電力工程項(xiàng)目管理的探討2篇

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（一）

一、電力工程管理中存在的問題

1.1電力工程項(xiàng)目工期進(jìn)度的影響

電力工程項(xiàng)目建設(shè)當(dāng)中，有很多因素對電力工程項(xiàng)目的進(jìn)度造成影響，主要有：人才因素、材料因素、設(shè)備因素、技術(shù)因素、資金問題、地質(zhì)情況、氣象因素、環(huán)境影響、社會環(huán)境等。

1.2管理人員的整體素質(zhì)不高

很多項(xiàng)目管理人員和技術(shù)人員，沒有效益認(rèn)識，缺乏施工合同經(jīng)驗(yàn)，對工程造價(jià)缺乏必要的認(rèn)識。從而造成在設(shè)備訂貨當(dāng)中，管理人員只關(guān)注設(shè)備的價(jià)格控制，由于附屬設(shè)備沒有在合同中有所體現(xiàn)，所以沒有注意到附屬設(shè)備的造價(jià)，因此造成還需投入資金進(jìn)行附屬設(shè)備的采購，使支出資金超出經(jīng)濟(jì)預(yù)算。

1.3電力工程施工管理流程不完善

電力工程的業(yè)務(wù)管理流程當(dāng)中，供用電技術(shù)工程公司起決定作用，不但具有龍頭的作用，還具有引導(dǎo)作用。公司內(nèi)部和電力工程產(chǎn)生聯(lián)系的單位有：業(yè)務(wù)部、工程管理部、財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)向各個用戶征收技術(shù)咨詢費(fèi)和工程款，然后把工程款下?lián)芙o施工方，把材料款和設(shè)備款下?lián)芙o供應(yīng)商，具有明顯的作用。業(yè)務(wù)部和工程管理部分別在工程建設(shè)的不同階段發(fā)揮各自的職能，從而使各個部門之間多次接觸，限制了電力工程建設(shè)的速度。所以電力工程的業(yè)務(wù)流程仍需進(jìn)一步完善和改進(jìn)。

1.4施工安全管理薄弱

施工安全管理中不能全面監(jiān)管，不斷出現(xiàn)安全管理漏洞和薄弱環(huán)節(jié)。如沒有認(rèn)識到其重要性，不能很好地發(fā)揮監(jiān)督作用，時(shí)常發(fā)生安全事故等。

二、加強(qiáng)電力工程項(xiàng)目管理的具體措施

2.1加強(qiáng)電力工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制

電力工程項(xiàng)目的進(jìn)度控制要求管理人員編制不同建設(shè)階段的生產(chǎn)計(jì)劃，主要內(nèi)容涉及工作內(nèi)容、工作步驟、施工時(shí)間、銜接關(guān)系等，及時(shí)糾正出現(xiàn)偏差的工程進(jìn)度，對全部計(jì)劃的實(shí)行進(jìn)行控制。在電站的工程項(xiàng)目建設(shè)中，進(jìn)度控制與質(zhì)量控制、成本控制之間的關(guān)系復(fù)雜，具有互相影響、互相制約和互相依存的關(guān)系。從經(jīng)濟(jì)方面來看，并不是工程項(xiàng)目的施工時(shí)間越短越好。假如只是一味地縮短工期，就會極大地浪費(fèi)工程項(xiàng)目投資。在電力工程項(xiàng)目的建設(shè)工期確定以后，則依據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行適度地控制，確保工程項(xiàng)目建設(shè)能夠如期完成施工任務(wù)，避免出現(xiàn)工期延長現(xiàn)象。保證電力工程項(xiàng)目的施工能夠按時(shí)完成，只制定完善的計(jì)劃是不行的，必須要有效控制項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行情況?？梢赃\(yùn)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)和項(xiàng)目管理軟件來控制項(xiàng)目的進(jìn)展情況，和基準(zhǔn)進(jìn)度進(jìn)行對比，也可依據(jù)預(yù)先設(shè)定的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行檢查，評估項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度，使項(xiàng)目的進(jìn)度得到合理控制，來保證在時(shí)間和可用資源要素，如范圍、目標(biāo)、約束條件中途產(chǎn)生變化時(shí)，運(yùn)用合理的辦法來保證項(xiàng)目建設(shè)的正常進(jìn)行。同時(shí)還應(yīng)及時(shí)分析工程的進(jìn)度評審情況，用來明確工程項(xiàng)目的進(jìn)度變化，對以后的進(jìn)展能有一個充分的估計(jì)，以便制定對應(yīng)措施，積極應(yīng)對。建設(shè)階段進(jìn)行進(jìn)度控制的主要內(nèi)容有：事前、事中和事后控制。

