管理會計在現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理中應(yīng)用
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摘要：進入新時期以后，酒店行業(yè)獲得了較快的發(fā)展，但是也面臨著來自各個方面的挑戰(zhàn)，基于此，很多酒店在經(jīng)營管理過程中開始有意識地引入管理會計，以此來激發(fā)管理活力、創(chuàng)造力，強化酒店的預(yù)算管理、數(shù)據(jù)分析與績效考核評價手段等，使得酒店能夠最大程度地規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，表現(xiàn)出較大的競爭力，為顧客提供更優(yōu)質(zhì)酒店服務(wù)與產(chǎn)品的同時，為酒店創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益與社會效益。本文就管理會計在現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理中的應(yīng)用可行性、途徑進行了論述與分析。
關(guān)鍵詞：管理會計；現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理；應(yīng)用
管理會計是會計學(xué)的重要內(nèi)容與分支，其主要用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)部管理，借助各種信息的有效應(yīng)用，融合業(yè)務(wù)與財務(wù)活動，在企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃、控制、決策、評價等諸多方面起到重要意義。而酒店經(jīng)營屬于以服務(wù)為核心的產(chǎn)業(yè)，面對相對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，多數(shù)酒店經(jīng)營過程中表現(xiàn)出成本上升與利益下降，在此環(huán)境下，實現(xiàn)管理會計的應(yīng)用以增強盈利能力已經(jīng)勢在必行。
一、管理會計在現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理中應(yīng)用可行性
管理會計應(yīng)用可行性可從以下三個方面進行分析論述。
（一）酒店各分部職責(zé)功能明確
酒店在經(jīng)營過程中為顧客提供休閑、會務(wù)、餐飲、住宿等諸多服務(wù)，行政部門在后勤保障、財務(wù)資源等方面給予經(jīng)營部門以支撐，各個分部功能、職責(zé)相對明朗，就組織結(jié)構(gòu)來說有著責(zé)任中心的基本雛形，這對于酒店經(jīng)營的未來發(fā)展來說有著積極的作用。
（二）信息管理系統(tǒng)相對完善
當(dāng)前酒店在經(jīng)營管理時多會應(yīng)用一種PropertyManagementSystem，即酒店經(jīng)營管理系統(tǒng)，比如國際品牌軟件Opral、Fedelio，而國內(nèi)也有比如綠云、西軟這些相對完善的軟件系統(tǒng)。而不論是何種軟件，酒店管理系統(tǒng)在系列數(shù)據(jù)挖掘、整理、分類、整合、統(tǒng)計時都有著較大的優(yōu)勢，能夠為管理會計提供相對完善、實時的數(shù)據(jù)信息，使其可從多層次、多角度、多維度完成數(shù)據(jù)分析工作[1]。
（三）財務(wù)會計核算基本完成信息化建設(shè)
