計劃管理體系下企業(yè)績效管理研究

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摘要：績效管理是一種管理方法，通過把握目的、明確目標(biāo)以及有效執(zhí)行來實現(xiàn)戰(zhàn)略落地。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和深化，想要在競爭激烈的市場中占有一席之地，不僅要做好企業(yè)外部市場環(huán)境的調(diào)研工作，適應(yīng)千變?nèi)f化的市場環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部也要不斷完善各種管理工作。本文通過梳理公司績效考核管理體系現(xiàn)狀，通過構(gòu)建三級運(yùn)營計劃體系，借助系統(tǒng)工具，全面服務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，緊密圍繞企業(yè)價值創(chuàng)造，提升員工經(jīng)濟(jì)效益，并結(jié)合該體系應(yīng)用狀況，對其應(yīng)用效果進(jìn)行研究評價。

關(guān)鍵詞：績效管理；三級計劃體系；考核

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，績效考核納入企業(yè)的經(jīng)營管理中，建立起了科學(xué)完善的績效管理管理體系。同時，績效考核作為企業(yè)管理的一項重要手段，更加充分調(diào)動各部門、員工的積極性，對其工作客觀、公正、科學(xué)地進(jìn)行有效考核與評價，從而進(jìn)一步助推企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

一、企業(yè)績效管理的必要性

1.外部背景

近些年，全球經(jīng)濟(jì)增長雖有改善，但面臨各種風(fēng)險和困難，主要體現(xiàn)在國際貿(mào)易摩擦持續(xù)升溫，主要經(jīng)濟(jì)體增長放緩、通脹上升，以及部分國家主權(quán)債務(wù)風(fēng)險等方面。在諸多因素的影響下，逐步出現(xiàn)產(chǎn)品重要原材料配套滯后、產(chǎn)品成本居高不下、貨款回收不及時等問題，企業(yè)經(jīng)營壓力過大。

2.內(nèi)部要求

隨著十四五到來，公司承擔(dān)著國家重點(diǎn)型號產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)任務(wù)，時刻以集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略為指引，以逐步實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過提升內(nèi)部管理水平，集中發(fā)力改善短板，壓實責(zé)任，提升業(yè)績，同時加快財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，做好支撐與服務(wù)工作，實現(xiàn)公司高質(zhì)量發(fā)展。

二、三級計劃管理體系下的企業(yè)績效管理

1.三級計劃管理體系總體設(shè)計

公司采用三級計劃管理體系，在ABC績效分類以及卓越目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，提升管理的精細(xì)化程度和運(yùn)營管理質(zhì)量，強(qiáng)化管控力度，以運(yùn)營指標(biāo)自同構(gòu)和運(yùn)營數(shù)據(jù)遞歸為總原則，優(yōu)化了計劃管理機(jī)制。公司級計劃為一級計劃，負(fù)責(zé)公司年度計劃的審批下達(dá)，計劃執(zhí)行負(fù)責(zé)人為各職能部門部長；管理級計劃為二級計劃，負(fù)責(zé)全面承接公司一級計劃，分解制定生成二級計劃，計劃執(zhí)行負(fù)責(zé)人為各職能部門部長、各專業(yè)廠廠長；執(zhí)行級計劃為三級計劃，全面承接二級計劃，計劃執(zhí)行負(fù)責(zé)人為各計劃執(zhí)行負(fù)責(zé)人。通過三級計劃管理體系形成了自上而下分解與自下而上承接的銜接關(guān)系，并將責(zé)任落實到人，形成對公司整體目標(biāo)的有力支持。一級計劃管理活動財務(wù)績效管控的方法與手段，運(yùn)用指標(biāo)+專項的管理策略，形成計劃、預(yù)算、考核三位一體的管控模式。管理層級二級計劃是計劃體系的管理核心，是代表公司安排具體任務(wù)的責(zé)任主體。執(zhí)行層級三級計劃指各單位、部門全面承接公司的績效目標(biāo)、指標(biāo)和責(zé)任，能夠像流程一樣傳導(dǎo)到每一個神經(jīng)元和神經(jīng)末梢。

2.績效考核設(shè)計原則

公司績效考核遵循平衡發(fā)展、效益優(yōu)先、分類考核的總原則，以經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)為核心，同時兼顧生產(chǎn)配套、產(chǎn)品質(zhì)量、綜合管理、廉潔自律等方面的工作要求，又針對不同部門特性，制定了差異化專項考核指標(biāo)。

3.績效考核組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)

（1）決策層的設(shè)置與職責(zé)。決策層為公司績效管理委員會，負(fù)責(zé)決策各單位年度、季度考核指標(biāo)以及指標(biāo)完成情況，負(fù)責(zé)審議績效考核辦法的制定和修訂，據(jù)測考核指標(biāo)的設(shè)置及調(diào)整。（2）管理層的設(shè)置與職能。管理層由財務(wù)、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)、質(zhì)量、人力、黨建等多個部門聯(lián)合組成，負(fù)責(zé)確定本部門負(fù)責(zé)考核指標(biāo)的制定、下達(dá)及考核，對指標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤，對風(fēng)險及時預(yù)警，對年度、季度考核結(jié)果進(jìn)行通報。（3）執(zhí)行層的設(shè)置與職能。執(zhí)行層為各被考核單位，負(fù)責(zé)承接決策層、管理層下達(dá)的考核指標(biāo)，對指標(biāo)進(jìn)行過程管控，對考核中出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行整改。