2.2提高技術(shù)人員的素質(zhì)

在電力工程的施工過程中，要充分關(guān)注人的重要性，施工人員的素質(zhì)對電力工程的質(zhì)量具有非常重要的作用。人員素質(zhì)內(nèi)容主要包括：文化知識水平、技術(shù)能力、決策水平、管理能力、組織水平、操作能力、控制能力、身體條件和職業(yè)道德等。只有不斷提高相關(guān)人員的素質(zhì)，才能確保電力工程質(zhì)量的提高。在各種電力工程施工中都要重視人才的作用，不但要看到國內(nèi)人才，還要注意引進(jìn)國外人才，運(yùn)用一切有利時(shí)機(jī)進(jìn)行人才的培養(yǎng)，運(yùn)用多種人才培訓(xùn)形式進(jìn)行施工人員的素質(zhì)培養(yǎng)。

2.3加強(qiáng)電力工程項(xiàng)目的質(zhì)量保證與控制

只有保證電力工程項(xiàng)目的建設(shè)質(zhì)量，才能使質(zhì)量管理計(jì)劃得到全面實(shí)施，主要有定期評價(jià)總體項(xiàng)目的建設(shè)情況，使項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。利用質(zhì)量管理系統(tǒng)來保證工程建設(shè)的質(zhì)量。建立質(zhì)量管理系統(tǒng)，確保質(zhì)量管理計(jì)劃的準(zhǔn)確落實(shí)。電力工程項(xiàng)目的質(zhì)量控制指的是為了達(dá)到工程項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量要求，所進(jìn)行的技術(shù)活動，負(fù)責(zé)監(jiān)督和控制項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度和結(jié)果，看其是否和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相符；研究出現(xiàn)質(zhì)量問題的原因，制定針對性措施，消除引起質(zhì)量問題的因素，保證項(xiàng)目質(zhì)量達(dá)到應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)。

2.4加強(qiáng)電力工程項(xiàng)目的成本管理與控制

在具體施工過程中，對每一個環(huán)節(jié)都要研究投入產(chǎn)出，做好成本管理工作，對工程建設(shè)所需各種資源依據(jù)時(shí)間進(jìn)度，采取最優(yōu)組合，確保在低投入的情況下，取得最好地經(jīng)濟(jì)利益，也就是說，在電力工程項(xiàng)目的建設(shè)過程中，每一個生產(chǎn)步驟都要控制成本支出，測算成本過程和施工建設(shè)過程同步進(jìn)行，在相同的時(shí)間進(jìn)行成本控制，只有這樣，才能做到項(xiàng)目成本測算高度準(zhǔn)確，才能切實(shí)做好項(xiàng)目成本控制工作。項(xiàng)目成本控制，指的是在形成項(xiàng)目成本時(shí)，對進(jìn)行生產(chǎn)所需要的人力資源、物質(zhì)資源和支出費(fèi)用，予以監(jiān)督、調(diào)整、限制，發(fā)現(xiàn)偏差要及時(shí)糾正，使每一項(xiàng)生產(chǎn)發(fā)生的費(fèi)用都在成本預(yù)算范圍內(nèi)，確保成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建設(shè)項(xiàng)目成本控制的主要目的，就是為了降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。重要方面在于項(xiàng)目前期工作成本的控制，也就是控制項(xiàng)目規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)時(shí)的成本。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在控制項(xiàng)目成本時(shí)，可以從組織、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面著手進(jìn)行控制。

