公路運輸業(yè)價值鏈監(jiān)管的支持體系

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本文作者：洪芳華 單位：廈門特運集團有限公司

一、企業(yè)價值鏈和價值鏈管理的基本內(nèi)涵

1985年，哈佛大學(xué)教授邁克爾•波特在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中提出了價值鏈的概念。該理論認為，企業(yè)的任務(wù)是不斷地創(chuàng)造價值，這個過程包含兩大環(huán)節(jié)的活動：基礎(chǔ)活動和輔助活動?；A(chǔ)活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場銷售和服務(wù)等；輔助活動包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈在經(jīng)濟活動中無處不在，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都對企業(yè)最終實現(xiàn)的價值造成影響。企業(yè)的價值鏈是一個跨越企業(yè)邊界的供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)所有相關(guān)作業(yè)的一系列組合。價值鏈管理具有整體性和特異性的特性，價值鏈的整體性是指企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在更廣泛的價值系統(tǒng)中。供應(yīng)商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)價值鏈所使用的外購輸入的價值鏈（上游價值），許多產(chǎn)品通過渠道價值鏈（渠道價值）到達買方手中，企業(yè)產(chǎn)品最終成為買方價值鏈的一部分，這些價值鏈都影響著企業(yè)的價值鏈。因此，獲取并保持競爭優(yōu)勢不僅要理解企業(yè)自身的價值鏈，而且要理解企業(yè)價值鏈所處的價值系統(tǒng)。價值鏈的特異性是指不同的產(chǎn)業(yè)具有不同的價值鏈。在同一產(chǎn)業(yè)，不同企業(yè)的價值鏈也不同，這反映了他們各自的歷史、戰(zhàn)略及實施戰(zhàn)略的途徑不同，同時也代表著企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種潛在來源。

二、公路運輸企業(yè)價值鏈管理中存在的問題

1.企業(yè)價值鏈管理缺乏整體性

目前，公路運輸企業(yè)側(cè)重營業(yè)收入減少原因的分析，缺乏深入研究影響收入增長的因素，不利于開發(fā)新的經(jīng)濟增長點；側(cè)重成本費用的分析，缺乏深入研究其合理性，難以開辟降低企業(yè)成本的新途徑；側(cè)重業(yè)務(wù)、財務(wù)等數(shù)據(jù)的歸集、分析，缺乏有效的運用；側(cè)重電子信息化基礎(chǔ)應(yīng)用的建設(shè)，缺乏宏觀的設(shè)計；側(cè)重部門的交流，缺乏構(gòu)建具有彈性的企業(yè)組織。

2.公路運輸企業(yè)對上游企業(yè)、合作伙伴之間的價值鏈管理認識不足

目前，公路運輸企業(yè)缺乏上下游企業(yè)之間的聯(lián)系，忽視了企業(yè)利益作為一條整體鏈條是一榮俱榮、一損俱損的關(guān)系，企業(yè)在發(fā)展過程沒有獨自獲益的可能性，因此必須加強上下游之間的密切聯(lián)系。企業(yè)之間的合作有可能會達到一種博弈上的雙贏，重視與上下游企業(yè)的聯(lián)系有利于企業(yè)重大戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，進而獲取持久競爭優(yōu)勢。

三、公路運輸企業(yè)價值鏈管理應(yīng)對措施

1.強化對企業(yè)價值鏈管理的認識

企業(yè)應(yīng)該認識到通過價值鏈管理分析其運行環(huán)節(jié)可以使價值得到提升的意義。公路運輸企業(yè)要組織員工深入調(diào)查客源，根據(jù)客源流量流向的變化，調(diào)整經(jīng)營策略，提供多種上門服務(wù)，爭創(chuàng)營收。比如，廈門公交集團有限公司針對長汀、上杭等熱線需求旺盛的實際，采取調(diào)用旅游車預(yù)加班的方式滿足旅客的需求；部分省際線路（如贛州、瑞金等線路）在加密正班車仍無法滿足需求的情況下，積極組織具備省際營運資質(zhì)的旅游車輛投入加班，以激發(fā)潛力，增加效益。價值鏈管理要求公路運輸企業(yè)應(yīng)該與購買商（也稱“下游企業(yè)”）充分合作，積極調(diào)查本市企業(yè)狀況及外來員工的情況，充分了解員工出行選擇交通工具的特點，盡量避免只將宣傳單發(fā)至企業(yè)傳達室，要安排資深的業(yè)務(wù)管理人員與對方熟知員工出行情況的領(lǐng)導(dǎo)洽談，展示公路運輸區(qū)別于其他交通運輸方式的優(yōu)勢，爭取更多的“訂單”，并定期回訪客戶，維護合作關(guān)系。公路運輸企業(yè)應(yīng)該加強與供應(yīng)商（也稱“上游企業(yè)”）的戰(zhàn)略合作，根據(jù)客流與車輛的供求關(guān)系，充分運用業(yè)務(wù)、財務(wù)、旅客意見反饋等數(shù)據(jù)，提高電子信息化使用程度，科學(xué)合理地安排車輛運行，必要的時候借助集團公司、行業(yè)管理部門的力量，更有效地做好運力調(diào)配而促進提高實載率，努力解決節(jié)日運力不足的問題，從而使企業(yè)發(fā)展得以增值。運輸市場競爭環(huán)境較為復(fù)雜，長途運輸企業(yè)應(yīng)該竭力配合行業(yè)管理部門加大稽查力度，整治紀律，營造更為良好的競爭環(huán)境。另外，行業(yè)管理部門訂立的收費標準已經(jīng)難以適應(yīng)時代變遷的需要，市場競爭日益嚴峻，物價上漲，長途運輸企業(yè)可以向行業(yè)管理部門建議適度提高客運費率等收費標準以提高企業(yè)的價值。

