企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式分析

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摘要：與發(fā)達(dá)國家相比，我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展時(shí)間較短。在經(jīng)濟(jì)日益發(fā)達(dá)的今天，我國越來越多的企業(yè)采用集團(tuán)多元化經(jīng)營。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，選取適當(dāng)?shù)?a href="http://www.mug-factory.cn/lunwen/glmslw/168284.html" target="_blank">資金管理模式并提高資金管理效率，有利于推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，有必要對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理模式進(jìn)行深入探討，總結(jié)分析各類模式的優(yōu)缺點(diǎn)并提出相應(yīng)的管理建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)資金；集中管理模式；優(yōu)缺點(diǎn)；建議

1企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的定義

集團(tuán)資金集中管理是指企業(yè)集團(tuán)管理決策層對(duì)企業(yè)集團(tuán)的籌融資、內(nèi)部自由資金調(diào)撥進(jìn)行統(tǒng)籌安排，主要形式為統(tǒng)一融資，統(tǒng)一結(jié)算。雖然主要內(nèi)容可能在不同集團(tuán)內(nèi)可能有所差別，但大致涵蓋了資金集中、投融資管理、外匯管理、國際支付管理等方面，其中資金集中管理是上述其他管理的基礎(chǔ)。通過資金的集中管理，有利于幫助集團(tuán)提高資金的使用效率。企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金的集中管理主要表現(xiàn)為資金集中動(dòng)態(tài)管理、資金集中結(jié)算管理和資金集中理財(cái)和風(fēng)險(xiǎn)管理。資金集中動(dòng)態(tài)管理主要是通過資金集中監(jiān)控系統(tǒng)實(shí)時(shí)掌握集團(tuán)資金動(dòng)態(tài)，關(guān)注金額重大、較為異常的資金流動(dòng)，為企業(yè)集團(tuán)管理層提供決策信息。資金集中結(jié)算管理主要是指通過設(shè)立統(tǒng)一的跨銀行集中結(jié)算平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一資金預(yù)算和結(jié)算管理，減少不必要的資金流動(dòng)，從而提高資金周轉(zhuǎn)使用效率。資金集中理財(cái)和風(fēng)險(xiǎn)管理主要指對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金頭寸統(tǒng)一進(jìn)行理財(cái)和風(fēng)險(xiǎn)管理，讓閑置資金得到有效利用，從而降低資金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)等。

2企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的主要模式與優(yōu)缺點(diǎn)

資金集中管理的模式主要包括報(bào)賬中心模式、結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式、財(cái)務(wù)公司模式和資金池模式。

2．1報(bào)賬中心模式

2．1．1報(bào)賬中心模式的優(yōu)點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)通過報(bào)賬中心模式能夠較好的將資金集中起來管理。在這一模式下，企業(yè)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)核算對(duì)下屬企業(yè)的資金收付。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)要向企業(yè)集團(tuán)匯報(bào)財(cái)務(wù)情況與資金需求，方便企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金安排。報(bào)賬中心模式在形式上又分為統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金。統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)對(duì)所有的資金進(jìn)行結(jié)算，企業(yè)集團(tuán)的下屬企業(yè)不具備開立賬戶的權(quán)力。在報(bào)賬中心模式下，集團(tuán)下屬成員擁有一定額度資金的自主使用權(quán)，成團(tuán)下屬成員所需要支付的資金額度超過限額時(shí)，則需要向企業(yè)集團(tuán)申請(qǐng)，在企業(yè)集團(tuán)批準(zhǔn)后才能完成資金支付。該模式的主要優(yōu)點(diǎn)在于母公司管理決策層可以統(tǒng)籌企業(yè)集團(tuán)的資金管理，提高子公司沉淀資金的使用效率，具有一定的全局性和預(yù)見性。