現(xiàn)代酒店財務(wù)管理基本已經(jīng)普及了電算化核算，使得酒店本身的會計核算質(zhì)量與效率得到較大程度的提升。而管理會計的有效應(yīng)用，需應(yīng)用當(dāng)前階段市場上比較先進的信息化設(shè)備與手段，進行酒店系列業(yè)務(wù)與會計操作的逐步融合，如此能夠避免信息化管理中出現(xiàn)較為嚴(yán)重的信息孤島現(xiàn)象[2]。
二、管理會計在現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理中應(yīng)用必要性
進入新時期以后，現(xiàn)代酒店管理進入新篇章，特別是在改革開放之后，出現(xiàn)了各種各樣的酒店類型，例如經(jīng)濟型酒店、民宿型酒店、主題型酒店等，這雖然推動了酒店行業(yè)的繁榮，但是也帶來了更大的競爭壓力，且伴隨著人力成本、材料成本的迅速上升，酒店面臨著成本上升、業(yè)績下滑的雙重壓力。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，2010年之前，四星級及以上酒店利潤可達(dá)最高35%，但是當(dāng)前階段毛利潤能達(dá)到20%以上的酒店已經(jīng)屈指可數(shù)。針對該種情況，需酒店“開源”與“節(jié)流”并行，在開拓市場的同時，需強化內(nèi)部管理，而作為內(nèi)部管理的核心內(nèi)容，財務(wù)會計管理有必要得到足夠的重視，但是就當(dāng)前階段來說，一些酒店在財務(wù)管理層面仍舊停滯在會計核算層面，未形成專業(yè)的、系統(tǒng)的、先進的財務(wù)管理模型，成本管理約等于事后核算，導(dǎo)致管理會計本身的職能作用未得到發(fā)揮，在該種情況下，引入管理會計，優(yōu)化酒店當(dāng)前的經(jīng)營管理方式與內(nèi)部管理方式已經(jīng)勢在必行，這直接關(guān)系著酒店的長遠(yuǎn)發(fā)展。
三、管理會計在現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理中的應(yīng)用途徑
在現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理中充分應(yīng)用管理會計，需從以下途徑進行。
（一）明確分部管理責(zé)任
在社會經(jīng)濟快速發(fā)展的同時，對酒店經(jīng)營提出了更為廣泛的要求，在此背景下，大多數(shù)酒店都會具備較多的分部以滿足客戶的具體需求，而各個分部的功能、職責(zé)等有著較大的差異，客源對象亦是較為不同，相應(yīng)的其服務(wù)與產(chǎn)品亦是一一對應(yīng)。為切實提升經(jīng)營管理效果與效率，強化服務(wù)精準(zhǔn)性，需按照酒店結(jié)構(gòu)與經(jīng)營現(xiàn)狀，明確酒店企業(yè)各個分部的管理責(zé)任，以此來穩(wěn)步的推進業(yè)績計量→綜合→分析→考核評價工作。按照責(zé)任區(qū)間大小與責(zé)任對象特征，可細(xì)分責(zé)任中心的成本中心、利潤中心等，部分業(yè)務(wù)多元、規(guī)模龐大的酒店可按需設(shè)置投資中心，滿足企業(yè)的管理會計需求。通常來說，會以經(jīng)營創(chuàng)收部門為酒店利潤中心，以行政職能部門為成本中心，其中利潤中心承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，負(fù)責(zé)的主要業(yè)務(wù)是擴大營收，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，而成本中心則是控制經(jīng)費支出，節(jié)約成本，兩者皆是為酒店經(jīng)營管理添磚加瓦[3]。
（二）收入細(xì)化以進行市場劃分
