財務風險下國有企業(yè)財務管理模式轉型

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摘要：我國經(jīng)濟穩(wěn)步進入高質量發(fā)展時期，國有企業(yè)正以新的積極姿態(tài)加入國家經(jīng)濟新常態(tài)建設中來。但由于近兩年的國內(nèi)外經(jīng)濟、政治形勢逐步進入后疫情發(fā)展時代，同時國際逆全球化發(fā)展態(tài)勢抬頭，再次加劇了千行百業(yè)的行業(yè)競爭激烈程度，國有企業(yè)亦不例外，加之混改和供給側結構性改革等令國有企業(yè)生存發(fā)展面臨諸多挑戰(zhàn)。所以，國有企業(yè)自身需順勢而為、應勢而動，加速管理模式轉型創(chuàng)新，尤其是基于風險視域下的財務管理模式轉型，是解決當下財務管理協(xié)同發(fā)展的根本意義。本文從財務風險視域出發(fā)，對國有企業(yè)財務管理模式發(fā)展方向、現(xiàn)存弊端和應對舉措進行相關闡述，以助力國有企業(yè)改革的縱深推進與高質量發(fā)展戰(zhàn)略的落成。

關鍵詞：國有企業(yè)；財務風險；財務管理；管理會計；模式轉型

國家經(jīng)濟不斷發(fā)展，倒逼國有企業(yè)在經(jīng)營管理中摒棄傳統(tǒng)粗放式管理模式，向精細化、創(chuàng)新化的管理方向進軍。同時，國有企業(yè)不斷開展管理、機制、體系等方面的改革，借此竭盡全力順應市場發(fā)展需求，國企財管工作也應隨之開啟轉型創(chuàng)新之路，更好地迎合企業(yè)發(fā)展態(tài)勢。加之經(jīng)濟新常態(tài)背景下，優(yōu)質與適配的管理模式能更好地推動國有企業(yè)穩(wěn)固市場地位，同樣，智能化、精益化的財務管理模式功效亦然。在具體落實中，充分發(fā)揮財務會計與管理會計工作價值，對法規(guī)研究、資源優(yōu)化、成本管控、風險監(jiān)督、工作流程、信息反饋等全面提高，以強化業(yè)財融合與協(xié)同合作效應，方能為財務風險視域下的國有企業(yè)財務管理質量提高奠定堅實基礎。

1基于財務風險視域下國有企業(yè)財務管理模式轉型創(chuàng)新的重要意義

國有企業(yè)在我國政治經(jīng)濟建設中起著重要作用，尤其是改革開放以來，發(fā)展十分迅猛，自身規(guī)模與行業(yè)影響力不同凡響。但近年來，受國內(nèi)外環(huán)境因素的影響，國有企業(yè)運營中遇到諸多風險，這些顯性或隱性風險往往決定著國有企業(yè)的生存發(fā)展，稍有不慎，輕則管理質量不能達標，若對重點環(huán)節(jié)把控不嚴，重則會使國有企業(yè)陷入生存危機，所以，加強財務風險視域下的財管轉型具有現(xiàn)實意義。

1.1財務管理模式轉型創(chuàng)新有利于規(guī)避國有企業(yè)風險

目前，國有企業(yè)的管理者中缺失財務風險防范意識的人并不少見，如部分領導往往基于當年的經(jīng)營業(yè)績出發(fā)，一味放寬賒銷條件，肆意追求銷量造成資金運轉困難等實例屢見不鮮。另外，財務管理體系不完善、工作機制不科學、財管理念不靈活、財務工作者綜合素質不匹配，上述內(nèi)部因素均是制約國有企業(yè)精進發(fā)展的重要阻礙。同時，面對外部經(jīng)濟新形勢，國有企業(yè)只有以嶄新姿態(tài)迎接新挑戰(zhàn)，向現(xiàn)代化的企業(yè)學習，發(fā)現(xiàn)不足之處與管控漏洞，全方位、立體化地創(chuàng)新理念、重塑文化，才能實現(xiàn)與市場的快速接軌。所以，以戰(zhàn)略為導向，只有以政策為指引，以創(chuàng)新為依托，深挖國有企業(yè)發(fā)展中的各項風險隱患，以此為基礎，促進財管模式轉型，才能為國企發(fā)展之路提供堅實后盾。

