管理會(huì)計(jì)應(yīng)用及方法典型案例探究

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摘要:近年來(lái)財(cái)政部就我國(guó)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)提出的指導(dǎo)意見(jiàn)和基本指引，在此政策背景下，推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)成為企業(yè)的重要任務(wù)。管理會(huì)計(jì)是公司加強(qiáng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的重要方法，全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)的重要工具，滲透到公司計(jì)劃、執(zhí)行、控制及考核評(píng)價(jià)等方方面面，是一種綜合全面預(yù)算管理系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)得以長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展、提高獲利能力、改善資源分配、以及科學(xué)控制成本等均發(fā)揮著很大的作用。文章闡述了實(shí)施管理會(huì)計(jì)體系的背景、管理會(huì)計(jì)體系應(yīng)用的現(xiàn)狀、預(yù)算管理應(yīng)用案例以及預(yù)算管理中存在問(wèn)題的分析，最后提出加強(qiáng)全面預(yù)算管理的主要對(duì)策。

關(guān)鍵詞:管理會(huì)計(jì)；全面預(yù)算管理

一、企業(yè)實(shí)施管理會(huì)計(jì)體系的背景

2016年之前，財(cái)政部推行管理會(huì)計(jì)改革出臺(tái)了兩個(gè)基本文件分別是2013年8月出臺(tái)的《企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度(試行)》(財(cái)會(huì)[2013]17號(hào))、2014年10月出臺(tái)的《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》(財(cái)會(huì)[2014]27號(hào))，這兩份文件提出了大力推動(dòng)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的重要意義、以及緊迫性，明確了管理會(huì)計(jì)理論體系、指引體系、人才隊(duì)伍、信息系統(tǒng)等四個(gè)方面的主要任務(wù)和措施；到了2016年6月下旬，國(guó)家財(cái)政部又頒布了《管理會(huì)計(jì)基本指引》(財(cái)會(huì)[2016]10號(hào))，更深刻的對(duì)基本指引的重要性進(jìn)行了明確，其在管理會(huì)計(jì)體系當(dāng)中發(fā)揮著引導(dǎo)的功能，是設(shè)定建設(shè)方案、以及運(yùn)用指引的前提保障，這也預(yù)示著管理會(huì)計(jì)已由推進(jìn)指導(dǎo)進(jìn)入了實(shí)施落地的新階段。

二、公司管理會(huì)計(jì)體系應(yīng)用的現(xiàn)狀分析

從外國(guó)來(lái)看，管理會(huì)計(jì)理論及運(yùn)用已經(jīng)相當(dāng)?shù)钠毡?，專業(yè)的會(huì)計(jì)管理人才也獲得了全球五百?gòu)?qiáng)公司的廣泛青睞。從美國(guó)勞動(dòng)部公布的2006年調(diào)研數(shù)據(jù)可知：超過(guò)九成當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)工作者就業(yè)于管理會(huì)計(jì)崗位，其中，有超過(guò)七成的時(shí)間是在進(jìn)行決策性工作。列如，管理會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)總監(jiān)和成本會(huì)計(jì)師等等，英美等發(fā)達(dá)國(guó)家在管理會(huì)計(jì)方面進(jìn)行了廣泛的探究，并獲得了很多有用的成就。而公司管理會(huì)計(jì)應(yīng)用仍處于自發(fā)狀態(tài)，在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域不乏積極探索和有益嘗試，但總體發(fā)展仍相對(duì)滯后。即：盡管在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中對(duì)于管理會(huì)計(jì)這一工具和辦法已經(jīng)有所應(yīng)用，然而并不清楚其真正的內(nèi)涵，且缺少全面應(yīng)用的強(qiáng)烈意識(shí)，作為管理會(huì)計(jì)的組成部分之一，全面預(yù)算管理是連接管理會(huì)計(jì)各個(gè)板塊的橋梁，管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)需要依托預(yù)算管理和控制來(lái)實(shí)現(xiàn)。在公司應(yīng)用全面預(yù)算時(shí)，在預(yù)算的指標(biāo)設(shè)置、實(shí)施控制以及考評(píng)準(zhǔn)則等一些方面依舊有著眾多的不足之處，所以，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)全面預(yù)算管理體系的建設(shè)和完善迫在眉睫。