酒店屬于極具綜合性的服務(wù)型行業(yè)，其匯聚娛樂、會議服務(wù)、餐飲、住宿等多項內(nèi)容，這在一定程度上決定了其收入來源多樣化，此外因其受營銷能力、天災(zāi)人禍、淡季旺季影響較大，使其能夠承接的團隊類型業(yè)務(wù)數(shù)量很難準(zhǔn)確估量。在很多酒店的經(jīng)營管理過程中，只是簡單統(tǒng)計了酒店的日收入、月收入、季度收入、年收入，但是卻未對收入進行細(xì)化統(tǒng)計與分類[4]。而在日益競爭激烈的酒店行業(yè)，要切實提升經(jīng)濟效益，就必須針對各種類型的顧客收入進行細(xì)化分析，并做好收入核算與成本核算，明確相應(yīng)客戶類型能夠為酒店帶來的利潤，并對系列數(shù)據(jù)信息進行有效對比，便于企業(yè)在應(yīng)用自身資源的狀況下作出選擇，在客戶消費能力之內(nèi)，為客戶提供對應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)，這對于酒店與顧客來說都是最好的選擇。
（三）建設(shè)全面預(yù)算體系
進入新時期以后，酒店行業(yè)獲得了一個較快的發(fā)展的同時，也在面臨著逐漸復(fù)雜多變的市場環(huán)境，就宏觀層面來講，酒店經(jīng)營與國家政策、市場環(huán)境等密切相關(guān)，而就微觀層面來講，酒店在經(jīng)營時會服務(wù)于不同層次、不同素養(yǎng)的客戶，客戶需求又因其本身的不同而表現(xiàn)出較大的差異。若是缺乏一定的前瞻性與相對完善的預(yù)算體系，會使得酒店只能被動地迎合顧客需求、市場變化與政策變遷，從而導(dǎo)致整體經(jīng)營管理毫無章法與條例，全體管理人員亦是疲于應(yīng)對、狼狽不堪，白白損耗資源資金，并難以產(chǎn)生一個理想的經(jīng)營效果。而構(gòu)建全面預(yù)算體系，可保障酒店經(jīng)營管理在穩(wěn)定、可靠的軌道上進行，整體管理人員亦可按照相應(yīng)的制度、條例、規(guī)范、流程、目標(biāo)等進行有條不紊地工作，使得酒店的整體經(jīng)營狀態(tài)處于主動優(yōu)勢，即便出現(xiàn)天災(zāi)人禍、設(shè)備設(shè)施故障、政策變化等各種不可抗因素發(fā)生，也可針對酒店的整體預(yù)算進行針對性修正，使得酒店始終保持在正確的軌道上。建設(shè)全面預(yù)算體系需良好的氛圍與基礎(chǔ)環(huán)境作支撐，可重點把握以下數(shù)項。其一，要求酒店全體員工給予其正確的認(rèn)知，包括酒店領(lǐng)導(dǎo)者、管理層、一線員工等，強調(diào)的是全員參與，如此才能夠發(fā)揮出全面預(yù)算的最大功效，使得酒店所有人員皆能朝著一個核心目標(biāo)參與相關(guān)的工作。其二，要求酒店領(lǐng)導(dǎo)者與管理層給予其足夠的支持與重視，因全面預(yù)算管理涉及到酒店綜合性、系統(tǒng)性、全局性管理活動，其既會牽扯到酒店整體戰(zhàn)略目標(biāo)，又與酒店經(jīng)營日常管理密不可分，因此在得到領(lǐng)導(dǎo)者與管理層的充分重視與支持之后，全面預(yù)算管理才可從根本上促進酒店經(jīng)營管理水平的提升，使其在行業(yè)競爭中處于優(yōu)勢地位。其三，要求酒店責(zé)任中心整體工作人員全員參與，并將全面預(yù)算關(guān)聯(lián)到責(zé)任中心各個崗位，在全員配合下完成預(yù)算編制，以此來提升預(yù)算編制內(nèi)容的可操作性與質(zhì)量，使其能夠切實對酒店的管理會計進行具體的指導(dǎo)工作。其四，需定期進行必要的考核評價[5]?？茖W(xué)、合理、先進、完善的業(yè)績考核，才可正面檢驗酒店全面預(yù)算的科學(xué)性與有效性，以考核評價結(jié)果來決定員工的薪酬、獎金、懲罰與升遷等，在一定程度上激發(fā)員工的積極性與主動性，使其能夠投入更多的時間與精力去完成崗位任務(wù)的同時，去為酒店創(chuàng)造更大程度的成本節(jié)約與經(jīng)濟收益，這對于員工與酒店共同發(fā)展來說有著積極的意義。