1.2財務管理模式轉型創(chuàng)新有利于支撐國有企業(yè)戰(zhàn)略

鑒于國有企業(yè)內(nèi)部與外部的各類財務風險，國有企業(yè)需厘清現(xiàn)狀，找準發(fā)力點，對現(xiàn)有的財務管理模式進行有效創(chuàng)新，以迎合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。從各大國有企業(yè)的財管現(xiàn)狀來看，目前的財務管理工作已由傳統(tǒng)的收支、預算等維度管理逐漸向業(yè)財融合、風險管控與智能發(fā)展多元方向轉變，促使國有企業(yè)不斷探索更加適合的財務管理模式，財務管理工作得到系統(tǒng)性強化，從而實現(xiàn)國有企業(yè)財務管理工作與其他工作的緊密聯(lián)系。同時，在國有企業(yè)全面風險管控與業(yè)財融合提高的戰(zhàn)略基調下，還要始終保持對整個價值鏈管理的關注。以價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈為中心，正視鏈條管控中上下游利益相關者的合作關系，利用渠道打通財管、融資等模式通路，方能實現(xiàn)國有企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的全面考量，以促成國企財管模式的創(chuàng)新與財管水平的提升。

1.3財務管理模式轉型創(chuàng)新能滿足財務行業(yè)發(fā)展走勢

新會計準則的出臺帶動了國有企業(yè)會計理論與實務的革新發(fā)展，相較于傳統(tǒng)會計準則，新準則實現(xiàn)了多方創(chuàng)新。新規(guī)最大限度地促進財務信息化發(fā)展并提出管理會計的職業(yè)定位，更好地與市場經(jīng)濟發(fā)展趨同。同時，本次新準則的制定更顯科學性與人性化，為財務人員釋放更多時間，但多種計量方法的啟用著實給計量屬性、會計利潤等造成不小的影響。從國有企業(yè)風險管理層面加以分析，新準則著重強化財管價值屬性，揭示企業(yè)風險因素，為財務與經(jīng)營隱患的事前預警提供重要支持。除此之外，譬如預計負債、租賃、收入等新規(guī)范也是本次會計準則的亮點，亦是財務人員認真鉆研的重點區(qū)域，更是國有企業(yè)財務管理中的風險高發(fā)點。所以，國有企業(yè)只有從內(nèi)部致力于財務管理模式的轉型創(chuàng)新，才能實現(xiàn)新會計準則助力企業(yè)財管升級的根本初衷[1]。