2．1．2報(bào)賬中心模式的缺點(diǎn)報(bào)賬中心模式容易挫敗成員單位參與管理的積極性，影響企業(yè)集團(tuán)管理的效率。在報(bào)賬中心模式下的資金集中管理模式由于具有高度的集權(quán)特征，容易影響著各成員單位進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的積極性和靈活性，不利于企業(yè)集團(tuán)資金使用效率的提高。

2．2結(jié)算中心模式

2．2．1結(jié)算中心模式的優(yōu)點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)通過結(jié)算中心模式對(duì)下屬企業(yè)的收付結(jié)算進(jìn)行集中管理。結(jié)算中心負(fù)責(zé)制定備用金的額度，企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)可以結(jié)合自身需求使用備用金。同時(shí)結(jié)算中心會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)的資金活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督管理。除此之外，結(jié)算中心還需要承擔(dān)向外融資的職責(zé)。結(jié)算中心需要辦理企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)之間的資金調(diào)配和往來結(jié)算。在結(jié)算中心模式下，企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)不能擅自使用自身的收入，需要存到結(jié)算中心的賬戶。結(jié)算中心會(huì)結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的總體資金需求開展對(duì)外籌資工作，以保證企業(yè)集團(tuán)的資金需求；結(jié)算中心會(huì)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃情況，對(duì)企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)進(jìn)行資金調(diào)撥，為企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施提供資金支持。在結(jié)算中心模式下，不僅實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理，企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)也具有一定的自主權(quán)，有利于提升企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)的積極性。

2．2．2結(jié)算中心模式的缺點(diǎn)在結(jié)算中心模式下，由于結(jié)算中心僅僅設(shè)立并依存在財(cái)務(wù)部之下，沒有辦法單獨(dú)辦理外部的工作，容易影響結(jié)算中心的工作效率。

2．3內(nèi)部銀行模式

2．3．1內(nèi)部銀行模式的優(yōu)點(diǎn)在內(nèi)部銀行模式下，企業(yè)集團(tuán)設(shè)有自己的銀行，專門服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)的成員單位，管理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的日常資金結(jié)算、籌集、調(diào)撥、運(yùn)作等。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的內(nèi)部銀行的很多職能與商業(yè)銀行職能類似，例如向企業(yè)集團(tuán)下屬的公司提供有息貸款、發(fā)行在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部使用的支票等。企業(yè)集團(tuán)采用內(nèi)部銀行模式可以對(duì)下屬成員的資金使用情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，幫助企業(yè)集團(tuán)減少內(nèi)部資金占用，降低了由于尚未充分調(diào)動(dòng)使用集團(tuán)內(nèi)部占用資金而盲目對(duì)外籌資產(chǎn)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用。

2．3．2內(nèi)部銀行模式的缺點(diǎn)但是內(nèi)部銀行模式也有明顯的弊端，比如一旦產(chǎn)生不良貸款，不可能像外部銀行一樣通過資產(chǎn)管理公司進(jìn)行市場化處理；一旦產(chǎn)生資金壓力，不可能像外部銀行一樣迅速傳導(dǎo)，這在一定程度上產(chǎn)生了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金使用成本較低的假象。

2．4財(cái)務(wù)公司模式

2．4．1財(cái)務(wù)公司模式的優(yōu)點(diǎn)在財(cái)務(wù)公司模式下，財(cái)務(wù)公司是指經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)設(shè)立的大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的子公司，主要為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)提供籌資、投資等資金管理服務(wù)。財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，屬于獨(dú)立的法人企業(yè)，允許對(duì)外辦理金融業(yè)務(wù)，包括貸款業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)、經(jīng)外匯業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)咨詢業(yè)務(wù)等。從財(cái)務(wù)公司在主要為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位提供金融專業(yè)服務(wù)的同時(shí)，還能通過在對(duì)外金融專業(yè)服務(wù)過程中獲得有價(jià)值的客戶和投資機(jī)會(huì)，同時(shí)反哺于各成員單位的業(yè)務(wù)發(fā)展。由于財(cái)務(wù)公司具有融資功能，大大拓寬了企業(yè)集團(tuán)對(duì)外融資渠道，同時(shí)可以將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的閑置資金集中起來進(jìn)行項(xiàng)目投資，通過投資一些優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目，獲得較好的收益，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供資金支持。財(cái)務(wù)公司模式具有很強(qiáng)的內(nèi)部性，只對(duì)企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)提供服務(wù)。

