EPC下的石油天然氣管道工程項目管理

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摘要：在管道建設過程中不確定因素對于管道工程的質(zhì)量有著非常重要的作用，而如果能夠在epc模式下對石油天然氣管道工程項目進行管理，能夠有效地促相關(guān)管理工作的順利進行。本文就對當前EPC模式的特點以及實施過程中存在的問題進行分析，然后結(jié)合實際情況提出合理的優(yōu)化措施。

關(guān)鍵詞：EPC模式；石油天然氣管道；工程管理

1EPC模式的特點

對于我國項目施工行業(yè)來說，EPC模式是一種新興的管理模式，而且相比較傳統(tǒng)的管理模式來說，EPC模式有著非常多的優(yōu)點。例如，在傳統(tǒng)的管理模式中，管道項目施工的設計工作是需要業(yè)主進行負責的，并且在實際的施工過程中業(yè)主還需要對工程項目的實施情況進行監(jiān)督和管理。一般來說，石油天然氣管道建設項目的工作量比較大，而且工作過程中涉及到非常多的施工單位，并且對于技能水平也有著非常高的要求，這就會在一定程度上增加業(yè)主的工作壓力。但是如果在EPC模式下進行項目工程建設，業(yè)主只需要進行合同簽訂，明確工期、安全、質(zhì)量要求，完成前期的手續(xù)及外協(xié)工作，然后再由其他的公司進行項目建設工作。在EPC模式實施的過程中，總承包商需要負責設計工作、材料設備采購工作以及施工監(jiān)督等多種工作，并且還要有效地保證業(yè)主的利益，從多方面為業(yè)主進行全面的考慮。當然在實際工作過程中，總承包商也要必須嚴格按照合同規(guī)定進行。而分承包商則需要對總承包商進行負責，保證在實際的建設施工中能夠有效地落實合同中的各項規(guī)定和要求。所以說EPC模式能夠有效地明確和劃分雙方的實際工作職責，有助于相關(guān)建設工作的順利進行。在EPC總承包模式下，委托雙方需要達成協(xié)議，共同簽訂有關(guān)工程項目建設的合同。首先業(yè)主和總承包商進行合同簽訂工作，然后總承包商再和分級承包商簽訂委托合同，各級分工明確。工程項目管理靈活。EPC模式中，業(yè)主將項目全部工作交給總承包者，就由總承包者對項目的進度計劃、施工技術(shù)、管理等工作自主規(guī)劃與安排，而業(yè)主只需要及時掌握工程進度及施工、質(zhì)量等狀況即可，這體現(xiàn)了EPC模式中業(yè)主與總承包者工作的靈活性。

2EPC模式的優(yōu)勢

2.1總承包商工作可發(fā)揮空間大

EPC模式中，業(yè)務委托總承包者對工程項目進行全過程的管理，而自己只負責整體調(diào)控，因此，總承包商的工作自由空間較大，可以充分發(fā)揮總承包者的技術(shù)水平與豐富的施工管理經(jīng)驗，以協(xié)助業(yè)主以最優(yōu)的方式實現(xiàn)項目的最終目標。

2.2責任明確化

EPC模式中，業(yè)主與總承包簽訂定向合同，因此兩者的工作范圍與工作責任都將以明確化，這有利于工程項目的施工與管理，避免因為責任劃分而出現(xiàn)經(jīng)濟或其他糾紛，影響項目經(jīng)濟效益及社會效益的實現(xiàn)。

2.3合同總價確定

合同總價確定有利于合同雙方對工程項目的成本投入及施工進度進行有效的管理與控制。

2.4雙重監(jiān)督

工程項目管理工作中過程控制與事后監(jiān)督模式雙重啟用，確保建設目標的順利完成。其中，過程控制指的是業(yè)主通過委托專業(yè)的監(jiān)理咨詢單位，對工程施工過程中的每一個環(huán)節(jié)做到嚴格的監(jiān)督、檢查，確保工程的進度、質(zhì)量、安全等；事后監(jiān)督則指的是業(yè)主在工程項目竣工的時候根據(jù)相關(guān)質(zhì)量規(guī)范體系、合同約定及圖紙等對已經(jīng)完工的工程項目進行驗收，對不合格的部分有權(quán)對承包單位提出整改的意見。