在此過程中需注意的是考核評價的全面性與合理性，在關(guān)注成果的同時，能夠?qū)T工完成預(yù)算管理任務(wù)的積極性、協(xié)同性、提升程度、對酒店長遠(yuǎn)效益促進意義等因素進行考量。其五，要求酒店財務(wù)部門能夠針對管理會計中的諸多要求與暴露出的問題進行針對性地解決，并作為牽頭人，建設(shè)、培訓(xùn)、引導(dǎo)、逐步落實全面預(yù)算體系。且在建設(shè)預(yù)算體系進程中要求必須涵蓋以下數(shù)項內(nèi)容：利潤中心與流程各個階段成本中心費用、經(jīng)營業(yè)務(wù)、固定資產(chǎn)購置、零部件更換或者整修、經(jīng)營成果、融資需求、財務(wù)狀況、現(xiàn)金收支等各項預(yù)算。要求整體的費用、業(yè)務(wù)預(yù)算能夠按照固定的流程與規(guī)范進行編制，再由財務(wù)部門進行整體的審核與匯總，使其具備較大的可行性；而財務(wù)預(yù)算、融資預(yù)算與投資預(yù)算則由專業(yè)財務(wù)人員負(fù)責(zé)編制，并在預(yù)算管理部門審計復(fù)核之后通過。編制預(yù)算當(dāng)前包括多種形式的方法。例如增量預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算、定期預(yù)算、零基預(yù)算等。若是酒店歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)保存完好且各項數(shù)據(jù)精準(zhǔn)，可選擇增量預(yù)算，以上一年度或者上幾年度經(jīng)營管理財務(wù)數(shù)據(jù)或者平均業(yè)務(wù)為研究對象，分析當(dāng)前與未來階段經(jīng)營環(huán)境可能存在的變化，增減相對比例進行預(yù)算數(shù)據(jù)編制，該種方式簡單易操作，數(shù)據(jù)收集極為便利，對于酒店經(jīng)營管理有著較大的提升作用[6]。
（四）目標(biāo)成本法
餐飲、客房是大部分酒店經(jīng)營進程中的主要單元，但是對于餐飲成本的有效控制一直是酒店進行成本控制的難點，一般控制方式通常選擇標(biāo)準(zhǔn)成本法，按照標(biāo)準(zhǔn)配方進行各項原材料核算以直接生成成本，再按照其以往經(jīng)驗以固定比例加減估算售賣價格，在完成銷售業(yè)務(wù)后綜合實際領(lǐng)料進行餐飲成本核算，明確標(biāo)準(zhǔn)成本、實際成本之間的差異。標(biāo)準(zhǔn)成本會將精力集中在產(chǎn)品投產(chǎn)后的系列生產(chǎn)制作上，成本高低是事后結(jié)果，對其后經(jīng)營業(yè)務(wù)不會產(chǎn)生過多干擾與影響，故而酒店經(jīng)營管理并未達(dá)到最佳的成本控制目的。對比標(biāo)準(zhǔn)成本法，目標(biāo)成本法主要以顧客與市場需求為導(dǎo)向，綜合分析顧客需求量、認(rèn)可的功能與價格，在食品規(guī)劃與設(shè)計初期就開始綜合思量，以價值工程來分析功能成本，從而達(dá)到縮減成本，增強競爭力的目標(biāo)。該種成本管理法是以產(chǎn)品市場真實競爭價格為基礎(chǔ)，在酒店從產(chǎn)品經(jīng)營中獲取最大利潤狀況下進行的服務(wù)與產(chǎn)品最高期望成本，Price-ledCosting即以市場價格決定的成本計算方式，以現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理中的“以顧客為主”理念明顯更為契合，在對酒店整體經(jīng)營過程進行成本控制以達(dá)到管理目標(biāo)的同時，對于酒店創(chuàng)造更大經(jīng)濟效益會社會效益，并促進酒店的長遠(yuǎn)發(fā)展來說同樣有著積極的意義[7]。