2基于財務風險視域下國有企業(yè)財務管理模式轉型的新方向

2.1積極探索管理會計模式

管理會計在財務體系中起步較晚，在從無到有，從有到精，從精到智能的發(fā)展過程中，不難看出管理會計在企業(yè)應用中的豐富與完善。國有企業(yè)在市場經(jīng)濟中將面對愈加激烈的競爭，為了適應企業(yè)發(fā)展和地位穩(wěn)固的需求，財務管理模式需從傳統(tǒng)單一核算模式向以管理會計為抓手的新形式逐步轉型，從而向業(yè)務要利潤、向財務要管控，不斷調整和優(yōu)化財管模式，真正發(fā)揮國有企業(yè)財務層面全系統(tǒng)、全流程的價值創(chuàng)造與監(jiān)督管理。另外，管理會計人員在職業(yè)定位中，需具備必備的職業(yè)能力，如領導力、溝通技巧、團隊協(xié)作、危機管理等，其中的領導力是管理會計人員的核心能力。以風險防控為例，國有企業(yè)風險管理離不開新的財務管理架構中管理會計人員的有效溝通。譬如，在戰(zhàn)略目標設定、落實，預算管理，價值工程分析，成本管控等方面均需國企內(nèi)部多部門、多崗位協(xié)同合作，管理會計崗位能夠促進內(nèi)部各條線、各部門與員工間的順暢溝通、系統(tǒng)培訓與管控支撐，因此成為順應時代發(fā)展的應有之義。同時，目前國家有關部門已將管理會計能力分解為風險管理能力與戰(zhàn)略管理能力并存模式，既能有效規(guī)避風險，又能識別影響國有企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的消費者需求、法律監(jiān)管變化、并購整合、技術變革等戰(zhàn)略風險，從而將戰(zhàn)略威脅轉變?yōu)槌砷L機會，有效提高國企資本回報能力。另外，管理會計的業(yè)財融合成為營運趨勢，通過業(yè)財融合將風險管控端口前移，令“懂業(yè)務”的財務人員與“懂財務”的業(yè)務人員形成合力，全面識別國有企業(yè)項目、客戶、產(chǎn)品各類風險，繼而實現(xiàn)國有企業(yè)經(jīng)營管理相互交叉、融合、統(tǒng)一的發(fā)展態(tài)勢[2]。

2.2完善財務風險管理體系

為了應對與加強國有企業(yè)風險管理，并使之服務于國企價值增值與決策支持，亟需構建財務風險預警體系，實現(xiàn)跟隨國有企業(yè)變革下的財務管理模式轉型。同時，國有企業(yè)的資金運轉系統(tǒng)較為龐大，項目質量、開展進度等涉及更多政府部門，這些都對國企這個市場主體的交易行為產(chǎn)生顯著影響。完善的財務風險預警體系，能夠戰(zhàn)略性、全面性、系統(tǒng)性、可控性地處理國有企業(yè)財務風險管理導向問題，有利于國企資金控制、預算管理等執(zhí)行力度的檢測與考核。另外，構建國有企業(yè)財務管理的信息平臺，既是實現(xiàn)財管模式精細化提高的當務之急，又是改善風險預警體系的有效通路。所以，國有企業(yè)必須加大研發(fā)投入力度，應用當下流行的云計算、大數(shù)據(jù)與人工智能，幫助國企完善管理機制、制定管理計劃、明確財管任務、梳理重點領域，以科學分配資源，按規(guī)靈活操作。再有，在基于國企經(jīng)營戰(zhàn)略與價值觀的目標制定中，針對性、效率性地識別國有企業(yè)所有業(yè)務與管理領域的重大或主要風險，以風險識別、分析、評估、應對為閉環(huán)運作程序，結合風險矩陣、風險清單等工具方法，以問題為導向，規(guī)避、轉移或降低國有企業(yè)財務風險，共同促進國有企業(yè)的長效健康發(fā)展[3]。

2.3重樹業(yè)財融合共享模式

在國有企業(yè)發(fā)展的歷史長河中，業(yè)務與財務永遠是兩條主線，如何實現(xiàn)業(yè)財融合統(tǒng)一發(fā)展，形成內(nèi)源核心凝聚力，是保障國企健康發(fā)展的長效機制。尤其是目前，諸多大型集團公司高度強調財務共享需求，而財務共享要以業(yè)財融合為基礎，對國有企業(yè)經(jīng)管環(huán)境進行優(yōu)化調整，以推動財務共享模式下的業(yè)財融合。在國有企業(yè)業(yè)務流程具體優(yōu)化中，可遵循以下思路：一方面，強化業(yè)務對財務的指引與導向作用。利用財務共享新機制，促使業(yè)務部門加深理解財務數(shù)據(jù)背后的業(yè)務與經(jīng)濟涵義，通過數(shù)據(jù)表面，了解市場信息，從而使業(yè)務與財務共同朝著建立在財務分析基礎上的戰(zhàn)略決策目標邁進[4]。另一方面，強化財務對業(yè)務的管控作用。對業(yè)務部門的合同評審、客戶對賬、貨款催收等具體業(yè)務，從財務風險管控視角加以把控，更利于業(yè)務部門貼近市場趨勢，對業(yè)務流程進行合規(guī)優(yōu)化，進而利于國有企業(yè)業(yè)務與財務部門提高績效。