2．4．2財(cái)務(wù)公司模式的缺點(diǎn)財(cái)務(wù)公司模式的主要缺點(diǎn)是容易增加企業(yè)集團(tuán)的稅負(fù)，主要原因是財(cái)務(wù)公司作為獨(dú)立法人，提供金融服務(wù)的同時(shí)，產(chǎn)生了增值稅納稅義務(wù)，對(duì)于合并納稅或享受稅務(wù)優(yōu)惠的企業(yè)集團(tuán)非常不利。同時(shí)，財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，資金運(yùn)作需要接受中國人民銀行的監(jiān)管，增加了經(jīng)營成本。

2．5資金池模式

2．5．1資金池模式的優(yōu)點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)通過資金池模式能夠有效的降低企業(yè)集團(tuán)的整體資金使用成本。在這一模式下，企業(yè)集團(tuán)與其下屬的各企業(yè)分別在選定的商業(yè)銀行辦理總戶頭和分戶頭?？倯纛^就是企業(yè)集團(tuán)的資金池，接受企業(yè)集團(tuán)委托的商業(yè)銀行負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)的分戶頭進(jìn)行零余額管理。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)下屬的企業(yè)存在融資需求時(shí)，會(huì)優(yōu)先考慮企業(yè)集團(tuán)的資金池進(jìn)行融資，從而降低了企業(yè)集團(tuán)的整體資金使用成本。該模式下，企業(yè)集團(tuán)母公司作為商業(yè)銀行的委托借款人，而其子公司作為借款人，如果在池子中透支，則意味著子公司處于貸款狀態(tài)，需要支付貸款所產(chǎn)生的利益。反之，如果子公司在池子中具有存款，則說明子公司處于放款狀態(tài)，則可以按照規(guī)定收取相應(yīng)的利息。在這一模式，資金能夠得到更高效的利用，同時(shí)資金的安全性比較高。

2．5．2資金池模式的缺點(diǎn)選擇資金池模式的企業(yè)集團(tuán)，通常會(huì)與資本實(shí)力較強(qiáng)的商業(yè)銀行進(jìn)行合作，從而對(duì)合作的商業(yè)銀行存在一定依賴性。如果商業(yè)銀行管理不當(dāng)泄露了企業(yè)集團(tuán)的信息，則企業(yè)集團(tuán)面臨著較大的風(fēng)險(xiǎn)。

3案例分析

某集團(tuán)公司上線了財(cái)務(wù)共享中心（報(bào)賬中心），上線半年，44家成員單位通過共享中心完成報(bào)賬審批單據(jù)21279條，并成功傳送至賬務(wù)系統(tǒng)，4323人次通過共享中心系統(tǒng)完成報(bào)賬，資金賬戶管控率達(dá)到100％，為20958戶客商完成資金業(yè)務(wù)48693筆。共享中心所有單位單據(jù)流程審批平均耗時(shí)3．02天，共享稽核平均耗時(shí)0．56天，制單平均耗時(shí)0．10天，較原審批時(shí)間流程節(jié)約50％以上時(shí)效。將各種類型的費(fèi)用審批進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，從制單到上傳、上級(jí)審批后支付，并自動(dòng)形成了會(huì)計(jì)憑證并傳輸至賬務(wù)系統(tǒng)。采用的這種統(tǒng)收統(tǒng)支的方式的共享中心系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了集中管控的效果：一是梳理了相關(guān)規(guī)章制度，統(tǒng)一了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)；二是規(guī)范費(fèi)用報(bào)銷流程，形成業(yè)財(cái)一體化管理體系；三是將費(fèi)用預(yù)算由事后控制或無預(yù)算控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮锌刂?，?xiàng)目化管理實(shí)現(xiàn)在線同步審批；四是統(tǒng)一資金操作平臺(tái)，強(qiáng)化資金管理，提升資金集約化程度；五是解決業(yè)務(wù)流程中的斷點(diǎn)，形成預(yù)算管理、共享報(bào)賬管理、資金管理、核算管理一體化控制。