三、案例——預(yù)算管理的應(yīng)用分析

(一)公司概況

以公司為例，公司是以農(nóng)業(yè)為主業(yè)的主板上市公司，是典型的資源性企業(yè)，伴隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展和變動(dòng)，該企業(yè)也承受著眾多的挑戰(zhàn)，與此同時(shí)，亦得到了很多發(fā)展的機(jī)會(huì)。市場(chǎng)多樣化的形勢(shì)，給企業(yè)創(chuàng)造了許多發(fā)展與壯大的機(jī)遇；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也給自身的發(fā)展帶來(lái)了很多政策方面的機(jī)遇。接下來(lái)，文章將重點(diǎn)針對(duì)該企業(yè)的全面預(yù)算管理工作實(shí)施深刻、詳細(xì)的分析。

(二)全面預(yù)算管理體系的運(yùn)行狀況

1.全面預(yù)算的內(nèi)容。該公司全面預(yù)算內(nèi)容包括財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算五部分。2.預(yù)算編制的方法。該公司采取以收入為源頭，以合理控制費(fèi)用支出為原則，確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。編制預(yù)算時(shí)費(fèi)用按形態(tài)劃分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用，變動(dòng)費(fèi)用采取彈性化，固定費(fèi)用采取剛性化進(jìn)行預(yù)算編制。3.預(yù)算編制的流程。該公司采取上下結(jié)合的編制流程，首先由下屬分子公司制定預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，據(jù)此制定預(yù)算指標(biāo)，報(bào)公司審批同意。審批同意后由分子公司基層單位和職能部門(mén)根據(jù)工作計(jì)劃編制業(yè)務(wù)預(yù)算，下屬分子公司審核業(yè)務(wù)并將審核后的業(yè)務(wù)預(yù)算轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)預(yù)算，進(jìn)而編制財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算和籌資預(yù)算，形成預(yù)算草案上報(bào)企業(yè)行業(yè)和職能管理部門(mén)審核，按審核結(jié)果調(diào)整預(yù)算草案，調(diào)整后預(yù)算草案上報(bào)公司會(huì)計(jì)部門(mén)匯總編制公司合并預(yù)算。合并預(yù)算草案報(bào)經(jīng)公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和董事會(huì)審核，經(jīng)股東大會(huì)審批后下達(dá)預(yù)算批復(fù)。4.預(yù)算的執(zhí)行和控制。該公司預(yù)算一經(jīng)下達(dá)將嚴(yán)格按預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行，將預(yù)算指標(biāo)層層分解、落實(shí)到各部門(mén)、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。該公司建立了嚴(yán)格、高效的授權(quán)審批制度和層級(jí)管理體系，對(duì)一般事項(xiàng)權(quán)限適當(dāng)下放，提高經(jīng)營(yíng)管理效率，對(duì)非常規(guī)、重大事項(xiàng)和超預(yù)算事項(xiàng)重點(diǎn)跟蹤和監(jiān)控，避免預(yù)算執(zhí)行的隨意性。同時(shí)預(yù)算管理部門(mén)定期檢查預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)重大預(yù)算項(xiàng)目實(shí)施實(shí)時(shí)監(jiān)控。

(三)預(yù)算管理取得成效

1.完成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。公司采取預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解，嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行，保證完成公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。2.管理成本控制較好。公司管理性費(fèi)用支出成本明顯下降，生產(chǎn)維護(hù)性費(fèi)用支出成效顯著提高，保證企業(yè)利潤(rùn)總指標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。3.資金使用效率提高。公司采取資金集中管理模式，實(shí)時(shí)監(jiān)督控制資金使用，加快資金運(yùn)轉(zhuǎn)的效率，激活閑置資金為公司創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。4.資債結(jié)構(gòu)趨于合理。公司通過(guò)預(yù)算執(zhí)行控制，資產(chǎn)總額逐年增加，資產(chǎn)負(fù)債率逐年下降。應(yīng)收應(yīng)付款項(xiàng)大幅下降，公司資債結(jié)構(gòu)趨于合理。5.強(qiáng)化公司內(nèi)部控制。通過(guò)預(yù)算執(zhí)行控制，公司資金的使用管理工作的重心進(jìn)入了控制過(guò)程，設(shè)法使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行，公司外部的環(huán)境在不斷的改變，必然會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算有偏差，通過(guò)預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比和分析，為公司經(jīng)營(yíng)者提供了有效的監(jiān)控手段。同時(shí)全面預(yù)算控制把公司內(nèi)部每個(gè)部門(mén)的工作成果轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)數(shù)字，直觀體現(xiàn)部門(mén)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過(guò)運(yùn)行及監(jiān)控，暴露公司經(jīng)營(yíng)中存在的薄弱點(diǎn)及每個(gè)環(huán)節(jié)的差距，以便及時(shí)改進(jìn)和提高。

