房地產(chǎn)企業(yè)財務管理內(nèi)部控制問題

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一、房地產(chǎn)企業(yè)財務管理內(nèi)部控制中存在的問題

(一)財務管控長效性不足

過去幾年間，A企業(yè)實現(xiàn)了業(yè)績的高速增長，隨著公司規(guī)模的逐步擴大，A企業(yè)對內(nèi)控體系也進行了一定的完善，特別是2017年集團對內(nèi)部業(yè)務進行了分拆，并重新設置了管理架構，同時制定了一系列新的管理規(guī)章與制度。不過，在此過程中，A企業(yè)并沒有明確財務戰(zhàn)略，導致很多管理工作只能依靠員工的自律性來實現(xiàn)，也就導致了財務管控淪為一種形式，不具足夠的長效性。如果分析A企業(yè)子公司財務內(nèi)部控制的話，不難發(fā)現(xiàn)，他們并沒有建立起明確的崗位責任制，部分員工甚至不清楚自己所承擔的財務內(nèi)控責任；雖然A企業(yè)會為每個子公司委派管理者，但是管理者基本上也都只是進行表面上的管理而已，實質(zhì)的管理權還是由子公司原有的管理結構掌握，因此，出現(xiàn)了各子公司都有自己的小金庫以及管理人員管理具有很大隨意性的情況。

(二)營運資金安排未與市場環(huán)境相適應

A企業(yè)當前某些經(jīng)營項目一直處于虧損狀態(tài)，究其原因主要在于：第一，未進行科學的市場分析與論證就盲目投資新項目，導致新項目的建設并不符合市場要求，而且目標客戶群也遠遠小于預期；第二，某些自持性物業(yè)作為一種經(jīng)營常態(tài)，并沒有標準化的經(jīng)營模式，導致了經(jīng)營利潤大打折扣；第三，沒有合理的營運資金控制機制，導致營運資金經(jīng)常出現(xiàn)失控的情況；第四，粗放型管理慣性，導致企業(yè)浪費了大量資源，無疑降低了建設項目的盈利能力。

(三)財務內(nèi)部控制意識淡薄

雖然現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)控管理理論已經(jīng)建立了明確的內(nèi)部管控流程，可A企業(yè)的高管層還一直沿用著過去的管理模式與管理理念，具有很大的管理惰性，財務管理內(nèi)部控制意識非常淡薄。具體表現(xiàn)在：第一，對內(nèi)控流程執(zhí)行不到位，很多工作都是按照領導的主觀意愿開展的，各項工作之間缺乏有效的協(xié)調(diào)機制；第二，聚焦于賬面管理，沒有對相關人員的職業(yè)操守以及專業(yè)技能進行限定，導致部分管理者為了實現(xiàn)管理任務或者私人目的進行違規(guī)操作；第三，沒有建設起成熟的財務管控文化，很多業(yè)務流程參與人員還不知道自己需要進行相應的財務管理內(nèi)部控制，導致崗位之間的職能經(jīng)常出現(xiàn)沖突。

(四)沒有建立起有效的激勵機制

當前房地產(chǎn)行業(yè)的整體市場環(huán)境較之過去發(fā)生了很大變化，企業(yè)也紛紛調(diào)整了自身的治理結構，國家對于企業(yè)的監(jiān)管與約束機制也越來越完善，因此，人力資本在房地產(chǎn)行業(yè)運營過程中的作用變得更加重要，職業(yè)經(jīng)理人成為了房地產(chǎn)行業(yè)的必然選擇。A企業(yè)沒有建立起有效的激勵機制，導致管理層的薪酬一直停留在較低的水平，因此，他們的工作積極性與主動性也一直不高，雖然表面上看大家仍然各司其職，但實際上卻會經(jīng)常發(fā)生一些“權利尋租”的情況；換句話說，就算管理者兢兢業(yè)業(yè)完成了管理任務，實現(xiàn)了公司的經(jīng)營目標，但是其收入?yún)s沒有得到相應的提高，為了提升個人生活品質(zhì)，他們難免會利用擁有的權利進行一些違規(guī)操作。此外，基層管理人員的薪酬待遇就更加不理想，因此，工作過程中他們基本上都是推一下、動一下的狀態(tài)，很少會進行任何形式的管理創(chuàng)新。所以，A企業(yè)急需建立有效的激勵機制。