3國有企業(yè)財務管理模式轉型創(chuàng)新的主要瓶頸

國有企業(yè)作為市場參與者，往往兼具政治色彩。同時，自身規(guī)模日漸龐大，管理層多且復雜，運營效率較低、管理成本偏高，從而引發(fā)總體經(jīng)濟效益偏弱和國有資產(chǎn)保值增值效果不佳的發(fā)展現(xiàn)狀。所以，國有企業(yè)亟需從財務管理模式加以轉型，但轉型創(chuàng)新中存在以下瓶頸。

3.1財管機制調整不利

國有企業(yè)在實施混改之前，資本管理較為固定，根據(jù)財管目標，結合當前現(xiàn)狀，以原始資本存量創(chuàng)造國有企業(yè)發(fā)展價值，借此可以看出國有企業(yè)以往的財務管理思路和工作模式較為穩(wěn)定、清晰。但在混改之后，國有企業(yè)注入新的資本與活力，財務理念與管理模式也需融入新元素，在一定程度上匹配企業(yè)內(nèi)部治理結構的轉變與調整，方能更加貼合發(fā)展現(xiàn)狀，既循序漸進，又要注意動態(tài)變量管理，這些高標準的要求給國有企業(yè)現(xiàn)行的財管機制帶來諸多挑戰(zhàn)[5]。另外，經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)相關因素趨于多樣化方向發(fā)展。從財務管理視角分析，其所面臨的數(shù)據(jù)愈加復雜，傳統(tǒng)的簡要核算與監(jiān)督已不能滿足現(xiàn)代國有企業(yè)的管理要求，而可視化、共享化、動態(tài)化的管理模式才是財務支撐力的主要體現(xiàn)。但是，為了調整國有企業(yè)財務管理模式，不僅需要對此給予高度重視，還要注意組織架構、財管機制、文化導向、戰(zhàn)略指引等配套體系的日漸完備，方能為國有企業(yè)的財務管理模式創(chuàng)新提供優(yōu)渥土壤。從實際來看，多數(shù)國有企業(yè)實現(xiàn)財務管理模式創(chuàng)新僅停留在口號層面，在整個機制建設中進展遲緩，雖有調整總體方向，但無具體細化方針。因此，國有企業(yè)只有由上至下全面支撐財務管理模式的轉型與貫徹落實，才能保證實際工作的有序推進。

3.2財務風險隱患增多

經(jīng)統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，目前仍有部分國有企業(yè)的管理人員風險管理認識不足，管控意識薄弱，風險判斷、評價、分析與解決能力缺失。同時，沒有將風險管理納入戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)績考核中，沒有專門的風險監(jiān)管機構和綜合管理制度，只顧短期效益，忽視風險預判，當遇到真正的運營風險時，不僅不能及時解決，還會造成國企一定程度的經(jīng)濟損失。另外，除了高層缺乏風險管理認知外，實踐層面還缺少專業(yè)管理人才，造成風險分析與防控沒有切實創(chuàng)設，形成風險控制不力局面。在國企風險管理中，財務人員若擁有豐富的實踐經(jīng)驗，則可全面支撐國有企業(yè)風險管理能力的提高。但是，目前國有企業(yè)的不少財務人員仍停留在傳統(tǒng)的財務記賬職能層面，沒有將風險管理工作納入崗位職能中；或者是部分職業(yè)化的管理會計已涉及風險管理領域，可理論與實際脫節(jié)，重點技能難以掌握的情形時常發(fā)生[6]；加之目前企業(yè)信息化程度日益精進，但風險管理的信息化系統(tǒng)并不完善，沒有利用信息化全面提高國有企業(yè)的風險管理效力，使財務與信息系統(tǒng)獨立存在，易造成信息孤島，還會在權責利劃分中出現(xiàn)相互推諉現(xiàn)象。故目前，國有企業(yè)的意識層面、人才支撐、信息化建設的發(fā)展進度不能與時俱進，皆是制約國有企業(yè)財務管理模式轉型創(chuàng)新的關鍵瓶頸。