四、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

公司實(shí)行全面預(yù)算管理過(guò)程中，雖然取得了一些成績(jī)，但在內(nèi)、外部環(huán)境及技術(shù)方法等方面存在以下問(wèn)題，如：公司部分員工對(duì)于預(yù)算管理的意識(shí)不強(qiáng)；體制和自身結(jié)構(gòu)方面存在缺陷，造成部分預(yù)算管理辦法未能獲得有效落實(shí)；在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程之中，信息化控制手段不足，具體表象為：

(一)預(yù)算受到內(nèi)外部環(huán)境的制約

在全面預(yù)算管理中，企業(yè)環(huán)境能夠劃分成兩種類型，分別是外部及內(nèi)部環(huán)境。其中，前者指的是所在的宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)大環(huán)境，對(duì)公司產(chǎn)生著直接或間接的影響，在現(xiàn)代激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，來(lái)應(yīng)對(duì)日新月異的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，今后的農(nóng)業(yè)可能僅作為公司發(fā)展的基礎(chǔ)資源，而未必是現(xiàn)在的核心貢獻(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境無(wú)時(shí)無(wú)刻均在產(chǎn)生很大的改變，一定要清楚明白的設(shè)定好長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，這樣才可以滿足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需求，防止因眼前利益而得不償失。在發(fā)展進(jìn)行時(shí)，假如無(wú)法準(zhǔn)確的設(shè)定戰(zhàn)略，極容易在一味發(fā)展的同時(shí)，跟不上環(huán)境變化的腳步，從而帶來(lái)?yè)p失。就公司實(shí)際情況而言，當(dāng)前在編制預(yù)算的過(guò)程中，大部分仍然是基于過(guò)往一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)能力、以及運(yùn)營(yíng)情況，來(lái)對(duì)收益和運(yùn)營(yíng)成本加以簡(jiǎn)易的升降調(diào)整，缺少可靠的根據(jù)。這種預(yù)算不但無(wú)法對(duì)公司將來(lái)一定時(shí)期的發(fā)展發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)指引功效，甚至?xí)?dǎo)致公司陷入困境。后者指的則是，全面預(yù)算管理的企業(yè)氛圍。最關(guān)鍵的就是管理者應(yīng)當(dāng)以身作則，深入領(lǐng)會(huì)內(nèi)部的運(yùn)行模式，明確這項(xiàng)工作的重要作用，這樣才可以全心引導(dǎo)員工努力踐行。實(shí)施此項(xiàng)工作就是要幫助“領(lǐng)導(dǎo)者解決體制及觀念上的問(wèn)題”。實(shí)際工作中由于部分員工預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)，將全面預(yù)算單純理解成為財(cái)務(wù)預(yù)算，認(rèn)為預(yù)算的編制和管理是會(huì)計(jì)部門(mén)的工作。編制業(yè)務(wù)預(yù)算時(shí)應(yīng)付了事，造成公司預(yù)算不能如實(shí)反應(yīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行差異較大和頻繁的預(yù)算調(diào)整，不利于公司運(yùn)用預(yù)算管理手段進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)控制。因?yàn)轭A(yù)算和現(xiàn)實(shí)實(shí)行不可避免的會(huì)有相應(yīng)的偏差、和眾多未能預(yù)期的狀況產(chǎn)生，一些管理者因此便會(huì)對(duì)這項(xiàng)工作存在質(zhì)疑、甚至是偏見(jiàn)，從而限制工作的順利實(shí)施。

(二)尚未形成科學(xué)的預(yù)算管理體系

在預(yù)算實(shí)施的過(guò)程中，最前線的基層工作方面，預(yù)算及會(huì)計(jì)骨干團(tuán)隊(duì)在體系建設(shè)、預(yù)算制定、分析以及管控等環(huán)節(jié)均發(fā)揮了積極的作用，然而，對(duì)于相關(guān)的研究和會(huì)計(jì)管理在現(xiàn)實(shí)中的運(yùn)用仍然需要進(jìn)一步提升，公司內(nèi)部專職管理會(huì)計(jì)人員更加寥寥無(wú)幾；管理信息化系統(tǒng)不夠完善，有些管理人員對(duì)于運(yùn)營(yíng)指標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃，自身心知肚明，然而并未將之全面的融入至預(yù)算這一溝通平臺(tái)之中，內(nèi)部部門(mén)相互間的總體性、全面性以及溝通協(xié)調(diào)較為欠缺，各種業(yè)務(wù)及職能模塊之間的預(yù)算并不相互匹配，這種信息管理制度的欠缺能夠?qū)︻A(yù)算管理的制定和執(zhí)行產(chǎn)生極大的消極影響。

