談電力施工企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)化

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摘要：在當前電力施工市場投資基本飽和的情況下，部分電力施工企業(yè)既面臨企業(yè)升級的需求，又面臨著職工結(jié)構(gòu)性缺員、管理方式不配套等問題。企業(yè)轉(zhuǎn)變、更新管理模式，通過完善規(guī)章制度、完善工作流程來進行內(nèi)部規(guī)范是當務之急。而在轉(zhuǎn)變過程中，制度、流程優(yōu)化工作如何開展，如何保證這些規(guī)章制度能夠發(fā)揮作用，如何通過技術手段對其進行固化，需要一一解決。

關鍵詞：電力施工企業(yè)；管理模式；轉(zhuǎn)化；優(yōu)化

2019年6月，中電聯(lián)《中國電力市場發(fā)展報告》，指出2018年國內(nèi)發(fā)電供應能力持續(xù)增強，全國發(fā)電新增生產(chǎn)能力12785萬千瓦，其中水電、火電增幅均少于2017年，核電、風電與太陽能發(fā)電增幅均超以往年度；電網(wǎng)規(guī)模有所增加，輸電線路長度和變電設備容量增幅放緩，全國電網(wǎng)35千伏及以上輸電線路回路長度已達189萬千米，全國跨區(qū)輸電能力不斷提升；電力投資回落，電源工程建設完成投資2787億元，電網(wǎng)工程建設完成投資5340億元，與去年基本持平。2018年配電網(wǎng)投資額有較快增長，與2017年比增長6.4%，與全社會用電8.4%的增長比例相比，電力供需形勢總體平衡。由于電力施工屬于建筑行業(yè)，企業(yè)數(shù)量較多，大量電力施工企業(yè)在有限的投資范圍內(nèi)開展工作，其市場競爭非常激烈。特級與少部分的一級資質(zhì)企業(yè)具有業(yè)務面廣、人才儲備充足、人員結(jié)構(gòu)合理、有豐富施工與管理經(jīng)驗等優(yōu)勢，有能力參與國內(nèi)外大型項目的建設。這些企業(yè)業(yè)績與社會承擔能力為廣大客戶認可，企業(yè)市場空間相對寬松，工作主要著眼于大型項目市場開發(fā)與工程管理，這些企業(yè)其中近半數(shù)擁有國資背景。三級資質(zhì)企業(yè)規(guī)模較小、數(shù)量多，為便于生存、增加抗風險能力，主要從事小型電力施工或?qū)I(yè)分包工作，其特點是人員流動性大、成本彈性大，企業(yè)的靈活性也大。經(jīng)過發(fā)展積累，一部分三級資質(zhì)企業(yè)逐漸向更高資質(zhì)等級靠近。

1中型企業(yè)面臨的管理模式問題

為了適應市場，提升競爭能力，確保業(yè)務優(yōu)勢，在市場開發(fā)中擁有一定的話語權，大部分一、二級電力施工企業(yè)除主營電力施工外，同時也涉足相關業(yè)務，如勘測設計、設備生產(chǎn)、施工監(jiān)理、原材料經(jīng)營等。因此中型電力施工企業(yè)的人員主要分布在綜合性經(jīng)驗管理、專業(yè)技術與具體技術實施三個方面。大部分企業(yè)面臨的主要問題是如何從操作型企業(yè)向管理型企業(yè)過度，并保持和增強企業(yè)發(fā)展的活力。即如何對原有機動卻松散的管理模式進行規(guī)范與集約，選用何種方法利用現(xiàn)有資源達成這一轉(zhuǎn)變目標，怎樣開展轉(zhuǎn)變工作并達到轉(zhuǎn)變效果，采取何種方式鞏固轉(zhuǎn)變效果[1]。

