項(xiàng)目全壽命周期下的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理

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關(guān)鍵詞：全壽命周期；成本管理；價(jià)值；房地產(chǎn)企業(yè)

在國(guó)家宏觀調(diào)控背景下，房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，房地產(chǎn)企業(yè)依托項(xiàng)目全壽命周期的成本管理價(jià)值分析，積極追尋價(jià)值最大化的成本管理之路，提升行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?；陧?xiàng)目全壽命周期的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理是以項(xiàng)目全生命周期為主線，以目標(biāo)成本管理、動(dòng)態(tài)成本管理、風(fēng)險(xiǎn)成本管理為手段，依靠企業(yè)多部門(mén)參與的組織架構(gòu)，將項(xiàng)目全壽命周期內(nèi)的成本管理作業(yè)有效銜接，進(jìn)行成本策劃、成本控制、集成企業(yè)成本信息數(shù)據(jù)庫(kù)，其特點(diǎn)是前瞻性、全過(guò)程、集成化、信息化。

1項(xiàng)目全壽命周期各階段的成本管理價(jià)值分析

1.1投資決策階段

該階段成本主要包括可行性研究、市場(chǎng)調(diào)研、信息收集、資金籌措、土地獲取等所花費(fèi)的費(fèi)用，除土地成本外，其他占整個(gè)項(xiàng)目總成本比例（以下簡(jiǎn)稱(chēng)占比）較小，是項(xiàng)目的全壽命周期成本的方向標(biāo)，反映企業(yè)對(duì)該項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)。

1.2規(guī)劃設(shè)計(jì)階段

該階段成本主要包括設(shè)計(jì)咨詢費(fèi)用，占比小，設(shè)計(jì)成果反映經(jīng)濟(jì)成本、環(huán)境成本、社會(huì)成本，規(guī)劃設(shè)計(jì)是否合理、經(jīng)濟(jì)，直接影響整個(gè)項(xiàng)目的總成本。該階段是決定全壽命周期成本極為重要的階段之一，是投資決策的落實(shí)階段。

1.3建造實(shí)施階段（直至驗(yàn)收交付使用）

該階段成本主要包括實(shí)體構(gòu)成成本，是項(xiàng)目成本主要形成階段，占比大，由于項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)、施工過(guò)程復(fù)雜、成本管理面廣、交叉作業(yè)多等，不確定因素多，可能節(jié)約的部分占比小，成本超支的可能性卻很大，是動(dòng)態(tài)成本管理和成本管理信息收集的關(guān)鍵階段。

1.4市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)階段

該階段成本主要包括銷(xiāo)售費(fèi)、媒體廣告費(fèi)、銷(xiāo)售人員工資、客戶關(guān)系維持費(fèi)用以及各種銷(xiāo)售稅金等。銷(xiāo)售渠道和營(yíng)銷(xiāo)方式的選擇決定該階段的成本，主要衡量該階段的投入產(chǎn)出的對(duì)等性，在投資決策階段做出選擇并提前介入，確保產(chǎn)品策劃符合市場(chǎng)需求和客戶敏感點(diǎn)，使產(chǎn)品與客戶需求完美契合，提高銷(xiāo)售收入，降低無(wú)效成本。

1.5運(yùn)營(yíng)維護(hù)階段

該階段成本主要包括前期及售后物業(yè)管理費(fèi)用，良好的物業(yè)服務(wù)不僅有助于提升企業(yè)的市場(chǎng)形象、加快房地產(chǎn)銷(xiāo)售速度，而且有利于維護(hù)消費(fèi)者和投資者的利益，達(dá)到物業(yè)保值和增值的目的。運(yùn)營(yíng)維護(hù)部門(mén)在投資策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)階段提前介入是提高該階段成本管理價(jià)值的措施之一。

1.6拆除更新階段

該階段成本主要包括拆除費(fèi)用、資源的回收再利用、土地的再利用（進(jìn)入新的生命周期），無(wú)論是更新改造還是拆除重建，該階段成本管理價(jià)值主要涉及環(huán)境效益和社會(huì)效益。