二、房地產(chǎn)企業(yè)財務管理內(nèi)部控制優(yōu)化建議

(一)建立有效的全面預算管理體系

隨著A企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的進一步擴大，該公司當前面臨的最主要問題就是沒有建立有效的全面預算管理機制和體系，導致投資不但金額巨大而且項目選擇相對盲目，基于這種情況，作者認為A企業(yè)的當務之急就是要加大財務管理內(nèi)部控制力度，對營運資金進行全過程控制。實際工作中，A企業(yè)應注意在根本上解決問題，就是要以財務管理內(nèi)部控制的流程為切入點進行完善，而不是簡單的喊喊口號、做做宣傳而已。作者認為，A企業(yè)應做到以下幾點：1.建立全面預算管理組織A企業(yè)需要結合自身的運營實際，在集團公司層面建立領導全面預算管理的組織，并要求各子公司也建立相應的全面預算管理組織和體系，各子公司預算管理組織既對子公司高級管理人員匯報，也同時向總部預算管理職能部門匯報。全面預算管理從每個地塊、每個項目的甄選開始、貫穿整個開發(fā)建設，并以此作為整個集團公司預算管理和投、融資導向的根本，進行資金籌措并合理分配使用。2.完善全面預算的編制A企業(yè)應以公司當前的運營實際為基礎，結合長期發(fā)展戰(zhàn)略以及運營目標，編制預算。作者認為采取上下結合的預算方式最為合適，這樣不但能夠保證公司運營目標的實現(xiàn)，還能充分考慮到各預算責任主體的實際情況，提升預算方案的可操作性。作者建議，A企業(yè)采用以下方式編制全面預算：預算編制前集團管理層與各層級預算執(zhí)行主體就戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標等問題進行相互溝通；集團層面下達預算編制指導意見；預算執(zhí)行機構根據(jù)下達的預算總體目標、預算編制要點，結合本單位業(yè)務戰(zhàn)略、經(jīng)營特點以及內(nèi)外部因素的變化等實際情況編制年度預算草案，并在規(guī)定時間內(nèi)上報；預算管理工作機構對預算初稿進行初步審查、匯總，并平衡年度預算，對于發(fā)現(xiàn)的問題及時向預算執(zhí)行機構反饋、協(xié)商；各執(zhí)行機構對本單位的預算草案進行修正后，通過系統(tǒng)再次上報，預算管理工作機構審查平衡后報預算管理委員會進行論證，形成的全面預算草案報董事會審議后，最終經(jīng)股東大會批準，并以文件形式正式下達執(zhí)行。3.分解并落實全面預算目標全面預算編制結束并獲得公司主管部門審批之后，就需要分解并落實具體的預算目標。A企業(yè)需要做到將預算目標分析并細化至公司的所有部門與崗位，絕對不可以出現(xiàn)預算責任盲點。4.滾動跟蹤預算執(zhí)行，適時調(diào)整預算畢竟是根據(jù)對未來運營的預期而制定的，因此，與實際情況之間難免存在一定的差別。為了滿足公司運營的需求，A企業(yè)應滾動跟蹤預算執(zhí)行情況，適時調(diào)整預算，當然，為了保證預算的權威性，必須明確調(diào)整預算需要滿足的條件，只要達到所需條件才可以調(diào)整預算，否則的話，就需要由預算責任主體進行內(nèi)部的預算再分配。5.建立營運資金預算預警系統(tǒng)營運資金預算預警系統(tǒng)，是對A企業(yè)營運資金可能出現(xiàn)超支情況的預警機制統(tǒng)稱。A企業(yè)可以在預警系統(tǒng)中設置各子公司規(guī)定時段內(nèi)的營運資金上限，一旦營運資金接近該上限，系統(tǒng)就會自動給出預警提示，從而便于母公司對子公司的營運資金支出情況進行及時調(diào)整。優(yōu)化后的A企業(yè)預算管理流程可以表示為：確定預算單位；制定預算總目標；擬定預算草案；編制預算方案；下達預算并分解指標到責任部門及責任人；對預算的執(zhí)行進行跟蹤分析；預算執(zhí)行過程中因內(nèi)外部環(huán)境變化等因素需進行預算方案的調(diào)整，編制調(diào)整的預算方案，經(jīng)審批后再次下達分解至責任部門和個人，并進行執(zhí)行跟蹤分析；對預算執(zhí)行的結構進行考核與評價。預算執(zhí)行的跟蹤分析與結果的考評需接受審計監(jiān)督。

