大型國際EPC項目合同管理控制要點

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摘要:合同管理是大型國際epc項目管理的核心，貫穿整個工程項目的全過程，是工程項目能否成功實施的決定性因素。結(jié)合某中資企業(yè)非洲社會住房EPC項目的合同管理實踐，對合同模式選擇、合同條款設(shè)計、計量計價管理、變更管理等控制要點進(jìn)行分析，旨在為類似工程項目實施提供參考。

關(guān)鍵詞:國際工程;EPC項目;合同管理;控制要點

引言

大型國際EPC項目一般具有合同金額高、合同數(shù)量多、建設(shè)規(guī)模大、涉及專業(yè)廣、施工時間長等特點［1-2］。某中資企業(yè)非洲社會住房EPC項目占地8.8km2，包括710棟公寓樓(含20002套住宅和246戶商鋪)、24所幼兒園、9所小學(xué)、8所中學(xué)、400km社區(qū)道路、2座60kV/15kV變電站、13座開閉站、67座變電所、32km給水管線、80km雨水管溝、32km污水管線及配套電力系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、交通信號系統(tǒng)、公園綠化系統(tǒng)等配套市政基礎(chǔ)設(shè)施，總建筑面積331萬m2，建設(shè)總工期54個月。該項目合同類型包括總承包、施工專業(yè)分包、勘察設(shè)計分包、設(shè)備/材料采購、咨詢合同等，總合同數(shù)量多達(dá)761個。對于該項目來說，合同管理從項目前期調(diào)研分析開始，到項目投標(biāo)、簽約、組織實施履約、通過業(yè)主驗收，直至質(zhì)保期滿移交業(yè)主為止，自始至終貫穿該項目的全過程，合同管理的效果直接決定了項目實施的成果。該項目合同管理充分體現(xiàn)了國際工程建設(shè)合同管理的系統(tǒng)性和復(fù)雜性，從合同模式選擇、合同條款設(shè)計、計量計價管理、變更管理等各個方面驗證了合同管理對項目實施成功的重要性。

1大型國際EPC項目合同管理的復(fù)雜性

以該項目為例，合同管理工作至少存在以下復(fù)雜點［3-4］。

1.1合同數(shù)量多

如上文所述，該項目合同數(shù)量多達(dá)761個，多個合同在時間、空間上相互關(guān)聯(lián)，合同執(zhí)行過程中會發(fā)生諸如交叉施工等現(xiàn)象。

1.2合同模式的選擇

總承包商與施工專業(yè)分包商之間的合同可以是單價合同或者總價合同［5］。兩者追求各自不同的利益目標(biāo)，具體表現(xiàn)在施工專業(yè)分包商希望擴大設(shè)計工程量，與需要控制設(shè)計工程量的總承包商產(chǎn)生了矛盾。因此，需要合理選擇合同模式，以便在推動施工專業(yè)分包商全方位履約管理的同時，保質(zhì)保量地按期完工。

1.3中歐規(guī)范差異

該項目業(yè)主的多數(shù)高層管理人員都有過歐洲留學(xué)經(jīng)歷，在合同談判開始階段就要求項目采用歐洲標(biāo)準(zhǔn)，但是歐洲規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)與中國設(shè)計規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)之間存在差異，再加上設(shè)計習(xí)慣和理念的不同、語言表達(dá)和翻譯上的誤差會影響項目的順利實施，因此需要在合同中對項目規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的選用予以明確。

1.4物資種類繁多，需求量大

項目所在地物資匱乏，建筑材料、裝飾裝修材料價格高昂，大型機械設(shè)備也無法在當(dāng)?shù)孬@得，因此全部設(shè)備/材料需要從中國運輸至現(xiàn)場。作為總承包商，需要協(xié)調(diào)解決專業(yè)分包單位施工所需物資，合理控制設(shè)備/材料的采購成本，更關(guān)鍵的是確保主要大宗物資的及時供應(yīng)，保證項目的施工進(jìn)度和質(zhì)量［6］。