1.7實(shí)例分析

以某商業(yè)辦公住宅綜合體項(xiàng)目為例，全壽命周期部分階段成本管理價(jià)值分析列舉如下：在投資決策階段，對(duì)業(yè)態(tài)的后期業(yè)態(tài)銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)進(jìn)行模擬，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和運(yùn)營(yíng)維護(hù)團(tuán)隊(duì)參與測(cè)算其成本收益率，策劃業(yè)態(tài)的最佳組合，提高其成本管理的價(jià)值；方案決策過(guò)程中選擇住宅部分精裝修交付，避免了二次裝修浪費(fèi)資源，同時(shí)精裝修成本可納入建造費(fèi)用進(jìn)行土地增值稅抵扣，不僅節(jié)約成本，而且節(jié)省工期；規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，在20層以上采取南北廳轉(zhuǎn)換，充分利用江景資源，提高銷(xiāo)售價(jià)值；建造實(shí)施階段，基坑圍護(hù)需滿足地鐵線路同期施工的保護(hù)要求，基坑圍護(hù)方案的不確定性使該項(xiàng)成本具有風(fēng)險(xiǎn)性，在投資決策時(shí)目標(biāo)成本按最不利條件考慮該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)成本，便于成本管理的動(dòng)態(tài)控制和資金安排；裝配式鋼結(jié)構(gòu)建筑在辦公區(qū)域的應(yīng)用，不僅有利于節(jié)能環(huán)保，而且可回收性強(qiáng)，降低拆除更新階段的成本。

2基于項(xiàng)目全壽命周期的成本管理策略

根據(jù)項(xiàng)目全壽命周期成本管理價(jià)值分析可知，前期階段（投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)）是以成本策劃為主，成本（除土地成本外）占比小，節(jié)約總成本的可能性大，成本管理的價(jià)值高；建造實(shí)施階段成本占比大，節(jié)約的可能性小，以成本動(dòng)態(tài)控制為主；后期階段（市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)維護(hù)、拆除更新）成本占比小，節(jié)約的可能性小，成本管理前置有利于整體策劃，成本信息集成促進(jìn)企業(yè)成本信息庫(kù)建設(shè)，使成本管理價(jià)值上升，如圖1所示。為使項(xiàng)目全壽命周期成本管理價(jià)值最大化，房地產(chǎn)企業(yè)可以采取的成本管理策略為：全員參與目標(biāo)成本策劃，應(yīng)用PDCA（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理）循環(huán)進(jìn)行全過(guò)程的動(dòng)態(tài)成本控制，同時(shí)集成各階段成本信息，完善企業(yè)成本信息庫(kù)。管控過(guò)程中，須增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，避免突破目標(biāo)成本，同時(shí)落實(shí)績(jī)效考核，確保成本管控的有效性。

2.1全員參與目標(biāo)成本策劃

投資決策階段，項(xiàng)目全生命周期的各階段成本管理責(zé)任部門(mén)參與編制目標(biāo)成本，研發(fā)部門(mén)提供項(xiàng)目地塊的基本規(guī)劃指標(biāo)（用地面積、容積率、限高、建筑密度及綠化率等）；營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在精準(zhǔn)的市場(chǎng)調(diào)研后設(shè)計(jì)銷(xiāo)售周期、產(chǎn)品市場(chǎng)初步定位、銷(xiāo)售價(jià)格等指標(biāo)；成本管理部門(mén)根據(jù)產(chǎn)品類(lèi)型、建筑面積等估算建造成本、項(xiàng)目前期費(fèi)用、后期拆除費(fèi)用；運(yùn)營(yíng)維護(hù)部門(mén)以使用者的角度參與預(yù)估物業(yè)管理模式、產(chǎn)品質(zhì)量、使用功能定位及費(fèi)用等，財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期及進(jìn)度進(jìn)行資金安排、稅務(wù)籌劃，估算資金占用費(fèi)、稅費(fèi)、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用及管理費(fèi)用等支出，從而形成項(xiàng)目全壽命周期的可行性目標(biāo)成本。目標(biāo)成本總額的合理性應(yīng)以企業(yè)總體收益視角來(lái)評(píng)價(jià)，不滿足收益目標(biāo)則重新調(diào)整配置，甚至進(jìn)行產(chǎn)品組合調(diào)整，從而達(dá)到既定的收益指標(biāo)。

