相應的配對，導致該公司面臨著巨大的短期債務風險。另外，2017—2018年度，該公司一年內到期的非流動負債大幅增加，而到期的應付債務則進一步削弱了公司的財務實力，大大增加了該公司的財務風險。

（五）現金流質量分析

H公司目前的現金流狀況非常不穩(wěn)定，近年來業(yè)務活動的現金流沒有明顯的增長，在2016年時出現負值，而且在2017年開始下降，2016年至2018年期間，公司的現金流大幅增加，導致公司的貨幣資金大量外流。2017年和2018年業(yè)績大幅下降，表明公司前期投入的回報不理想，增加了公司的流動性風險。融資活動現金流數值偏低，2017年以前為負，主要原因是本期需要償還巨額債務。（六）投資規(guī)模分析在2016—2019年，H公司的營業(yè)收入雖逐年遞增，但從2017年開始其速率逐漸變緩，其主要原因是2016年H公司的投資項目大幅增多，隨后幾年的時間更偏向于現金回流較快的項目以挽回2016年項目投資的局面，隨后幾年快速擴大投資規(guī)模。

二、H公司財務危機原因

（一）各項成本費用居高不下

近年來，該企業(yè)各項成本、費用較高。2016年到2018年，各期費用在不斷上漲，經分析發(fā)現，公司的運營成本較高，對公司的利潤產生了一定的影響。特別是2018年度各項支出均達到最高水平，分析原因發(fā)現，營業(yè)成本為1309萬元，與同期相比增加109.77%。

（二）盲目并購加重財務危機

該公司在多元化發(fā)展時，沒考慮總體布局，盲目從銀行借款，高杠桿并購多維業(yè)務。據調查，該公司幾乎并購了所有一切能夠并購的業(yè)務，根本沒有考慮這些業(yè)務和自身主營業(yè)務相不相關。由于企業(yè)沒有進行有效的資源整合，該公司行業(yè)布局緩慢，造成了公司產業(yè)混亂，主營業(yè)務和其他業(yè)務之間無法形成合力，公司朝不同方向盲目發(fā)展，進一步導致該公司瘋狂擴張，資不抵債，債臺高筑。另外，高杠桿激進并購帶來的流動性危機猛然爆發(fā)。

（三）出售資產，拼湊業(yè)績

受到全球經濟情況的影響，同時公司領導人心態(tài)發(fā)生大幅變化，對公司的前景持消極態(tài)度，不再考慮制訂公司長遠戰(zhàn)略計劃。公司自2017年起，由于經濟大環(huán)境的影響，該公司所收購的各項業(yè)務無法發(fā)揮余力，新老工業(yè)出現轉型乏力的跡象。為了實現公司資產的高效盤活，H公司將剩余的房地產項目進行了銷售和處理。在這個努力之下，公司實現了1.13億元的營業(yè)收入，較上年同期增加20.28%，其主要原因是其12棟房產的轉讓取得大量收入，短時間內使營業(yè)收入大幅增加?？墒窃诳鄢墙洺Ｐ該p益后，該公司仍處于巨額虧損狀態(tài)。公司大量銷售物業(yè)，并在2018年上半年年報中稱，公司目前主要經營領域尚處于轉型期，發(fā)展前景不明朗，導致投資人難以預測公司的發(fā)展前景。

（四）公司一把手盲目決策，管理層監(jiān)督機制缺失

該公司的管理者在做重大決策時，想當然地認為并購業(yè)務范圍越大越好，從而連續(xù)不斷地大幅收購、并購。該公司管理層、董事會缺乏監(jiān)督機制，沒有及時制止這種瘋狂行為，導致公司一步步陷入泥淖。

三、H公司債務危機應對措施

（一）推行低成本戰(zhàn)略

一是控制生產經營成本。對生產運營費用進行控制，不僅要嚴格控制產品的生產成本，還要建立成本評估系統(tǒng)。在產品生產過程中，通過對產品生產過程的合理管理，簡化和優(yōu)化產品的生產過程，減少產品制造成本，提高市場競爭力，提高公司的利潤，同時也可以在一定程度上有效地避免生產中的潛在的風險。二是加強人員管理。加強員工的成本管理，提高員工的管理水平。H公司處在企業(yè)戰(zhàn)略轉變的關鍵時期，企業(yè)的經營管理和員工都應該提高對企業(yè)的成本控制能力。從近年來各公司公布的業(yè)績來看，我國的員工激勵制度很少，所以我們可以通過引入成本激勵機制來激發(fā)員工的積極性和主動性，明確各單位的成本管理責任，形成一套由上至下的管理責任制度。三是基礎建設的優(yōu)化。H公司經營范圍較為廣泛，在基礎設施優(yōu)化方面，需要更新設備。建立完善的信息化管理體系，改善各種影響成本的因素，使企業(yè)能夠采用新的技術、設備和流程，為企業(yè)的生產提供新的途徑。

（二）并購所選的產業(yè)應與主營業(yè)務形成合力

一是投資與營業(yè)收入相關聯的優(yōu)質資產。現在，公司的當務之急就是投資高質量的資產。發(fā)生金融危機的企業(yè)最顯著的特點就是資產結構不佳。在H公司的例子中，有很多的不良資產與主營業(yè)務無法形成合力，并且財報顯示都是虧損的。二是及時售出不良資產。對于該公司因盲目并購所導致的財務危機，及時出售低質量的資產是一種迅速擺脫財務危機的權宜之計。而且，要想讓公司走出財務困境，必須盡快整合資源，選擇優(yōu)質的投資，讓公司所有的產業(yè)和業(yè)務形成一股合力，從根本上提升經營效率和核心競爭力。三是繼續(xù)保持H公司的優(yōu)勢地位。公司將進一步擴大客戶的覆蓋范圍，不斷提高公司產品的成熟性，從而進一步提高H公司的核心競爭能力。尤其是要充分利用A信息集團的優(yōu)勢。對H公司的產品結構進行優(yōu)化，以消除B公司的不良業(yè)績。公司全年經營情況不佳，急需H公司堅守企業(yè)精神，秉承“信守承諾，勇于承擔社會責任，追求卓越的企業(yè)文化和理念”，對市場進行詳細調查，優(yōu)化產品結構，盡快消除B公司帶來的業(yè)績拖累影響。

（三）實行董事會決策監(jiān)督政策

由于現在經濟大環(huán)境復雜多變、企業(yè)集團的規(guī)模龐大、企業(yè)業(yè)務的錯綜復雜，單純依靠企業(yè)一把手做決策已經不能滿足企業(yè)的發(fā)展壯大需要，企業(yè)應該規(guī)范管理層決策制定制度，切實實施監(jiān)督手續(xù)，降低公司一把手做決策的盲目自信程度。例如，對于重大決策，應該嚴格按照企業(yè)流程來做，實施投票表決機制，保證企業(yè)長足健康發(fā)展。而實行董事會決策監(jiān)督機制，可以利用董事會成員之間不同的經驗、經歷，互相借鑒、監(jiān)督，深入認識問題的核心所在，及時評估可能出現的危機，審視有可能發(fā)生的危機，及時防范危機，防止盲目決策，提高企業(yè)重大決策的合理性，避免出現重大失誤導致資不抵債、債臺高筑的悲慘境遇。這樣就可以降低決策風險，實現企業(yè)高質量、長久健康地向前發(fā)展，建立百年好企業(yè)。

參考文獻：

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作者:蒲柳葉 單位:西安歐亞學院