1.5計量方式的構(gòu)建

該項目體量大，如采用傳統(tǒng)計量分部分項工程量的月度計量方式，則業(yè)主、總承包商、分包商的人力、時間投入都將大大增加，因此需要構(gòu)建一套適應(yīng)該項目特點的計量計價體系。

2大型國際EPC項目合同管理

2.1合同模式的選擇

(1)總承包合同采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)1999年第1版《設(shè)計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同》［7］。作為包含設(shè)計、采購、施工和修復(fù)缺陷等工作內(nèi)容的EPC交鑰匙工程合同，其特點是在固定的合同工期內(nèi)，以固定的合同價格，完成滿足業(yè)主使用功能的建筑產(chǎn)品。經(jīng)與業(yè)主談判，該項目的合同價格為可調(diào)整總價，當(dāng)合同的工作范圍或合同簽訂后當(dāng)?shù)胤砂l(fā)生變化時，合同價格將根據(jù)變化進(jìn)行調(diào)整。在該項目合同管理過程中，根據(jù)EPC合同管理的特點，業(yè)主將項目管理的大部分權(quán)利以合同形式轉(zhuǎn)讓給承包商。在EPC項目的管理過程中，總承包商充分發(fā)揮人才優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，對工程實行優(yōu)化設(shè)計，精心組織施工，最大限度降低工程造價，并確保工程質(zhì)量。作為EPC項目的業(yè)主，更關(guān)心的是能否在確定的合同工期內(nèi)得到一個價格固定、滿足使用功能、具備使用條件的建筑產(chǎn)品，業(yè)主不過多地介入總承包商的施工過程，總承包商對工程的質(zhì)量、安全、工期、成本等全面負(fù)責(zé)。(2)分包合同采用JCT模式。在與業(yè)主簽訂該項目總承包合同后，總承包商廣泛征求咨詢公司意見，與施工專業(yè)分包商簽訂JCT模式分包合同［8］。在合同中明確分包商工程范圍和工作內(nèi)容的同時，以總價包干的合同形式對各單位的分包成本進(jìn)行控制，較好地規(guī)避了施工過程中可能出現(xiàn)的潛在風(fēng)險。

2.2合同條款的設(shè)計

2.2.1主合同條款(1)中國設(shè)計規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用。在當(dāng)今國際工程承包領(lǐng)域，企業(yè)間的競爭已經(jīng)由單純的技術(shù)和資金競爭發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)的競爭。如上文所述，該項目業(yè)主的多數(shù)高層管理人員有歐洲留學(xué)經(jīng)歷，在合同談判開始階段就要求項目采用歐洲標(biāo)準(zhǔn)?？偝邪贪才畔嚓P(guān)專業(yè)人員對中歐規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了比對，并將中國國際承包商會編寫的《中國建筑規(guī)范(英文版)》提交業(yè)主參考，業(yè)主最終同意采用中國的設(shè)計和建造標(biāo)準(zhǔn)。同時規(guī)定，當(dāng)歐洲規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)比中國設(shè)計施工標(biāo)準(zhǔn)更加嚴(yán)格時，業(yè)主可以書面申請并采用歐洲標(biāo)準(zhǔn)，所發(fā)生的額外費用由業(yè)主以變更的形式予以補償。在該項目的實施過程中，幾乎全部設(shè)備/材料、施工工藝、驗收標(biāo)準(zhǔn)都嚴(yán)格按照中國標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范設(shè)計、采購、施工和驗收，中國的設(shè)計建造標(biāo)準(zhǔn)在該項目中得到充分應(yīng)用，也為當(dāng)?shù)貥I(yè)主和人民所認(rèn)可，推動中國設(shè)計建造標(biāo)準(zhǔn)“走出去”。(2)合同管轄法律的確定。根據(jù)國際工程慣例，合同管轄法律一般采用項目實施地法律、簽約地法律、業(yè)主國家法律、承包商國家法律或者業(yè)主和承包商協(xié)商確定的第三國法律，在雙方確定采用第三國法律時，一般都選用合同草擬國或中立國法律［9］。在該項目關(guān)于合同管轄法律的談判中，業(yè)主提出采用當(dāng)?shù)胤?屬大陸法系)，與總承包商擬采用的FIDIC合同解釋法律有一定的不一致性?？紤]到總承包商對當(dāng)?shù)胤闪私廨^少，將來實施過程中有諸多不便，總承包商提出采用中立國瑞士法律作為合同管轄法律，較好地規(guī)避了采用當(dāng)?shù)胤煽赡軒淼膯栴}。(3)稅費的減免。該項目多數(shù)建筑設(shè)備/材料都從中國進(jìn)口，且數(shù)量巨大，采購金額高，項目成本占比高。根據(jù)當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律法規(guī)，用于解決當(dāng)?shù)厝嗣褡》坷щy的社會住房項目，可享受總統(tǒng)特批的減免稅政策。因此，在合同談判階段，總承包商通過與業(yè)主進(jìn)行充分協(xié)商，努力爭取設(shè)備/材料進(jìn)口稅、承包商營業(yè)稅等減免條款，為項目設(shè)備/材料的及時進(jìn)口和項目順利實施創(chuàng)造了良好的條件。(4)匯率物價的調(diào)整。該項目的合同條款嚴(yán)格遵循FIDIC合同的調(diào)價公式及原則，引入物價調(diào)整和匯率調(diào)整條款，合理、有效地規(guī)避了項目實施過程中的潛在風(fēng)險，較好地保護了總承包商的利益。