4集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的建議

資金管理作為企業(yè)集團(tuán)管理最為重要的工作，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。因此，如果充分有效發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)資金管理的規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢，也就成了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須要面對(duì)的重點(diǎn)問題。

4．1嚴(yán)格加強(qiáng)內(nèi)部資金體系統(tǒng)一賬戶管理

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金體系統(tǒng)一賬戶管理主要是指由企業(yè)集團(tuán)母公司或財(cái)務(wù)公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的資金活動(dòng)統(tǒng)籌管理，將零散閑置的資金集中企業(yè)統(tǒng)一運(yùn)作管理，有利于資金使用效率的提高。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)為了保證資金安全，也要考察各成員企業(yè)的短期和長期償債能力，防止部分成員企業(yè)將拆借的資金進(jìn)行體外循環(huán)使用。內(nèi)部資金體系中企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)內(nèi)部交易的管理必須建立規(guī)范的結(jié)算體系，利用總部權(quán)威強(qiáng)化按購銷合同條款進(jìn)行資金結(jié)算，杜絕拖欠和信用期投機(jī)現(xiàn)象的發(fā)生。

4．2結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理完善資金集中監(jiān)控

加強(qiáng)資金動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金集中管理的重要工作，而風(fēng)險(xiǎn)管理制度建設(shè)又是加強(qiáng)資金動(dòng)態(tài)監(jiān)控管理的重中之重。為了對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)有力的資金管理控制，企業(yè)集團(tuán)必須建立健全資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)控制制度。同時(shí)，完善資金集中監(jiān)控的重要活動(dòng)是資金風(fēng)險(xiǎn)管理。資金集中管理過程中識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)主要是流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)及操作風(fēng)險(xiǎn)。以風(fēng)險(xiǎn)管理導(dǎo)向的資金集中監(jiān)控包括事前監(jiān)控、事中監(jiān)控和事后監(jiān)控。事前監(jiān)控包括企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)和銀行之間簽訂管理協(xié)議，明確權(quán)利和義務(wù)、約束和處罰機(jī)制；事中監(jiān)控包括對(duì)資金集中效果進(jìn)行定性和量化分析。事后監(jiān)控包括對(duì)資金集中過程出現(xiàn)的問題進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)，并及時(shí)作出修正。

4．3培育和引進(jìn)專業(yè)的企業(yè)集團(tuán)金融人才

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的建立和實(shí)施需要專業(yè)的企業(yè)集團(tuán)金融人才支撐。一方面，企業(yè)集團(tuán)可以內(nèi)部提拔財(cái)務(wù)部或投融資部的人才。另一方面，可以引進(jìn)具有銀行或財(cái)務(wù)公司從業(yè)背景的專業(yè)人員。

5結(jié)語

目前企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作越來越普遍，資金集中管理成為企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作首要關(guān)心的問題。上文詳細(xì)分析了企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要模式和優(yōu)缺點(diǎn)，為各企業(yè)集團(tuán)選擇適合自己的模式提供理論參考。同時(shí)，隨著企業(yè)集團(tuán)管理實(shí)踐的開展，新的模式也會(huì)逐漸出現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)管理決策層只有選擇適合自己的資金集中管理模式，才能提高資金使用效率，降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)。

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作者：張維婕 單位：杭州市國有資本投資運(yùn)營有限公司