2.5加強(qiáng)施工現(xiàn)場的材料管理

在項(xiàng)目開始建設(shè)前，做好材料供應(yīng)計(jì)劃并提交給企業(yè)材料部門，作為施工材料供應(yīng)憑證。在建設(shè)過程中，依據(jù)工程的材料消耗情況、工程改變情況、調(diào)整工程預(yù)算情況，及時(shí)提出調(diào)整材料供應(yīng)計(jì)劃，使材料供應(yīng)要根據(jù)工程建設(shè)的實(shí)際情況。進(jìn)入施工現(xiàn)場的建筑材料，要有購料計(jì)劃、購料憑證和產(chǎn)品合格證，驗(yàn)收材料數(shù)量和質(zhì)量，依據(jù)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)量檢測，對材料進(jìn)行驗(yàn)收，并做好記錄工作，辦理驗(yàn)收手續(xù)。對于長期不用的材料要登記入庫，露天堆放的材料要做好防火、防潮工作。要有專門人員負(fù)責(zé)材料的安全保管工作，保管人員要切實(shí)負(fù)責(zé)，確保材料的安全。在具體施工時(shí)用料要依據(jù)工程定額使用，遇有超額用料情況，需要辦理超額用料手續(xù)，在領(lǐng)料單上注明材料超額使用的原因。

三、結(jié)語

總之，電力工程項(xiàng)目管理，要根據(jù)施工項(xiàng)目的特點(diǎn)、人員構(gòu)成，在保證安全、質(zhì)量的前提下，制定最優(yōu)管理措施和與工程項(xiàng)目建設(shè)相符的規(guī)章制度，并確保落實(shí)和執(zhí)行，調(diào)動企業(yè)全部人員的工作積極性，發(fā)揮創(chuàng)造作用，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

作者：柴秋林 單位：國網(wǎng)湖北省電力公司應(yīng)城市供電公司

（二）

一、傳統(tǒng)電力工程項(xiàng)目管理模式的缺陷

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革，使得一些電力工程基本建設(shè)的管理體制也相應(yīng)的進(jìn)行了一些改變。主要體現(xiàn)在以下三方面：一是投資主體多元化。現(xiàn)在的投資主體不僅僅局限于政府自身的投資分配，而是個人、企業(yè)、地方與國家相結(jié)合的多元化的投資格局。二是建立并推行業(yè)主責(zé)任制。此責(zé)任制也就是項(xiàng)目建設(shè)的任何申請方，在申請之前都要先對其業(yè)主單位進(jìn)行確定，由業(yè)主單位對其進(jìn)行投資建設(shè)和還貸。三是以招標(biāo)投標(biāo)的方式來吸引承發(fā)方進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目。這些改革雖有一定的積極作用，但也應(yīng)該看到其存在的一些問題。臨時(shí)組建的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中的經(jīng)理部和工程指揮部，基本上是國家的工程建設(shè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。里面的員工也是臨時(shí)的，且沒有足夠的電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，并且成員之間很難去配合開展工作，使管理效率和水平大幅度降低，等到員工積累到一些經(jīng)驗(yàn)之時(shí)也是工程項(xiàng)目結(jié)束之際，人員又將會即將散去。依據(jù)此模式的循環(huán)往復(fù)，將不利于電力工程建設(shè)項(xiàng)目的投資和管理水平的提高。

二、電力工程項(xiàng)目管理模式探討

2.1委托管理模式

基于設(shè)備和服務(wù)供應(yīng)采用分包合同方式的基礎(chǔ)上，委托給一家或幾家承包商，由其對項(xiàng)目的實(shí)施以及開展進(jìn)行一體化管理。這就需要項(xiàng)目管理單位具備較強(qiáng)的專業(yè)化的項(xiàng)目管理能力。在我國，并依據(jù)我國電力工程發(fā)展的實(shí)際情況，這種模式的實(shí)現(xiàn)途徑為：將工程設(shè)計(jì)的公司作為總體管理的主體單位。主要指具備工藝開發(fā)和工程設(shè)計(jì)的咨詢單位來進(jìn)行總體管理，從事材料開采、建筑安裝、工程調(diào)試等方面的工作。

2.2總承包商管理模式

這種模式就是將包含著設(shè)備和服務(wù)的項(xiàng)目管理費(fèi)用僅交由一家工程公司即總承包商，由這一家公司全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和管理，并自擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)，待工程項(xiàng)目完工之后再移交給業(yè)主。對于這類承包商，需要其自身具備高能力的項(xiàng)目管理。這種“交鑰匙”的合同方式并不意味著業(yè)主無事可做，始終承擔(dān)項(xiàng)目的總責(zé)任。