(三)缺少健全的全面預(yù)算控制和考評(píng)制度

企業(yè)預(yù)算控制以事后控制為主，缺乏有效的事前控制。預(yù)算控制以人為控制為主導(dǎo)，定期編制預(yù)算執(zhí)行差異，信息化控制手段缺失。強(qiáng)化全面預(yù)算考評(píng)能夠幫助到落實(shí)預(yù)算的獎(jiǎng)懲特性，預(yù)算指標(biāo)的順利完成是測(cè)評(píng)的主要根據(jù)，可以給正確的考評(píng)結(jié)果帶來(lái)基礎(chǔ)保證。但是，當(dāng)前公司在考核方面存在很多的問(wèn)題，比方說(shuō)，缺少明確的主管部門(mén)、考核內(nèi)容比較寬泛、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范性不強(qiáng)、員工對(duì)于考核機(jī)制存在懷疑和不滿，從而導(dǎo)致預(yù)算的實(shí)施面臨眾多的阻礙。此外，不重視對(duì)于預(yù)算實(shí)施情況進(jìn)行深刻的分析，亦未給出對(duì)應(yīng)的解決方案，最后造成生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、以及成本大幅提升等眾多問(wèn)題，這和全面預(yù)算管理的初衷完全背離，從而使預(yù)算資料的客觀性和準(zhǔn)確性大打折扣，很難為領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確的決策提供應(yīng)有的幫助。因?yàn)轭A(yù)算的考評(píng)與控制制度的欠缺，不利于公司的持續(xù)性發(fā)展。

五、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的主要對(duì)策

(一)構(gòu)建有助于預(yù)算管理體系的內(nèi)部環(huán)境

在預(yù)算編制和實(shí)施的過(guò)程之中，應(yīng)以多種方式組織預(yù)算理念的宣講、以及技術(shù)的培訓(xùn)，促進(jìn)員工樹(shù)立積極的責(zé)任意識(shí)，也就是，預(yù)算編制并非只是會(huì)計(jì)部門(mén)的工作，而應(yīng)當(dāng)是全員參與的工作；預(yù)算的編制并非是要約束員工，卻是要激勵(lì)員工，同時(shí)把員工和公司的利益密切的關(guān)聯(lián)起來(lái)，設(shè)計(jì)每個(gè)部門(mén)預(yù)算分析報(bào)告模板，定期組織召開(kāi)預(yù)算分析會(huì)議，組織每位中層干部在會(huì)議上對(duì)推進(jìn)全面預(yù)算管理作專題發(fā)言，提出下一步的改進(jìn)計(jì)劃，使員工改變?cè)姓J(rèn)識(shí)，由“讓我做”提高到“我想做”，最大程度的發(fā)揚(yáng)自主性和創(chuàng)造性，才能實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，使公司蓬勃發(fā)展。

(二)制定科學(xué)的戰(zhàn)略性預(yù)算目標(biāo)

為了適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，公司未來(lái)發(fā)展也是在逐步探索轉(zhuǎn)型，以未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)確認(rèn)預(yù)算總目標(biāo)，并且把預(yù)算的實(shí)施同戰(zhàn)略銜接起來(lái)，推行戰(zhàn)略指引預(yù)算的管理理念，更為深刻和細(xì)致的評(píng)價(jià)將來(lái)一定時(shí)期之內(nèi)，外部的政策和經(jīng)濟(jì)等環(huán)境變動(dòng)能對(duì)企業(yè)造成的影響，并且編制出可以有效適應(yīng)外界環(huán)境變化的彈性預(yù)算，從而充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的預(yù)期指導(dǎo)效果。