2.2全過(guò)程監(jiān)控動(dòng)態(tài)成本

2.2.1合約規(guī)劃（plan）企業(yè)建立合約規(guī)劃模板，具體項(xiàng)目根據(jù)已審批的目標(biāo)成本進(jìn)行增減科目，形成該項(xiàng)目的合約規(guī)劃，明確相應(yīng)的責(zé)任主體，指導(dǎo)后期成本控制、資金計(jì)劃預(yù)測(cè)和采購(gòu)計(jì)劃編制。

2.2.2招標(biāo)采購(gòu)及合同管理（do）全壽命周期各階段成本發(fā)生的責(zé)任主體，協(xié)同招標(biāo)采購(gòu)部門(mén)以招投標(biāo)的方式，在目標(biāo)成本范圍內(nèi)擇優(yōu)選擇性價(jià)比高的供應(yīng)商。推進(jìn)企業(yè)合同標(biāo)準(zhǔn)化管理，建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)合同模板，加強(qiáng)合同臺(tái)賬管理，促進(jìn)各管理職能部門(mén)的信息互通。

2.2.3偏差管理（check）建立動(dòng)態(tài)成本管理監(jiān)控與分析體系，限額設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證和索賠嚴(yán)格按照合同中所約定的條款執(zhí)行，及時(shí)審查處理簽證和索賠資料，加強(qiáng)索賠的前瞻性，減少索賠事件的發(fā)生，明確事項(xiàng)審批權(quán)限。及時(shí)進(jìn)行偏差分析及成本總結(jié)，根據(jù)結(jié)果調(diào)整對(duì)策，使目標(biāo)成本超前接受企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)規(guī)劃的制約。

2.2.4預(yù)警管理（act）對(duì)于因管理不善或事先未預(yù)計(jì)到的成本細(xì)項(xiàng)，導(dǎo)致實(shí)際成本超出目標(biāo)成本的情況發(fā)生時(shí)，由項(xiàng)目成本管理部門(mén)向公司發(fā)出預(yù)警，公司管理層及時(shí)采取補(bǔ)救措施，統(tǒng)籌控制項(xiàng)目成本。

2.3合理預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)成本

房地產(chǎn)項(xiàng)目全壽命周期范圍內(nèi)，土地成本、容積率和銷(xiāo)售價(jià)格由政府主導(dǎo)和市場(chǎng)決定，存在的外部環(huán)境為消費(fèi)者和政府，內(nèi)部環(huán)境受制于可售產(chǎn)品、形象進(jìn)度。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)具有不確定性，因此整合企業(yè)內(nèi)部和產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴資源，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)研判和有效防范，設(shè)置規(guī)劃余量預(yù)留目標(biāo)成本，是目標(biāo)成本有效控制的關(guān)鍵。根據(jù)“規(guī)劃余量=目標(biāo)成本-動(dòng)態(tài)成本”，設(shè)置企業(yè)、各職能部門(mén)、項(xiàng)目三級(jí)儲(chǔ)備調(diào)整規(guī)劃余量，實(shí)現(xiàn)成本的騰挪與管理松緊度的調(diào)節(jié)。三級(jí)儲(chǔ)備把規(guī)劃余量分為三個(gè)部分，即：（1）管理儲(chǔ)備預(yù)先留存：從企業(yè)整體效益及風(fēng)險(xiǎn)防控考慮，不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)一般提取5%，將預(yù)留管理儲(chǔ)備后的目標(biāo)成本100%進(jìn)行合約規(guī)劃分解。（2）項(xiàng)目?jī)?chǔ)備強(qiáng)制提?。喉?xiàng)目全壽命周期內(nèi)各項(xiàng)合同的調(diào)整及變更預(yù)留量，取簽約合同金額的3%，按照風(fēng)險(xiǎn)可控、效率提升原則，結(jié)合企業(yè)的管理特色和要求，視合同數(shù)量和金額做好項(xiàng)目和企業(yè)的分級(jí)管控。（3）品質(zhì)儲(chǔ)備節(jié)余轉(zhuǎn)入：公司及各職能部門(mén)為提升品質(zhì)及功能而預(yù)留，簽約合同如未超合約規(guī)劃，可將結(jié)余部分進(jìn)行品質(zhì)儲(chǔ)備。