2.構(gòu)建基于價值鏈的成本管理

公路運輸企業(yè)的成本涵蓋車輛、人工、電子信息化建設(shè)的成本，購置、租賃場地及其他設(shè)備產(chǎn)生的成本，支持企業(yè)運作的辦公、安全保衛(wèi)等成本。公路運輸企業(yè)大宗采購均遵照集團公司的制度進行招標并確定供應(yīng)商；人工成本在集團公司適當調(diào)增工資、穩(wěn)定職工隊伍建設(shè)的精神指導(dǎo)下進行有效控制。但是，傳統(tǒng)的成本管理過于片面，基于價值鏈的成本管理不僅考慮核心企業(yè)的利益，而且考慮價值鏈相關(guān)企業(yè)的利益，更符合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的需要。價值鏈管理要求企業(yè)從內(nèi)部價值鏈分析，應(yīng)該去除不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)的工作效率，以減少硬件成本和軟件成本的消耗，改變企業(yè)重要成本的驅(qū)動因素。從企業(yè)外部價值鏈分析，應(yīng)該考慮自身在行業(yè)價值鏈中的地位，考慮上下游企業(yè)對自身成本管理的影響，制定合理的成本管理。如通過了解供應(yīng)商的產(chǎn)品成本構(gòu)成的合理性，評估供應(yīng)商的價值鏈，分析供應(yīng)商價值鏈和本企業(yè)價值鏈之間鏈接的合理性，建立穩(wěn)定的供應(yīng)渠道，同時減少不必要的“尋找成本”，分析競爭對手的價值鏈，確定競爭策略。為辨明成本優(yōu)勢的潛在來源，找到獲取競爭優(yōu)勢的具體辦法，企業(yè)在識別競爭對手價值活動的基礎(chǔ)上，分析其價值鏈和成本動因，并同本企業(yè)價值鏈進行比較，明確自己的優(yōu)勢和劣勢，更好地采取降低成本的措施。

3.企業(yè)組織是價值鏈管理的支持體系，必須優(yōu)化企業(yè)組織

價值鏈管理要求企業(yè)組織責(zé)任清晰但又具有彈性。價值鏈經(jīng)營管理分為3個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業(yè)的經(jīng)營方向和資源配置進行決策；管理層主要包括財務(wù)管理、行政、人力資源、信息服務(wù)等職能，負責(zé)對企業(yè)的效率和成本費用進行控制；運營層則涵蓋了企業(yè)運作的諸多環(huán)節(jié)。公路運輸企業(yè)可以從幾個方面實現(xiàn)組織的靈活性：選拔思維活躍、易于準確接受外界信息的人才進入領(lǐng)導(dǎo)層；組織職能具有一定的伸縮度，在可控的范圍內(nèi)給下級人員留有更多的主權(quán)和余地；設(shè)計機動性組織，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求組織項目小組，從事專題研究和開發(fā)，進行重點業(yè)務(wù)的規(guī)劃。領(lǐng)導(dǎo)層、掌握關(guān)鍵技術(shù)的人才是企業(yè)的核心能源，其個性特長也將成為左右企業(yè)發(fā)展的重要因素，可以圍繞能人發(fā)展企業(yè)；鼓勵創(chuàng)新，不要過于謹慎，不要懼怕失誤，企業(yè)唯有創(chuàng)新才能發(fā)展。廈門公交集團有限公司管理層實行不定期輪崗制，豐富了管理人員的工作經(jīng)驗，鍛煉了管理人員的處事能力；公司根據(jù)自身特點制定了三級考核制度，不斷完善ISO9001：2000質(zhì)量管理體系，推行星級服務(wù)制，提高了員工綜合素質(zhì)，企業(yè)管理工作也得以持續(xù)改進。

4.在企業(yè)價值鏈管理過程中充分重視長短期利益的統(tǒng)籌

價值鏈管理要求企業(yè)從利潤目標開始，對能夠創(chuàng)造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在追求實現(xiàn)利潤目標的同時考慮價值的長期增長。但是價值長短期之間的利益常常是矛盾的，投資無形資產(chǎn)是希望它能在未來帶來更多的收益，而削減成本投入則是為了改善短期的財務(wù)表現(xiàn)。在實際操作過程中，企業(yè)很可能犧牲長期利益來換取短期業(yè)績以改善企業(yè)當前的財務(wù)狀況。因此，企業(yè)應(yīng)該以實現(xiàn)價值持續(xù)增長為目標制定經(jīng)營戰(zhàn)略，將平衡長短期利益作為價值管理基本原則，貫穿整個執(zhí)行過程。廈門公交集團有限公司對公路運輸企業(yè)的收入、費用、利潤等指標制定了考核制度，公路運輸企業(yè)管理者的效益獎勵與考核目標完成情況息息相關(guān)。每年年終集團公司組織財務(wù)、業(yè)務(wù)、人力資源等相關(guān)部門對公路運輸企業(yè)指標完成情況進行審核，并根據(jù)實際影響因素對考核目標作適當?shù)恼{(diào)整，考核機制使公路運輸企業(yè)管理者對本企業(yè)收入、費用、利潤等指標更為關(guān)注。