（五）“營改增”后預(yù)存款項保稅與會計處理
通常來說，酒店在收取相應(yīng)預(yù)存款但是雙方之間卻沒有進行經(jīng)濟往來時是不可開發(fā)票的，但若是企業(yè)已經(jīng)簽訂物業(yè)服務(wù)協(xié)議，可開具對應(yīng)稅率增值稅發(fā)票，而就企業(yè)財務(wù)來說，其一般是以服務(wù)事實確認(rèn)業(yè)務(wù)收入。而就稅務(wù)來講，在開具發(fā)票后就有義務(wù)納稅，但是酒店在收入仍未確定的狀況下并不會計提相關(guān)稅額稅費，如此就會造成酒店在報稅繳稅款時存在一定差異。在這種情況下可選擇按照酒店實際經(jīng)營狀況調(diào)整記賬方式，在已經(jīng)收取對應(yīng)預(yù)存款與開具發(fā)票后，可將這部分款項納入預(yù)收賬款，其后在計提業(yè)務(wù)銷項稅時將預(yù)存款轉(zhuǎn)出，如此在確認(rèn)收入時是將預(yù)存款準(zhǔn)入到收入并不需要再進行稅額計提，如此能夠更加便于后續(xù)的預(yù)存款統(tǒng)計，并始終保持報稅金、計提稅費一致性。而“營改增”后，酒店經(jīng)營所得稅等系列業(yè)務(wù)受到較大影響，報稅系統(tǒng)填報亦是逐步細(xì)化、嚴(yán)格。因此要求酒店在經(jīng)營中對應(yīng)納稅所得額計算時對相關(guān)因素全面考量，例如在已開發(fā)票出現(xiàn)跨月業(yè)務(wù)時，需以本月確認(rèn)收入減掉完成稅款繳納的預(yù)存款收入與上月開發(fā)票是跨月業(yè)務(wù)所得收入，如此才可計算出精準(zhǔn)的應(yīng)納稅所得額[8]。
（六）市場營銷優(yōu)化
傳統(tǒng)形式的酒店經(jīng)營管理中，財務(wù)與營銷分屬不同部門，而財務(wù)部門在進行必要的財務(wù)管理之外還會對營銷部門重點業(yè)務(wù)進行監(jiān)督與審核，但是該種事后監(jiān)督模式造成營銷部門在一定程度上抵觸財務(wù)部門的相關(guān)管理工作?；诖?，要求財務(wù)部門能夠在業(yè)財融合會計理念下，綜合考慮營銷業(yè)務(wù)源頭，在業(yè)務(wù)洽談→合同簽訂→業(yè)務(wù)辦理→資金回收等各個階段進行財務(wù)支持，如此在協(xié)助酒店規(guī)避風(fēng)險的同時，實現(xiàn)事前→事中→事后的控制與監(jiān)督管理。在業(yè)務(wù)洽談時，要求財務(wù)部門介入管理，按照顧客需求，選擇價值評估模型進行效益評估；在明確銷售價格時，在綜合經(jīng)營成本之外，還需考慮供應(yīng)商、機會成本等因素，如此可使得介入過程更加準(zhǔn)確與科學(xué)；在進行合同簽訂時，除了細(xì)致地闡述雙方義務(wù)、權(quán)利、責(zé)任外，還應(yīng)考慮稅務(wù)風(fēng)險、付款方式等問題，如此能夠為風(fēng)險控制、稅務(wù)籌劃、現(xiàn)金流管理提供相應(yīng)空間；在業(yè)務(wù)辦理時，財務(wù)部門介入與支持可協(xié)助其獲取相應(yīng)成本數(shù)據(jù)，一定程度上保障成本管理的順利推進；而在業(yè)務(wù)辦理時，發(fā)揮財務(wù)部分監(jiān)督作用，酒店經(jīng)營可實現(xiàn)發(fā)票流、資金流、合同流三流合一，規(guī)避大多稅務(wù)風(fēng)險；在進行資金回收時，需業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門協(xié)調(diào)合作進行對應(yīng)的催收工作，讓業(yè)務(wù)部門能夠按時完成回款率考核指標(biāo)[9]。
（七）財務(wù)管理與內(nèi)控