2.2.2分包合同條款(1)統(tǒng)籌管理和供應(yīng)物料條款。在該項目分包合同“物料供應(yīng)與管理”條款中，明確規(guī)定了由總承包商協(xié)調(diào)解決分包商施工用水、砂石料、黏土磚等建筑所需物資，確保了該項目施工用水、砂石料、黏土磚的有效供應(yīng)，也合理控制了以上物料的供應(yīng)價格，為該項目成本控制、質(zhì)量保證和進(jìn)度管理起到了良好的保障作用。(2)聯(lián)合采購貨物條款?？紤]到當(dāng)?shù)匚镔Y匱乏、大型機械設(shè)備無法在當(dāng)?shù)孬@得等因素，在該項目分包合同中，總承包商引入了“聯(lián)合采購貨物”條款。此條款規(guī)定，該項目主要大宗物資(如機械設(shè)備、鋼筋、水泥)的采購牽頭人為總承包商。由總承包商組成聯(lián)合采購小組，根據(jù)各分包單位的采購計劃，會同各分包單位，通過招標(biāo)的方式確定大宗物資的供應(yīng)商單位及供應(yīng)價格。在完成采購支付后，由總承包商通過“大物流”體系，統(tǒng)一組織貨物的集港、海運、清關(guān)和內(nèi)陸二次運輸，到場后根據(jù)各分包單位所提交的采購計劃進(jìn)行分發(fā)。通過引入“聯(lián)合采購貨物”條款，降低了各分包單位的采購成本，也緩解了各分包商的資金壓力，更關(guān)鍵的是確保了該項目主要大宗物資的優(yōu)質(zhì)、按時供應(yīng)，保障了該項目的進(jìn)度質(zhì)量。