3EPC管理模式存在的問題

我國原有的項目工程管理模式的使用時間比較長，所以在當前新的EPC總承包模式實施過程中仍然存在著許多問題。而且由于不能對EPC承包模式進行有效的運行，總承包公司的發(fā)展也并不順利，對于實際的施工過程也有著一定的影響，本文就對當前EPC模式下管道工程項目管理中存在的問題進行分析：

3.1EPC模式在我國還處于發(fā)展階段

對當前我國EPC模式的實際發(fā)展現(xiàn)狀進行分析可以了解到，由于我國使用EPC模式比較晚，所以在實際的管理過程中具有多個不同版本的EPC模式，而且不同版本之間的工作細節(jié)也有著非常大的差別，我國也沒有對EPC模式進行統(tǒng)一的管理和規(guī)定[1]。這樣一來在實際的使用過程中就會增加委托時業(yè)主和總承包商商定責任和義務的工作難度，雙方達不成共識，很難進行下一步的工作。除此之外，還有一些承包商甚至是在工程即將要竣工時仍然沒有和業(yè)主達成統(tǒng)一，也沒有簽訂相關(guān)的合同，所以在實際的應用過程中EPC模式仍然存在著一定的局限性，由此相關(guān)的管道項目工程質(zhì)量也不能得到有效地保證，業(yè)主的實際利益也有可能受到損害。與此同時，因為沒有對EPC進行統(tǒng)一的規(guī)定，所以有些業(yè)主即使已經(jīng)和總承包商簽訂了相關(guān)的合同，但是仍然會在施工階段進行招標，這樣一來業(yè)主就會和總承包商之間產(chǎn)生嚴重的經(jīng)濟糾紛，相關(guān)的工程項目也不能繼續(xù)進行下去，最終損壞雙方的利益。

3.2在使用EPC模式中很容易增加資金開支

從上文可以了解到，當前我國EPC模式仍然處于發(fā)展的階段，還需要不斷地進行完善，所以在實際的項目施工中，有些承包商就開始鉆法律的漏洞，盲目的追求自身的經(jīng)濟效益，在合同中而沒有對管道項目建設設備等的開支進行明確的規(guī)定，最終在實際的管道項目施工中導致業(yè)主的預算成本不斷地增加，遠遠超出預估金額[2]。除此之外，在簽訂合同的過程中總承包商和業(yè)主之間也會產(chǎn)生嚴重的分歧，雙方的意見達不到統(tǒng)一，最終導致合同簽訂工作一拖再拖。但是如此一來不僅浪費時間，而且還會對人力資源和物力資源造成嚴重的浪費，從而間接地增加成本開支。并且由于合同簽訂工作不能正常進行，雙方意見達不到統(tǒng)一，所以建設工程項目的實際工作難度也會大大增加，進而影響到整體的施工進度。

3.3EPC還未被人們普遍接受

因為EPC模式在我國目前還處于發(fā)展階段，而且大部分業(yè)主也沒有對EPC模式進行一個全面的了解，所以還存在一定的抵觸心理。除此之外，EPC模式的順利實施也與總承包商的實際實力有著非常重要的聯(lián)系，但是我國具有較高實力的總承包商數(shù)量并不多，這就會在一定程度上增加了EPC模式在我國的推廣難度。

3.4EPC模式業(yè)主參與度低

EPC模式總承包者對項目的全過程進行管理與控制，業(yè)主只針對工程項目的整體進行調(diào)控，因此，對工程的具體施工管理過程參與程度較低，不能及時掌握工程的最新狀態(tài)。一旦工程項目出現(xiàn)變更或者事故，業(yè)主不容易掌有主動權(quán)或及時處理的能力。