2管理模式的轉(zhuǎn)變步驟

開展企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的首要工作，是進行客觀真實的自我分析。自我分析主要包括業(yè)務范疇、政策法規(guī)、自我定位、自然情況等。企業(yè)業(yè)務范圍包含主營業(yè)務及延伸業(yè)務，哪些業(yè)務是企業(yè)收入、成本、利潤的支撐，哪些業(yè)務是服務于主營業(yè)務的延伸業(yè)務；企業(yè)業(yè)務范圍分析要兼顧歷史發(fā)展與企業(yè)規(guī)劃與走向，要結(jié)合企業(yè)文化開展工作。企業(yè)經(jīng)營范圍內(nèi)的政策、法規(guī)決定了企業(yè)的發(fā)展方向與工作重心，對照政策法規(guī)可以準確、迅速發(fā)現(xiàn)企業(yè)的不足、差距與問題所在，有針對性的進行解決，是確定模式轉(zhuǎn)變的主要標準。角色分析是企業(yè)模式轉(zhuǎn)變中用于確定轉(zhuǎn)變目標與轉(zhuǎn)變原則的基礎，企業(yè)目前在同類企業(yè)中處于什么樣的地位、在股東（母公司）投資結(jié)構(gòu)中處于什么樣的角色，尤其是具有公有制背景的企業(yè)，更要做好社會責任、國資經(jīng)營創(chuàng)利、維護穩(wěn)定等工作的平衡。自然情況分析是企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變中最需要客觀并可量化的工作，企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)如何，是否可以適應管理模式的轉(zhuǎn)變，采用何種轉(zhuǎn)變方式能夠使員工最大程度的參與到整體轉(zhuǎn)變工作之中；企業(yè)資產(chǎn)情況如何，如何規(guī)劃出與當前資產(chǎn)情況適應度最高的管理模式，為今后企業(yè)發(fā)展奠定好基礎；企業(yè)的組織機構(gòu)是否適應管理方式的轉(zhuǎn)變，是否可以在今后的工作中發(fā)揮最大作用，是否需要進行調(diào)整。管理模式的轉(zhuǎn)變應該在整體思路、依據(jù)、目標、任務、資源配置、責任分工等初步確定并在廣大經(jīng)營者中達成基本共識的情況下開展[2]。管理模式轉(zhuǎn)變是否成功，取決于組織保障與制度保障工作的配合。組織保障是按照新的管理模式要求對日常工作進行識別、分解，開展職能分配，進而確定部門職能；對各類職責開展工作量化，確定崗位職責、編制崗位說明書與人員配備標準，完成崗位確定；通過整合、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，科學、合理的盤活企業(yè)人、財、物、信息、專業(yè)技術等資源，為逐步增強企業(yè)的綜合實力與發(fā)展后勁提供保障。組織機構(gòu)整合后，以此為基礎識別出新的業(yè)務清單，以專業(yè)化、標準化、精益化管理要求為統(tǒng)領，縮短管理鏈條、壓減管理半徑，實施人財物的集約化、專業(yè)化管理。對業(yè)務進行科學分類，并完成相應的業(yè)務功能配套工作；梳理、優(yōu)化、規(guī)范整體工作流程及配套的工作標準，為管理模式轉(zhuǎn)化后的建章建制鋪設路徑。制度建設是管理模式轉(zhuǎn)化工作的具體實施階段，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位及發(fā)展規(guī)劃，在機構(gòu)優(yōu)化整合與業(yè)務流程梳理完畢后，權責明確、公開透明的管理制度體系也相應的搭建完成。制度的建設與執(zhí)行是管理模式調(diào)整后企業(yè)規(guī)范業(yè)務運作、有效管控風險、提升工作效率、增強相關方滿意的最好手段。