2.3節(jié)點式計量計價

總承包商構(gòu)建了一套適應(yīng)該項目特點的節(jié)點式計量計價體系。該方法采取自上而下分解的里程碑節(jié)點計量模式，從合同總價入手，按照合同文件要求的分部分項工程價格分解表，逐級分解合同價格，劃分為涵蓋合同規(guī)定工作范圍的各級各子項計量模塊。各級模塊劃分既要求與合同文件保持一致，盡量詳細(xì)，又要挑選主要工程、有代表性的模塊，避免過于詳細(xì)導(dǎo)致的無法完成分項計量的弊端。以房建工程為例，針對其按層施工的工序特點，設(shè)置基礎(chǔ)施工、各層結(jié)構(gòu)施工、砌筑工程、電梯、屋面工程、各層裝修工程、機電安裝、給排水測試、電力測試、完工移交等節(jié)點。將每個地塊各個樓棟月度施工完成情況匯總于一張表格，每月進(jìn)行現(xiàn)場確認(rèn)。通過里程碑節(jié)點的設(shè)置，將一棟公寓樓從地基開挖至完工清掃移交分為若干個形象節(jié)點，完成該節(jié)點的全部工作后才能計入當(dāng)月已完工程量計算工程價款。該項目的節(jié)點式計量計價流程清晰明確，對相關(guān)方均使用一套工程量確認(rèn)單，保證了對業(yè)主和對合作單位計量計價的統(tǒng)一性，不易造成混亂。此計價方法克服了傳統(tǒng)模式對專業(yè)人員數(shù)量要求多、耗時久、不易實現(xiàn)總價控制的弊端，具有保障總承包商項目現(xiàn)金流、程序化簡易化、保障對業(yè)主對合作單位計量的統(tǒng)一性等優(yōu)點，形成了獨特的模式。

2.4加強現(xiàn)場變更管理

受合同簽訂時的設(shè)計深度、現(xiàn)場條件限制、業(yè)主要求及項目內(nèi)容調(diào)整等多種因素影響，EPC總承包項目管理中出現(xiàn)變更和簽證事件是不可避免的，總承包商應(yīng)加強現(xiàn)場變更管理［10-12］。

2.4.1向業(yè)主提出簽證和索賠在項目實施過程中，業(yè)主可能會提出與總承包合同技術(shù)協(xié)議要求不同的內(nèi)容，如建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、建筑結(jié)構(gòu)、局部做法、使用功能、材料變更等事項，進(jìn)而導(dǎo)致總承包商合同范圍變化與施工方案改變。這就要求總承包商在履約過程中不斷提升管理水平，與國際工程管理接軌，重視過程資料的收集?？偝邪态F(xiàn)場管理人員在變更事件發(fā)生時應(yīng)及時以書面形式告知業(yè)主和總承包商費控人員，由總承包商費控人員向相關(guān)專業(yè)人員落實確認(rèn)簽證原因和內(nèi)容后，根據(jù)合同依據(jù)的價格列項編制費用文件，包括變更工程量、金額和工期影響等。提交索賠資料時配以詳細(xì)、確鑿的依據(jù)性文件，以便業(yè)主和監(jiān)理方審核和認(rèn)可，保障總承包商的經(jīng)濟利益。2.4.2對施工分包的變更管理各專業(yè)工程管理人員應(yīng)對本專業(yè)的設(shè)計圖樣和分包合同工作范圍有一個全面的了解，準(zhǔn)確把握按圖施工的內(nèi)容，熟悉各分包合同條款及工程量清單的工作內(nèi)容，在施工前對分包單位的施工方案做出正確的指導(dǎo)，對施工內(nèi)容的合理性、可實施性做出預(yù)案，提前發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從源頭減少變更的發(fā)生。對于已發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的變更，應(yīng)以分包合同為依據(jù)對其原因和內(nèi)容進(jìn)行審核，避免出現(xiàn)隨意變更。同時，費控人員應(yīng)及時了解變更事件，確定相關(guān)工程量，以分包合同中約定的計價規(guī)定為原則，避免脫離實際審核量、脫離合同計價原則的變更。

3結(jié)語

作為大型國際EPC項目管理的核心工作，合同管理是工程項目得以順利實施的有力保證，也是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。總承包商的合同管理應(yīng)以完成合同目標(biāo)為出發(fā)點，從模式選擇、條款設(shè)計、計量計價管理、變更管理等方面加強管控，制定配套管理措施，實行制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化合同管理模式，有效管理EPC項目合同。

作者：柳春娜 吳瓊 劉桂根 單位：中國水利水電科學(xué)研究院