3.3業(yè)財融合流于表面

業(yè)財融合，對于國有企業(yè)現(xiàn)階段的改革發(fā)展而言，確實能夠實現(xiàn)價值增值，以此為基，融合匹配、共同存續(xù)、共進發(fā)展，促進國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展與價值創(chuàng)造。從財務風險視域分析，企業(yè)的財務與業(yè)務永遠不能完全分離，從而以業(yè)財融合為理念，以流程梳理為執(zhí)行，讓業(yè)務牽引財務，以財務支撐業(yè)務，分工發(fā)展，雙向協(xié)同，以規(guī)避企業(yè)經(jīng)營管控風險，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置與績效逐步提高的內(nèi)涵發(fā)展戰(zhàn)略預期。但目前，從兩者的結合點來看，預算管理不夠精細，實際操作確有盲點，預算編制方法過于陳舊，調查和統(tǒng)計落實不足；同時，內(nèi)控制度不夠完善，資金管控更有盲區(qū)；除此之外，財務分析不夠靈活、業(yè)財協(xié)調未能統(tǒng)一，部門數(shù)據(jù)不對稱問題尤為嚴重，數(shù)據(jù)兼容穩(wěn)定狀態(tài)不佳，績效監(jiān)督運行亦存在缺位現(xiàn)象，財務信息公開披露程度不高、內(nèi)容較為籠統(tǒng)；并且在業(yè)財融合中，管控眼光僅局限于企業(yè)內(nèi)部，價值鏈管理觀念較為模糊，這些都使目前的業(yè)財融合顯得蒼白無力。實現(xiàn)財務風險視域下國有企業(yè)財務管理模式轉型創(chuàng)新，能夠進一步強化外源管理，打通業(yè)財信息通道，讓財務人員真正從事后走向幕前，既能獨立描述國有企業(yè)客觀經(jīng)濟業(yè)務，又能滿足財務智能支撐要求，全面助力國有企業(yè)在復雜財務信息中的抽絲破繭，以提高國有企業(yè)的核心競爭實力[7]。

4國有企業(yè)財務管理模式轉型創(chuàng)新的優(yōu)化解析

4.1確立財管轉型與創(chuàng)新的方向

國有企業(yè)要想實現(xiàn)財務管理模式的轉型與創(chuàng)新，就需要確定一個新方向，從而朝著目標方向，明確轉型主要思路和工作目標，為后續(xù)工作奠定基礎，而管理會計領域的集中關注與切實應用能成為國企財管轉型的新航標。首先，以財管資本為切入點，動態(tài)化服務于國有企業(yè)的價值創(chuàng)造、資本增值和尋求價值鏈上各方利益平衡發(fā)展是國有企業(yè)財務管理模式貫徹落實的有力支撐。其次，管理會計更能體現(xiàn)現(xiàn)代財務管理體系的創(chuàng)造性，并利用隱性價值的充分挖掘，重新梳理業(yè)務流程、整合價值機構、推進創(chuàng)新理念，有針對性地切實落實補短板與強弱項改革新政，從而消除經(jīng)濟發(fā)展與財管制度間的不協(xié)調差異，加速融合，形成合力，聚焦國有企業(yè)縱深發(fā)展。最后，管理會計通過先進的管理方法和強有力的業(yè)財聯(lián)合溝通能力，助力新財管模式充分發(fā)揮國有企業(yè)治理結構中的中流砥柱作用，以期進一步發(fā)揮核心戰(zhàn)略作用和監(jiān)督?jīng)Q策支撐，最終以國有企業(yè)價值最大化為根本落腳點，提高國企價值創(chuàng)造與高質量發(fā)展能力，為國企持續(xù)發(fā)展賦予新鮮動能。