1.資金管理與檢查。資金安全與其使用效率直接體現(xiàn)出現(xiàn)代酒店的經(jīng)營管理水平，因此有必要在管理會計進程中，加強風(fēng)險把握，并著重提升各部分資金的使用效率。需把握以下要點：其一，入賬資金真實性審核，比如可對比分析酒店當(dāng)日出租間數(shù)與清掃單數(shù)、入賬數(shù)與開票數(shù)，核實銷售定價與價格，再結(jié)合酒店本身的經(jīng)營特征與現(xiàn)狀明確風(fēng)險點，制定針對性的書面審核報告；針對每個階段審核過程中出現(xiàn)的問題，構(gòu)建評級協(xié)調(diào)機制、三級反饋機制、經(jīng)理協(xié)調(diào)機制等，以此來及時的調(diào)整各流程階段資金出入的偏差，規(guī)避資金流動中可能出現(xiàn)的風(fēng)險。其二，加強酒店現(xiàn)金收付、備用金等資金的審查；實施資金收、支兩條線管理，不定期對酒店各個現(xiàn)金點展開實地檢查，出具條理清晰的書面確認(rèn)報告；對存在真空的先進營收點強化檢查，比如針對大堂、夜間棋牌室的首付款，可安排專業(yè)人員實地檢查人數(shù)、時間、出品等收入要素，保證其真實性。其三，整合資源。實現(xiàn)對酒店資金歸口的協(xié)調(diào)統(tǒng)一調(diào)度管理，安排好各個階段的支付計劃，最大程度的盤活資金存量，保證資金安全，并積極推進各種類型資金的增效收益管理。其四，信用掛賬管理，按照客戶本身的消費情況以及還債能力，結(jié)合酒店的經(jīng)營狀況，制定信用等級不同的權(quán)限，針對掛賬的客戶，應(yīng)督促銷售員跟催，再結(jié)合催收考核，按照催收情況確認(rèn)最終的催收等級，得到催收確認(rèn)函，必要時可引入法律手段，以此來最大限度地避免出現(xiàn)壞賬問題。2.資產(chǎn)管理。酒店各種類型資產(chǎn)的管理是一項全員調(diào)動而又漫長的過程，需把握以下要點：其一，需明確酒店的資產(chǎn)類型，比如廚房用具、針棉織品、低值易耗品、固定資產(chǎn)等，可根據(jù)資產(chǎn)本身的管理難易程度建立資產(chǎn)管理臺賬，構(gòu)建自上而下的管理機制與反饋機制。其二，針對資產(chǎn)管理中的難點問題，例如廚房餐具管理，因很多餐具購入名稱很多與實物對不上，且會因外部較多因素較多的非正常損耗，因此較難管理，針對該種情況，可建立并完善拍照貼標(biāo)留樣操作流程，以此來通過一次次的盤點，讓管理人員對該項實物愈加了解，避免人為因素導(dǎo)致資產(chǎn)受損。其三，構(gòu)建資產(chǎn)管理中心，層層落實，比如在設(shè)備使用時，構(gòu)建設(shè)備使用與保養(yǎng)手冊，要求設(shè)備使用人員能夠按照規(guī)定的流程來進行設(shè)備使用，并能按照使用說明來及時送去保養(yǎng)部門保養(yǎng)；在報損時要求管理人員重視報損設(shè)備的工程認(rèn)定，提升該項設(shè)備的殘值回收價值；在資金盤點時，需關(guān)注資金是否是靜止?fàn)顟B(tài)，采用以物對表的方式來一一核對；在進行資產(chǎn)考核時，需清點清楚報損率之外的真實盈虧金額，并將責(zé)任落實到具體部門、具體崗位，執(zhí)行對應(yīng)的商法措施[10]。
（八）財會人員管理
1.梳理工作。要求每年采取定期、不定期的梳理工作構(gòu)建與時俱進的管理會計標(biāo)準(zhǔn)，明確各個階段的崗位標(biāo)準(zhǔn)、工作流程、系列操作等，制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作時間表，讓所有崗位的員工能夠清晰的知曉其在各個時間段應(yīng)該做的事務(wù)以及如何去做。2.構(gòu)建財務(wù)工作計劃并明確時間節(jié)點。