4EPC管理模式的優(yōu)化措施

4.1建立健全的工程管理體系

在石油天然氣管道工程項目管理工作中，要想更好的實施EPC模式，首先需要對人們的傳統(tǒng)觀念進行有效的轉(zhuǎn)變，對管理工作人員重新樹立工作思想，打破傳統(tǒng)的工程項目管理模式，讓工作人員從內(nèi)心接受新的EPC工程項目管理模式，從而從根本上推動EPC模式在我國的發(fā)展和進步[3]。除此之外，還要加強工作人員自身的責任意識，不能盲目地認為業(yè)主需要承擔全部的工程責任。與此同時，在實施EPC模式的過程中，還要加強對工程管理流程的規(guī)范，保證科學合理的流程程序，這樣一來也能夠更好地明確工作人員的工作職責，并保證在實際的建筑施工中相關(guān)管理工作的有效落實。

4.2加強對合同的規(guī)范和管理力度

在EPC模式下，管道工程建設的重點工作內(nèi)容就是管道工程委托雙方合同的簽訂。簽訂的合同中對于雙方的具體職責和內(nèi)容都進了明確的規(guī)劃，而只有簽訂合同之后才能具有法律效力[4]。除此之外，在天然氣管道工程項目的實際修建過程中，總承包商的工作內(nèi)容也被詳細的寫進了合同中，所以只有做好對合同的管理工作，才能夠進一步為工程項目管理工作的順利進行提供保障。與此同時，在管道項目工程實際的施工過程中，工程合同也有著非常重要的作用，所以就必須要加強對合同的管理，制定合理的管理制度。最后在項目施工中，商也應該嚴格遵守合同中的各項規(guī)定和要求進行工程施工，任何人在未經(jīng)雙方允許的情況下不得對合同隨意地進行更改，一旦出現(xiàn)隨意更改的現(xiàn)象要對相關(guān)的責任人進行追責，并進行嚴厲的處罰。

4.3加強對工作人員的培訓力度

在石油天然氣管道項目實施EPC模式的過程中，管道工程的實際建設質(zhì)量和施工工期的長短與施工人員的綜合素質(zhì)和技能水平有著非常緊密的聯(lián)系。在實際的施工過程中，有著較高工作能力和綜合素質(zhì)的工作人員能夠有效地減少施工過程中存在的問題，并且還能給其他工作人員樹立一個良好的工作榜樣[5]。所以為了進一步提高工作人員的綜合能力，應該加強對工作人員專業(yè)技能的培訓力度，并提高工作人員的職業(yè)素養(yǎng)。例如，企業(yè)可以定期地舉辦相關(guān)技能培訓的講座，幫助工作人員掌握更多的知識理論。這樣一來，工作人員也能夠在工作中應對各種突發(fā)事件，從而幫助相關(guān)工程建設工作更順利地進行。

4.4建立健全的文件管理制度

在當前EPC模式下，存在著兩種不同類型的文件，一種是程序文件，另一種則是管理文件，但是無論是何種文件在石油天然氣管道施工中有著非常重要的作用。如果存在任何一種文件缺失的現(xiàn)象，就會在一定程度上增加業(yè)主面臨的風險。所以在石油天然氣管道項目施工中應該加強對程序文件和管理文件監(jiān)管的力度。

5結(jié)論

通過文中分析可以了解到，在EPC模式下進行天然氣管道工程項目進行管理能夠有效地提高工程的質(zhì)量。雖然在實際的實施過程中還存在著一定問題，但是只要有關(guān)施工企業(yè)能夠有效地對EPC模式進行利用：建立健全的管理體系和文件管理制度，并加強對工作人員的培訓力度，就能夠有效地提高工程項目的建設水平，并促進相關(guān)工程項目更好地進行。

參考文獻

[1]張超.基于EPC模式的石油天然氣集輸工程項目管理研究[J].中國石油和化工標準與質(zhì)量,2018,38(02):58-59.

[2]李鑫.海外EPC項目的風險管理研究[D].北京建筑大學,2017.

[3]強生利.基于“業(yè)主+監(jiān)理+EPC”模式的長輸管道建設研究[D].西安科技大學,2019.

[4]陳躍.跨境管道工程全壽命期集成化風險管理與決策研究[D].天津大學,2017.

[5]李文東.管道工程項目的組織與管理[D].北京交通大學,2017.

作者：王洪鈞 單位：中石油管道有限責任公司西氣東輸分公司