4.2夯實財務風險管理構建基礎

風險管理視域無論在企業(yè)整體、財務、審計各個領域均占有顯著地位。在國有企業(yè)風險管理的諸多問題中，需逐一突破現(xiàn)有瓶頸，以改善風險管控不力現(xiàn)狀。在執(zhí)行中，可先致力于組織體系建設，以夯實風險管理基礎為初衷，打造全面有序的體系架構。具體而言，國有企業(yè)應綜合各方實情，創(chuàng)設專門的管理部門，并對工作內(nèi)容和職責權限進行詳細劃分，以實現(xiàn)實時監(jiān)控目的。同時，除強調部門建設外，還需重點培育有關風險管理的企業(yè)文化。在實施企業(yè)風險防范工作時，通過完善的企業(yè)文化，達成通上達下的全員認知維度，進而有效提高全員風險防范意識。另外，完善的管理機制與風險責任的明晰列示亦必不可少，從而避免風險責任混亂現(xiàn)象，為風險管理落實給予規(guī)范性指導。再有，堅持落實支持決策機制，使決策機制在風險信息的專項收集、分析、應對、監(jiān)控和實施評估等方面明確可行，以切實保障國有企業(yè)風險管理職能落地實施。由此可見，在國有企業(yè)財管風控中，抓好風險排查、強化過程監(jiān)控、采取跟蹤措施、重視結果應用、落實報送職責并做到實時監(jiān)控，方能促進國有企業(yè)財務風險的有效解決[8]。

4.3加強國企業(yè)財融合縱深發(fā)展

國有企業(yè)在業(yè)財融合一體化建設中，需結合業(yè)財融合的全局性、開放性和過程性特點，關注事前規(guī)劃類項目、事中實施類事項及事后評審類業(yè)務的完善融合，特別要提高國有企業(yè)預算管理的精細化能力，切實依據(jù)國企戰(zhàn)略目標、市場定位與年度計劃，編制、執(zhí)行并對預算進行績效評價風險管理，從而落實全面預算管理的貫穿始終。同時，借助全方位、多角度、全流程和全要素的預算管控，完善溝通、反饋與糾正動態(tài)管理過程，尤其是在國有企業(yè)的資源配置方面，堅持國有資產(chǎn)所有權不容動搖，讓財務更好地參與到采購、銷售等具體業(yè)務之中，以嚴肅剛性與適度彈性為原則，落實預算管理的職能體現(xiàn)。除此之外，業(yè)財融合還需加強內(nèi)部控制的全要素管理，具體包括制度建設、流程建設、團隊建設、方法選擇、風險管理多維層面，以實現(xiàn)內(nèi)控風險防范的全方位無縫對接。另外，信息管控平臺建設亦要實時跟進。以財務標準化為業(yè)財融合開端，以角色轉型為融合把控，以信息平臺為技術支撐，以上下游價值鏈管理為思路主線，使國有企業(yè)的業(yè)務端、財務端與信息流更加順暢，最終借用操作流程、信息管理與監(jiān)督標準的整齊劃一，為國有企業(yè)改革發(fā)展和財管轉型升級助力。

5結語

國有企業(yè)財管模式轉型是其在市場激烈競爭中得以制勝的法寶，加之國家高度關注財務智能化升級與戰(zhàn)略支撐，所以，國有企業(yè)應始終關注財管模式實時匹配，方能實現(xiàn)戰(zhàn)略支撐現(xiàn)實意義。

作者:田迪 單位:秀山工業(yè)發(fā)展投資有限公司