(三)全面整合預(yù)算管理體系

為了確保預(yù)算的有效執(zhí)行，公司應(yīng)當(dāng)由預(yù)算的初期準(zhǔn)備、事中控制以及事后評(píng)價(jià)等眾多方面，來(lái)對(duì)公司的內(nèi)部機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及項(xiàng)目等綜合實(shí)施細(xì)致化管理及全方面控制。其中，前者指的是，實(shí)施辦法+工具，持續(xù)改進(jìn)+信息化管理，以此綜合公司的整體管理水平。建立新型預(yù)算體系，一是采用辯證的原則，對(duì)歷史擔(dān)當(dāng)(歷史上超財(cái)力跨越式發(fā)展確實(shí)給公司造成了沉重負(fù)擔(dān)，但是也提前享受建設(shè)的成果)對(duì)現(xiàn)實(shí)負(fù)責(zé)(有歷史的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，現(xiàn)在要量力而為，把有效的財(cái)力用在刀刃上)，對(duì)未來(lái)規(guī)劃(要了解現(xiàn)狀和不足，分清輕重緩急，涉及安全、環(huán)保、農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的要做好中長(zhǎng)期規(guī)劃)。二是采用理性原則，開(kāi)正門(mén)、關(guān)后門(mén)、堵偏門(mén)。三是提升效率原則，70%精力編制，20%精力控制，10%精力評(píng)價(jià)。

(四)完善預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系

在預(yù)算考核評(píng)價(jià)工作方面，根據(jù)各職能部門(mén)的預(yù)算任務(wù)明確相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，科學(xué)完善的預(yù)算考核機(jī)制有助于突出預(yù)算的激勵(lì)約束性能，該機(jī)制中必須確立具體的考核部門(mén)、細(xì)化考核內(nèi)容、規(guī)范考核標(biāo)準(zhǔn)等，做到人人肩上有指標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)有考核，注重獎(jiǎng)罰分明，激發(fā)員工的自主性和創(chuàng)造性。

(五)建設(shè)信息化管理平臺(tái)、培養(yǎng)管理人才

企業(yè)信息化平臺(tái)目前正處于建設(shè)過(guò)程之中，因此導(dǎo)致財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)間無(wú)法獲得順利的對(duì)接。通過(guò)對(duì)土地承包費(fèi)收繳系統(tǒng)、金蝶財(cái)務(wù)系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)和資產(chǎn)管理系統(tǒng)的建設(shè)，使信息化滲透到公司生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)的方方面面，綜合加以監(jiān)控。并且，能夠達(dá)成信息的集成化管理，經(jīng)過(guò)把公司的信息流、物流以及資金流等等信息加以整合，以達(dá)成6流合1的目標(biāo)，來(lái)加強(qiáng)公司的運(yùn)營(yíng)效率，給預(yù)算的制定、監(jiān)管以及考評(píng)等帶來(lái)可靠的數(shù)據(jù)支撐。借助引進(jìn)高素質(zhì)的復(fù)合型人才、以及內(nèi)部重點(diǎn)培育等方法，給公司積累優(yōu)秀的管理人才資源，培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員向四個(gè)全面轉(zhuǎn)型，一是職能轉(zhuǎn)型由“數(shù)據(jù)提供者”轉(zhuǎn)變成為“經(jīng)營(yíng)分析和未來(lái)預(yù)報(bào)者”、二是角色轉(zhuǎn)型由“理財(cái)管家”轉(zhuǎn)變成為“管理策略和戰(zhàn)略規(guī)劃家”、三是工具轉(zhuǎn)型就是流程再造和財(cái)務(wù)共享中心，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)，美國(guó)紐約時(shí)報(bào)作家弗里德曼說(shuō)過(guò)：美國(guó)之所以強(qiáng)大，是因?yàn)橛幸蝗禾觳艅?chuàng)設(shè)了一套可以由蠢材操作的制度，所以工具轉(zhuǎn)型就是制度+流程+信息化，由人治變成法制成為習(xí)慣準(zhǔn)則—文化。四是價(jià)值轉(zhuǎn)型就是提升內(nèi)部管理，在資本金融和標(biāo)準(zhǔn)化共享服務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造價(jià)值品牌，為公司未來(lái)發(fā)展保駕護(hù)航。

六、總結(jié)

管理會(huì)計(jì)和全面預(yù)算管理對(duì)公司發(fā)展具有重要意義，公司在推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系應(yīng)用的建設(shè)中充分發(fā)揮預(yù)算管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，合理的利用資源，運(yùn)用全面預(yù)算管理等管理會(huì)計(jì)的工具方法，協(xié)調(diào)管控生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程，推動(dòng)會(huì)計(jì)工作轉(zhuǎn)型升級(jí).

參考文獻(xiàn)：

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作者:葛樹(shù)峰 單位:黑龍江北大荒農(nóng)業(yè)股份有限公司