2.4建立企業(yè)成本信息庫(kù)

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)成本信息庫(kù)不僅需提供本企業(yè)的成本信息，而且需實(shí)時(shí)更新市場(chǎng)成本信息，確保成本信息的準(zhǔn)確性、時(shí)效性，為企業(yè)投資決策提供依據(jù)。

2.4.1供應(yīng)商資源庫(kù)利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，及時(shí)整理、更新材料和設(shè)備價(jià)格信息庫(kù)，建立企業(yè)供應(yīng)商臺(tái)賬，整合和細(xì)分供應(yīng)商資源庫(kù)，“選、用、育、留”對(duì)供應(yīng)商有效管理控制。

2.4.2企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫(kù)及時(shí)總結(jié)整個(gè)項(xiàng)目生命周期中的成本策劃和成本控制的得失，對(duì)目標(biāo)成本數(shù)據(jù)、動(dòng)態(tài)成本數(shù)據(jù)、規(guī)劃余量數(shù)據(jù)等進(jìn)行集成，提煉出單方造價(jià)、含鋼量、砼含量等關(guān)鍵的成本指標(biāo)，形成企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫(kù)，為后續(xù)項(xiàng)目提供合理的成本數(shù)據(jù)參考和經(jīng)驗(yàn)借鑒，提升企業(yè)成本管理能力。

2.4.3信息標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)推行信息標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)用互相兼容的軟件，信息流統(tǒng)一，促成各階段、各層面成本管理人員及時(shí)有效溝通。

2.5組織管理與績(jī)效考核相結(jié)合

建立符合企業(yè)發(fā)展階段的成本管控組織架構(gòu)，多部門(mén)協(xié)同、全過(guò)程參與成本管理，優(yōu)化成本管理流程，責(zé)權(quán)利均衡，確保管理跨度合理、管理層次清晰，目標(biāo)成本按照項(xiàng)目全壽命周期階段分解到各責(zé)任部門(mén)，根據(jù)成本管控的重點(diǎn)和指標(biāo)進(jìn)行責(zé)任部門(mén)的績(jī)效考核，落實(shí)成本管理責(zé)任制度的激勵(lì)措施，給予責(zé)任單位、人員相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，調(diào)動(dòng)企業(yè)部門(mén)、員工的積極性，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，保證成本管理工作在一個(gè)穩(wěn)定有序、不斷提升改進(jìn)的環(huán)境中健康成長(zhǎng)。

3基于項(xiàng)目全壽命周期的成本管理發(fā)展前景

目前，項(xiàng)目多元化的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制日趨成熟，成本管理的重心轉(zhuǎn)向成本策劃，成本管理的視野不再局限于建造實(shí)施階段，向前延伸到投資策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，向后延伸到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)維護(hù)、拆除更新階段，如企業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、成本信息庫(kù)全面而精準(zhǔn)、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合好，投資預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)研判能力強(qiáng)，且有穩(wěn)健的企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管控體系，則成本管理的價(jià)值理念和措施在項(xiàng)目全壽命周期各個(gè)階段越能有效融匯，成本管控的時(shí)間點(diǎn)前置和成本策劃預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性就越大。綜上，基于項(xiàng)目全壽命周期的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理，以價(jià)值最大化為終極目標(biāo)，突破成本專(zhuān)業(yè)和項(xiàng)目本身的局限性，基于其是以企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)為視角，且秉持的策略是“事前預(yù)測(cè)決策，事中控制調(diào)節(jié)，事后集成分析”，因而是房地產(chǎn)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝之策，也是同業(yè)獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的必行之路。

參考文獻(xiàn)

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作者：魏紅萍 單位：上海市浦東新區(qū)房地產(chǎn)（集團(tuán)）有限公司