3管理模式轉(zhuǎn)變的方式與技巧

企業(yè)進行管理模式調(diào)整可以采取循序漸進與獨立項目推進兩種方式進行，方式的選擇應基于企業(yè)的實際情況。在企業(yè)成立時間不長、人員結(jié)構(gòu)相對年輕、人數(shù)相對較少的情況下，企業(yè)采取循序漸進的方式進行轉(zhuǎn)變比較適宜。一是因為企業(yè)人員精干，管理轉(zhuǎn)變工作容易在廣大職工中形成共識，較容易根據(jù)企業(yè)要求逐步調(diào)整工作重心與工作方法，邊學習邊調(diào)整；二是因為企業(yè)經(jīng)營中遺留問題少，新的機構(gòu)、流程、制度容易逐漸出臺與應用，對企業(yè)日常經(jīng)營沒有較大影響。對于人數(shù)較多且年齡結(jié)構(gòu)相對偏大、企業(yè)歷史復雜或處于經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)的企業(yè)，管理方式轉(zhuǎn)變則宜采取獨立項目方式進行。獨立項目方式一方面可以集中專業(yè)力量，在較短時間內(nèi)完成轉(zhuǎn)變工作，減少對正常經(jīng)營的影響；另一方面可以在廣大員工中形成變革氛圍，促使員工盡快接受和適應新的管理模式。無論采取什么樣的形式開展工作，在管理方式轉(zhuǎn)變過程中都應注重以下幾點。第一，領導重視，協(xié)調(diào)有力。管理模式的轉(zhuǎn)變涉及法人治理體系、流程優(yōu)化及管理制度創(chuàng)新工作，是系統(tǒng)性的管理變革，面臨著思想觀念、利益本位、思維習慣等諸多挑戰(zhàn)。為保障工作的順利實施，應由上而下開展推進，企業(yè)決策層、經(jīng)營層應成立專項工作小組，負責項目實施過程中的領導、協(xié)調(diào)、決策、考評等職責；組織各專業(yè)優(yōu)秀人員作為專項工作小組執(zhí)行成員，負責整個項目實施過程的計劃、組織與總結(jié)。建立項目例會、專項匯報會等溝通機制，有效地保證項目的按時推進及目標實現(xiàn)。第二，系統(tǒng)策劃，方案先行。為不影響日常經(jīng)營業(yè)務的開展，保證項目實施質(zhì)量、進度，專項工作小組應在前期充分研究、分析的基礎上，結(jié)合現(xiàn)有基本情況及預期目標策劃、編制整體實施方案；分解落實項目整體實施方案，出臺配套的詳細工作排版，將每項工作落實到具體的時間與個人，并由領導小組審批后。第三，理清思路，科學設計。先期確定項目思路和工具方法，充分考慮企業(yè)管理面臨的外部環(huán)境、自身特點、業(yè)務管理需要，適當借鑒同業(yè)經(jīng)驗，策劃并構(gòu)建合法合規(guī)、層次清晰、內(nèi)容全面、科學簡明的管理體系。在管理體系中突出企業(yè)內(nèi)控及風險管理的要求、標準與方法，落實組織及員工績效管理。注重制度與流程的實用性與適用性，通過創(chuàng)新、強化績效考核手段，確保管理體系沿著既定的軌道運行。第四，基于需要，方法科學。管理模式調(diào)整要考慮企業(yè)戰(zhàn)略決策、投資管控、經(jīng)營運作等實際業(yè)務需要，實現(xiàn)組織保障及其動態(tài)管理目的，使管理體系系統(tǒng)配套、簡明清晰，為企業(yè)日常運作提供基本程序和操作方法，便于執(zhí)行。例如，采取會、逐級培訓的形式，在企業(yè)內(nèi)部貫徹、講解各項工作流程與制度，確保廣大職工知道制度、遵守制度、執(zhí)行制度；在企業(yè)內(nèi)推行管理信息系統(tǒng)，通過管理系統(tǒng)的應用，固化制度與流程，推行新的管理模式，確保新管理模式的貫徹與保持。第五，突出核心，精細規(guī)則?；谄髽I(yè)多元化經(jīng)營的特點，關注核心業(yè)務、價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)。例如，在制作基本業(yè)務模型、業(yè)務梳理、流程繪制以及制度建立過程中，把握電力工程市場營銷、項目投標、造價、施工、物資招標采購、工程分包管理、單項工程毛利率管理等重點環(huán)節(jié)；在固化流程、制度過程中，深入研究并結(jié)合人員實際業(yè)務能力，通過確定業(yè)務運作及管控環(huán)節(jié)、分解業(yè)務工作界面與職責劃分、細化時限要求等方式，將復雜工作模塊化，從而解決專業(yè)人員缺乏問題，保證核心業(yè)務的運作效率，增強客戶滿意，提升市場競爭力。第六，全員參與，強化溝通。管理體系、流程制度的構(gòu)建、優(yōu)化與創(chuàng)新，涉及到企業(yè)各層級人員，尤其是業(yè)務流程優(yōu)化，涉及各職能部門、單位，乃至每個角色、崗位的職責再調(diào)整、權力再分配。為更新觀念、統(tǒng)一思想，保證項目順利推進和產(chǎn)出質(zhì)量，領導小組應高度重視，首先向各級領導干部、專責骨干講解流程制度優(yōu)化與創(chuàng)新的目的、意義和價值；其次對流程圖繪制及管理制度編制人員，進行編制規(guī)范培訓，使其充分了解并積極主動參與到整個工作中來，掌握開展工作的技巧和方法，從而保證流程、制度建設工作順利推進，提升編制質(zhì)量，增強優(yōu)化創(chuàng)新力度；針對每項管理流程與制度，尤其是核心流程與績效考核等關鍵環(huán)節(jié)，要有針對性的組織基層員工參與討論、評審，廣泛聽取各部門及崗位人員的意見和建議，在保證符合內(nèi)控要求基礎上，精簡環(huán)節(jié)及業(yè)務運作模式，提升運作效率，確保暢通。

參考文獻：

[1]蔡盈芳.企業(yè)數(shù)字檔案館建設理論與實踐[M].北京：電子工業(yè)出版社，2018.

[2]鄭曉東.工程設計領域的知識管理[M].南京：東南大學出版社，2017.

作者：梁時 單位：國家電網(wǎng)公司長春供電公司