2.3業(yè)主自建模式

業(yè)主自建模式是一種最為傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式，它完全由業(yè)主籌建工程項(xiàng)目。業(yè)主自行組織工程項(xiàng)目的管理機(jī)構(gòu)并進(jìn)行項(xiàng)目管理，并且這種模式下的機(jī)構(gòu)是由人員臨時(shí)組成的。由于項(xiàng)目機(jī)構(gòu)中的建設(shè)人員是臨時(shí)的且其知識技能、管理經(jīng)驗(yàn)都不充足，所以會造成資源浪費(fèi)，導(dǎo)致在一些大型的工程項(xiàng)目中造成成本和工期的失控。因此這種模式也僅適用于我國電力建設(shè)工程的前期準(zhǔn)備、輔助性工程等零星、附屬的臨時(shí)工程之中。

2.4EPC模式

EPC（EngineeringProcurementandConstruction）是由一承包商負(fù)責(zé)承包整個工程項(xiàng)目，包括其中工程的設(shè)計(jì)、供應(yīng)、施工以及配套管理，承包商自主承擔(dān)全部工程項(xiàng)目責(zé)任。這種模式，主要由承包商向向業(yè)主提供從工程融資到項(xiàng)目移交的相關(guān)的全套服務(wù)，業(yè)主代表僅需對項(xiàng)目進(jìn)行宏觀管理。在這一過程中，承包商承擔(dān)著最大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。EPC模式主要應(yīng)用于一些工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，如大型電站、石油化工、鋼鐵冶金等領(lǐng)域，它們主要是以大型裝置、工藝過程為核心技術(shù)的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域中存在著共同的項(xiàng)目特點(diǎn)—工藝設(shè)備和材料采購、安裝為項(xiàng)目投資和建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。

2.5CM模式

CM模式也可稱為“施工管理”或“建設(shè)管理”再或是“建筑工程管理”。它是一種與快速路徑法相適應(yīng)的工程項(xiàng)目建設(shè)組織管理模式。快速路徑法就是將設(shè)計(jì)工作分為基礎(chǔ)工程、上部結(jié)構(gòu)工程、裝修工程、安裝工程等若干階段來進(jìn)行完成。當(dāng)每一階段的設(shè)計(jì)工作完成之后，就會隨即開展施工招標(biāo)。與此同時(shí)也在進(jìn)行著下一階段的設(shè)計(jì)工作。在建設(shè)實(shí)施過程。之中，CM單位僅需要和業(yè)主簽訂一份咨詢服務(wù)合同，以業(yè)主咨詢身份開展工作。業(yè)主則需要分別與多個施工及供應(yīng)單位簽訂工程施工合同，而CM單位與各施工及供應(yīng)單位之間并無合同關(guān)系但需要對他們進(jìn)行施工管理和協(xié)調(diào)工作。

2.6DBB模式

DBB模式即為“設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造”模式，這是國際上最為普遍采用的模式。工程建設(shè)中設(shè)計(jì)和施工相分離，根據(jù)設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工的順序來進(jìn)行工程建設(shè)，且必須要在一階段完成之后才能進(jìn)行另一個階段。這種模式下，業(yè)主需要事先與設(shè)計(jì)單位簽訂設(shè)計(jì)合同，設(shè)計(jì)完成后，再進(jìn)行施工招標(biāo)。在施工過程中，工程師對項(xiàng)目管理進(jìn)行監(jiān)督，并為業(yè)主提供管理服務(wù)。

三、結(jié)論

面對經(jīng)濟(jì)體制下的競爭，我國電力工程項(xiàng)目管理模式的創(chuàng)新是勢在必行的。模式的創(chuàng)新不僅僅是電力工程建設(shè)發(fā)展的需要，更是電力工程投資主體與施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益需要。因此只有通過對電力工程項(xiàng)目的管理模式不斷進(jìn)行創(chuàng)新，才能真正實(shí)現(xiàn)電力工程項(xiàng)目管理工作效果和效益的提升。

作者：馬俊龍 單位：赤峰市敖漢旗農(nóng)電局