構(gòu)建工作計劃，應(yīng)包括整個年度的各項基礎(chǔ)工作、針對酒店弱項展開的補充與提升工作、團體活動、特色培訓(xùn)等，如此可讓管理會計工作不但能圍繞酒店經(jīng)營管理運轉(zhuǎn)，還可就酒店本身的不足、各項業(yè)務(wù)的提升、部門凝聚力增強以及人才儲備等運轉(zhuǎn)，以此來達(dá)到更好的管理效果。3.構(gòu)建并完善內(nèi)控制度。其一，執(zhí)行全員考核制度，制定定量、定性考核指標(biāo)，且各個階段的考核不應(yīng)單單停留在主觀評價，更需保證其可視化、量化。其二，實現(xiàn)內(nèi)控制度的不斷調(diào)整與完善，根據(jù)酒店經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營理念的變化來優(yōu)化內(nèi)控制度，使其對酒店的發(fā)展始終起到推動作用[11]。
（九）構(gòu)建績效評價體系
酒店經(jīng)營管理進程中，系列目標(biāo)、系統(tǒng)、方法的應(yīng)用，以及判斷其能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，都需要對其進行客觀的業(yè)績評價。而酒店業(yè)績評價主要任務(wù)是衡量各項目標(biāo)完成效果、各個崗位的突出貢獻(xiàn)等。通常來說酒店在進行業(yè)績評價時會將目光集中在財務(wù)指標(biāo)，例如收入指標(biāo)是否完成、利潤指標(biāo)完成情況以及成本控制是否達(dá)到酒店標(biāo)準(zhǔn)等。但是實際上，酒店的真實經(jīng)營狀況與責(zé)任中心業(yè)績不但反映在財務(wù)指標(biāo)方面，其他因素同樣重要，且酒店經(jīng)營管理尤其注重酒店管理人員與客戶之間的交流，用戶本身的體驗感很大程度上已經(jīng)展現(xiàn)出了服務(wù)與產(chǎn)品的價值?；诖?，需構(gòu)建一種相對先進的績效評價體系，例如平衡計分卡，其能夠在一定程度上滿足酒店各個部門與層級的業(yè)績評價。平衡計分卡可從多個層面、角度、維度，遵循國家與行業(yè)等多重標(biāo)準(zhǔn)對酒店的各個階層進行績效評價，并要求酒店管理人員能夠從以下多個方面反思業(yè)績是否滿足酒店經(jīng)營管理要求：其一，在客戶層面，反思客戶是否滿意酒店的各項服務(wù)于產(chǎn)品。其二，在財務(wù)層面，觀察與整理財務(wù)指標(biāo)整體狀況判斷各個業(yè)主與顧客滿意程度。其三，在業(yè)務(wù)流程層面，反思服務(wù)過程與產(chǎn)品銷售帶來的收益，判斷其是否能夠進行進一步優(yōu)化以提升酒店的核心效益。其四，在學(xué)習(xí)與成長層面，分配更多的時間、精力與資金去進行各個階層管理人員與一線員工的培訓(xùn)教育工作，借助平衡計分卡，不同程度地優(yōu)化酒店各個層級的經(jīng)營管理，利于酒店的長遠(yuǎn)發(fā)展。
三、結(jié)語
綜上所述，本文就管理會計在現(xiàn)代酒店經(jīng)營管理中的應(yīng)用進行了論述與分析，強調(diào)了管理會計應(yīng)用對于酒店經(jīng)營管理的重要性與必要性，要求酒店領(lǐng)導(dǎo)者與各級管理層能夠給與其足夠的重視，在酒店經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)管理會計的有效融入，并發(fā)揮其主體位置，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟收益。并需按照酒店的真實經(jīng)營狀況合理調(diào)整與優(yōu)化管理會計應(yīng)用方式，切實提升酒店經(jīng)營管理水平，為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與產(chǎn)品。
作者:鄭霞 單位:合肥明珠悅居酒店管理有限公司明珠國際大酒店
