工程建設(shè)pm‘pmc模式對比
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摘要：pm和pmc都側(cè)重于項目管理，所以二者都要求具備很強的組織管理和協(xié)調(diào)能力，在一定程度上具有共同點，但也存在著幾個方面的明顯不同。對pm、pmc兩種模式進(jìn)行對比和分析，可以幫助我們準(zhǔn)確認(rèn)識它們的含義和特點，進(jìn)而才能為選擇出與實際工程建設(shè)最為匹配適用的模式提供依據(jù)。
1引言
建筑市場的發(fā)展日新月異，建筑產(chǎn)品的功能和技術(shù)先進(jìn)性也在不斷提高，造成傳統(tǒng)的項目管理手段已經(jīng)變地不再適用，急需采用新型的項目管理方式。與此同時，我國在工程項目管理領(lǐng)域已經(jīng)逐漸開始與國際接軌，更多的項目管理和建設(shè)模式被引入中國，使得我國的工程項目管理有了更多的選擇。pm和pmc是國際上比較主流的工程建設(shè)管理模式，它們有各自的特點和應(yīng)用范圍，只有科學(xué)抱我兩者的含義和區(qū)別，才能選擇出與工程建設(shè)最為匹配適用的模式，進(jìn)而也才能為工程建設(shè)的順利推進(jìn)提供充分保障。本文正是基于這一出發(fā)點，對pm、pmc兩種模式的含義和特征進(jìn)行了分析，并在此基礎(chǔ)上對二者進(jìn)行了對比分析，希望對工程建設(shè)管理工作能夠有所借鑒。
2pm、pmc兩種模式的基本含義和特征
（1）pm的基本含義和特征。pm就是項目管理的英文縮寫。從廣義的角度來說，pm的包含的內(nèi)容十分豐富，主要指為了達(dá)成工程項目的進(jìn)度、質(zhì)量和造價控制等目標(biāo)，按照項目實施推進(jìn)的既定規(guī)律和程序，對工程建設(shè)全周期進(jìn)行策劃、組織和協(xié)調(diào)，具體則包括：項目建設(shè)前期的計劃；項目建設(shè)中的質(zhì)量、成本和工期控制；項目建設(shè)全周期的組織和協(xié)調(diào)等等。由此不難看出，pm是一種以目標(biāo)為導(dǎo)向的項目建設(shè)和管理模式，它包含執(zhí)行項目建設(shè)管理的各項基本職能。從這個層面上來說，后面將要介紹的pmc也可以被歸納到pm的范疇中。狹義上的pm一般指建設(shè)單位委托專業(yè)機構(gòu)來提供項目管理咨詢服務(wù)。具體而言，一般由建設(shè)單位委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行前期的各項準(zhǔn)備工作，待項目立項后再開展具體的設(shè)計工作，并同步進(jìn)行招標(biāo)準(zhǔn)備，最后再經(jīng)招投標(biāo)確定項目建設(shè)的承包商。這種模式在國際上出現(xiàn)地最早，而且對各類工程建設(shè)項目也都比較適用，所以是一種應(yīng)用最為廣泛和發(fā)展最為成熟的項目管理方式。雖然pm模式出現(xiàn)地最早，但時代的發(fā)展賦予了其新的內(nèi)涵，當(dāng)前的pm模式也泛指為業(yè)主提供項目管理服務(wù)或pm單位，而且現(xiàn)代化的工程建設(shè)項目中可能會同時運用包括pm在內(nèi)的多種模式。我國工程建設(shè)領(lǐng)域談到的pm與國際通用的pm模式稍有不同，因為我國的監(jiān)理一般指負(fù)責(zé)對施工階段進(jìn)行監(jiān)理，不承擔(dān)諸如計劃、采購等其他項目組織工作。在本文中，所探討的是狹義上的pm模式，，即建設(shè)單位不親自進(jìn)行項目管理，而是委托pm幫助其進(jìn)行項目管理，并代表建設(shè)單位行使各項管理職能。（2）pmc的基本含義和特征。pmc是項目管理承包的英文縮寫，是指具備相應(yīng)資質(zhì)、人才和技術(shù)的項目管理承包商，受建設(shè)單位委托，代替建設(shè)單位在項目建設(shè)的全過程中控制工程的質(zhì)量、進(jìn)度和成本，以保障項目的順利實施。國外早在上個世紀(jì)90年代開始就廣泛運用pmc模式，而我國對pmc的應(yīng)用則還剛處于起步階段。與傳統(tǒng)依靠建設(shè)單位成立指揮部來管控全局的方式不同，pmc是以工程項目管理公司代表建設(shè)單位來對項目的全過程實施具體的管理職責(zé)。相較于一般的建設(shè)單位，由于pmc公司可以利用其在項目管理領(lǐng)域的技術(shù)、經(jīng)驗和人才優(yōu)勢，所以工程建設(shè)管理質(zhì)效會得到一定的提升，但其所應(yīng)用的管理原則、程序和方法與以往并沒有本質(zhì)上的區(qū)別。
3兩種模式的對比分析
無論是pm和pmc，都側(cè)重于項目管理，至于具體的設(shè)計、采購和施工不是它們的工作重心，所以二者都要求具備很強的組織管理和協(xié)調(diào)能力，兩者在內(nèi)容上存在在一定程度的相通，但也表現(xiàn)出了很多方面的區(qū)別，具體如下：（1）性質(zhì)和地位不同。pm在性質(zhì)上不屬于承包商，所以pm模式不涉及工程承包，pm公司按照合同提供相應(yīng)的項目管理咨詢服務(wù)。同時，pm具有較高的地位，可以對設(shè)計和其他承包商指令。pmc雖然也具有較高的地位，但其在性質(zhì)上屬于承包商。（2）項目組織中的合同關(guān)系不同。pm僅與建設(shè)單位簽訂咨詢服務(wù)合同，與其他承包商、供應(yīng)商沒有合同關(guān)系，工程建設(shè)中的其他單位直接與建設(shè)單位簽訂合同。與pm不同的是，pmc模式的實施基礎(chǔ)就是pmc公司與建設(shè)單位簽訂承包合同，接著再將工程分包給其他企業(yè)，并簽訂分包合同。（3）項目管理工作范圍不同。pm的工作范圍比較靈活，可以是為工程建設(shè)中的某一個專項提供咨詢服務(wù)，也可以涵蓋項目管理的全過程。pmc的工作范圍則相對寬泛地多，一般是指項目全過程的進(jìn)度控制、造價管理、資源調(diào)度以及合同管理等全部活動，它的工作內(nèi)涵相對更加豐富。（4）對項目的責(zé)任和風(fēng)險分擔(dān)不同。根據(jù)上面的對比分析不難看出，pm不屬于承包商的性質(zhì)，僅僅是按照合同要求提供必要的管理咨詢服務(wù)，所以其承擔(dān)的風(fēng)險較低；而pmc公司因為與建設(shè)單位簽訂了承包合同，要具體負(fù)責(zé)項目全過程的管理職責(zé)，所以承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險也就比較大。（5）需要建設(shè)單位介入項目管理的程度不同。因為pm的工作范圍較小，只是代替建設(shè)單位行駛合同范圍內(nèi)的管理職責(zé)，還有一些決策和協(xié)調(diào)工作依然需要建設(shè)單位親自介入。但在pmc模式下，建設(shè)單位根據(jù)項目管理委托合同，可以將絕大多數(shù)管理職責(zé)都委托給pmc，建設(shè)單位不用過多地介入到具體管理活動中。
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作者:文學(xué)藝 單位:西安美術(shù)學(xué)院