(二)組建財務集中管理中心

現(xiàn)代企業(yè)的財務管理模式已經(jīng)逐步從過去的交易管理轉(zhuǎn)為了財務決策支持管理，主要體現(xiàn)在：1.集團總部的財務管理工作聚焦于集團總體價值的管理，以集團發(fā)展戰(zhàn)略為基礎對總各項業(yè)務的實際執(zhí)行情況進行評價，并構建適合集團自身實際情況的財務管控流程，進而將財務風險控制在較低水平。2.財務集中管理中心能夠提升集團財務管理效率，并提升各子公司資金流向動態(tài)管理的一致性。3.業(yè)務單元則為各項財務內(nèi)控工作提供有力支持，并對內(nèi)部財務控制提出具有建設性的改進建議，以保證集團能夠迅速響應市場的變化，提升集團的核心競爭力。通過集中管理中心的實施，構建一套高水平的財務集約化管理模式，能夠使財務管理更加標準化，增強了服務質(zhì)量、服務效率，提高了管理力度，能夠為后續(xù)的規(guī)范授權、績效考核提供基礎支撐，使公司上下的責權利關系更加透明。

(三)加大財務管理信息系統(tǒng)的統(tǒng)籌力度

A企業(yè)近年來的營業(yè)額保持快速增長，隨著業(yè)務量的增加，相應的財務工作也更加復雜、更加多樣化。如果一直使用傳統(tǒng)的財務管理方式，那么不但需要增加大量的工作人員，還不可避免出現(xiàn)各種人為計算或者操作的失誤，基于此，作者認為A企業(yè)有必要加大使用財務管理信息系統(tǒng)的力度，從而提升財務管理工作的效率與準確性。雖然，當前A企業(yè)開發(fā)了幾個管理系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)都有自己的側(cè)重點，而且不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)格式與存儲原理都有很大區(qū)別，導致數(shù)據(jù)傳輸與互換的效率非常低下?；诖耍髡呓ㄗhA企業(yè)做好各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)銜接工作，以保證財務信息在不同系統(tǒng)間的實時共享。實施新的財務戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以將共享服務中心建設納入日程，構建新的數(shù)據(jù)運用中心，保障企業(yè)的規(guī)?；瘮U張，A企業(yè)在信息化的建設上，可以向縱深化發(fā)展，完善財務管理各子模塊之間的融合，加快各環(huán)節(jié)上的信息傳遞和系統(tǒng)化運作。A企業(yè)的財務管理內(nèi)部控制借助信息化方式，效率將會更加明顯、鏈條將會更加緊湊、財務預警也將會更加準確，能夠明顯降低企業(yè)運營成本，增強市場應變能力與市場競爭力。

(四)建立風險導向控制，完善內(nèi)審職能

1.建立風險管控體系A企業(yè)應建立風險管控體系，限定不同管理層級的風險管控權限。對于重大風險事件，需要及時上報董事會，由董事會直接決議風險的管理與應對措施。實際工作中，A企業(yè)應以自身的發(fā)展戰(zhàn)略作為風險管控體系的建立基礎，做好風險管理總體工作把握的同時，要求各風險責任管控主體嚴格按照母公司的要求完成風險管控任務。2.準確識別風險A企業(yè)需要做好風險識別工作，因為這是后續(xù)風險管理與應對的重要基礎，只有準確識別了集團運營過程中面對的各類風險，才有可能采取行之有效的應對措施。基于此，作者建議A企業(yè)可以設計風險調(diào)查問卷，也可以定期組織風險討論會議，以此來識別企業(yè)當前可能面對的各類風險。財務風險對企業(yè)后續(xù)發(fā)展有著重要影響，因此，對這類風險一定要更加仔細的甄別，A企業(yè)可以建立風險識別數(shù)據(jù)庫，通過數(shù)據(jù)分析識別出運營過程中可能存在的財務風險。3.分析與評估風險識別出各類風險之后，A企業(yè)就需要對這些風險進行分析與評估，從而了解這些風險發(fā)生的可能性以及對企業(yè)運營形成的影響程度，進而對這些風險進行重要性排序，以便進行后續(xù)的風險應對有明確的指引。4.應對風險分析與評估了風險之后，就需要應對風險了。A企業(yè)應根據(jù)指定的風險分級制度，對重大風險建立針對性的預警機制，將資源集中在對風險的控制與持續(xù)跟蹤上，盡量將其扼殺在萌芽狀態(tài)中，以避免其為公司帶來經(jīng)濟損失。

(五)完善激勵機制

A企業(yè)是一個大型企業(yè)，旗下子公司眾多，如何保證這些子公司都能夠按照母公司的要求進行經(jīng)營，如何保證這些子公司以實現(xiàn)母公司運營目標為己任，就成了A企業(yè)亟待解決的問題。其實，A企業(yè)可以制定一定的經(jīng)營目標，之后再將該目標分解落實至各子公司，想要提升相關責任人員實現(xiàn)目標的積極性，就必須建立與之相適應的激勵機制，從而提升他們工作的主動性與積極性。當前本行業(yè)的市場環(huán)境下，A企業(yè)需要不斷完善自身的激勵機制，建立符合各子公司業(yè)務特點的業(yè)績考評指標體系。1.完善經(jīng)營責任目標體系A企業(yè)應以自身業(yè)務的特點為基礎，建立經(jīng)營責任目標體系。實際工作中，A企業(yè)應將責任目標作為預算管理體系的一部分，將其納入預算編制之中。當前子公司的分布范圍從地域上來講比較廣，因此，在設定經(jīng)營責任目標的時候，也需要綜合考慮不同地域的經(jīng)濟發(fā)展水平等因素，不能盲目的一刀切式的設定責任目標，以免適得其反。2.強化考評責任目標的實現(xiàn)A企業(yè)應定期對責任目標的實現(xiàn)情況進行跟蹤考評，按半年甚至強化為按季度進行，具體的考評指標可以在選擇一些財務指標的同時，也選擇一些管理指標，以保證考評的全面性與科學性。3.考評的后續(xù)分析考評結束并不代表相關的管理工作也結束了，考評的后續(xù)分析同樣也是非常重要的管理環(huán)節(jié)之一，不能忽視。通過考評的后續(xù)分析，A企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)當前責任目標管理存在的問題，并分析問題產(chǎn)生的原因，進而采取具有針對性的改進措施。另外，隨著人才培養(yǎng)機制的不斷完善，A企業(yè)需要做好人才的儲備與培養(yǎng)工作，只有這樣才能一方面應對未來更為激烈的市場競爭，并保持住自身的競爭優(yōu)勢，在市場競爭中立于不敗之地，另一方面鼓勵優(yōu)秀的人才在企業(yè)內(nèi)部不斷涌現(xiàn)，形成干部能上能下的用人氛圍和以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化。

(六)創(chuàng)新財務內(nèi)部控制的新思路

近年來困擾房地產(chǎn)企業(yè)的主要問題就是建設成本、資金成本受市場波動影響太大，其它基礎管理費用也有較大的上漲壓力，導致企業(yè)的利潤空間不斷被壓縮。想要改善這種狀況，A企業(yè)就必須建立長期發(fā)展機制，將成本控制作為一項重要的管理工作，并將管理模式由過去的粗放型轉(zhuǎn)為更為經(jīng)濟的集約型，精細化管理以降低企業(yè)的各項成本，增大盈利空間。此外，作者建議A企業(yè)可以適當拓展業(yè)務類型，向上或者向下進行一體化，從而降低中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生的成本，既保證企業(yè)能夠獲得穩(wěn)定的資源供應，又提升企業(yè)總體的盈利能力。財務管理內(nèi)部控制作為重要的內(nèi)控組成部分，同樣也需要更加精細化、更加標準化，從而提升其對企業(yè)業(yè)務的適應性，進而實現(xiàn)有效控制企業(yè)財務風險的目的。

三、結論與建議

綜上所述，面對當前我國房地產(chǎn)行業(yè)的新環(huán)境，A企業(yè)想要提升自身的綜合競爭力，就必須健全優(yōu)化財務管理內(nèi)部控制，以全新的角度開展財務管控工作，在提升財務管理效率、降低財務風險的同時，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展營造良好的財務運營環(huán)境、奠定堅實的財務管理基礎，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的運營目標。

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作者：米露莎 單位：啟迪協(xié)信創(chuàng)新科技發(fā)展 ( 北京 ) 有限公司