4.績效考核及評價流程

（1）指標(biāo)的制定與下達(dá)。年初依據(jù)公司經(jīng)營計劃、按照集團(tuán)公司經(jīng)營要求，采取一企一策原則，平衡下達(dá)年度預(yù)算指標(biāo)，根據(jù)國家和集團(tuán)管控要點(diǎn)，結(jié)合各子公司單位的短板指標(biāo)，下達(dá)專項工作任務(wù)，層層分解傳遞指標(biāo)，落實責(zé)任。年度考核指標(biāo)分為主要考核指標(biāo)和重點(diǎn)管控指標(biāo)，其中主要考核指標(biāo)中凈利潤占考核權(quán)重的20%，經(jīng)濟(jì)增加值占考核權(quán)重的15%，最為重要；重點(diǎn)管控指標(biāo)又分為其他效益指標(biāo)、服務(wù)國家戰(zhàn)略指標(biāo)、創(chuàng)新驅(qū)動指標(biāo)和其他專項工作指標(biāo)四項，分別占考核權(quán)重的10%、35%、10%、10%，指標(biāo)主要由成本費(fèi)用占營業(yè)收入比率、總資產(chǎn)報酬率、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量、營業(yè)收入增長率、人均利潤增長率、國家任務(wù)保障指數(shù)、研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入強(qiáng)度、質(zhì)量損失率、兩金占營業(yè)收入比率等一系列全面反映公司運(yùn)營質(zhì)量與效益的指標(biāo)構(gòu)成，總權(quán)重100%。年度指標(biāo)確定后，將指標(biāo)進(jìn)行季度分解，由各單位內(nèi)部審核后上報管理層，管理層平衡后上報決策層，經(jīng)決策層決策后通過三級計劃管理體系向各執(zhí)行層下達(dá)季度指標(biāo)數(shù)，并按照年度、季度進(jìn)行考核評價。（2）考核與評價流程。年度考核采取綜合積分方法：年度經(jīng)營業(yè)績考核綜合得分=年度主要考核指標(biāo)得分年度業(yè)績考核系數(shù)+重點(diǎn)管控指標(biāo)得分+考核加分-考核減分。各項指標(biāo)得分以基本分為基礎(chǔ)，根據(jù)目標(biāo)值完成情況計算得分，基本分=指標(biāo)權(quán)重100，最高得基本分的120%，最低得基本分的80%。公司運(yùn)營績效管理業(yè)務(wù)，按照季度、年度進(jìn)行考核，最終績效考核結(jié)果作為單位領(lǐng)導(dǎo)班子和單位工資總額發(fā)放系數(shù)。（3）考核調(diào)整機(jī)制。第一，考核指標(biāo)調(diào)整。公司每半年組織開展中期評估、調(diào)整工作，原則上年度總體指標(biāo)不予調(diào)整。若出現(xiàn)調(diào)整事項，由執(zhí)行層向決策層提出申請，經(jīng)審核通過后下達(dá)執(zhí)行。第二，指標(biāo)權(quán)重調(diào)整。指標(biāo)權(quán)重每年調(diào)整一次，原則上年度內(nèi)不允許調(diào)整。年初制定考核指標(biāo)及權(quán)重時，參照集團(tuán)公司當(dāng)年年度指標(biāo)及重點(diǎn)工作任務(wù)考核指標(biāo)及權(quán)重，結(jié)合各單位、部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定。

三、取得的成績

1.連年考核A級，經(jīng)濟(jì)效益提升

運(yùn)用三級計劃管理體系，年初通過按照集團(tuán)公司對直屬單位保A考核要求，結(jié)合公司年度科研生產(chǎn)任務(wù)，采取一企一策策略，全面承接下達(dá)集團(tuán)公司年度目標(biāo)，實現(xiàn)頂層籌劃、分解落實；每季度召開運(yùn)營分析會，以目標(biāo)為導(dǎo)向，加強(qiáng)過程經(jīng)營效益地管控，及時識別短板指標(biāo)及經(jīng)營風(fēng)險，通過專項督導(dǎo)方式加強(qiáng)公司經(jīng)營績效的過程管控；加強(qiáng)對各分子公司的經(jīng)營業(yè)績考核，通過兩金壓控、降杠桿、減負(fù)債、降本增效等一系列專項工作，提升公司經(jīng)營質(zhì)量與經(jīng)營效益，連續(xù)四年完成集團(tuán)公司年度保A重點(diǎn)任務(wù)目標(biāo)。

2.運(yùn)用AOS管理體系，提升公司管控升級

公司圍繞協(xié)同價值鏈、延伸創(chuàng)新鏈、構(gòu)建信息鏈、硬化責(zé)任鏈，系統(tǒng)提升管理能力的要求，通過三級計劃管理體系下達(dá)年度AOS管理體系建設(shè)目標(biāo)，通過一手抓AOS運(yùn)營管理體系建設(shè)，著力打造多系統(tǒng)融合運(yùn)營管理體系；一手抓創(chuàng)新工具方法應(yīng)用，推進(jìn)管理體系落地管理策略，構(gòu)建了一套以流程為主線的管理框架，集成、整合各類管理要素、工具和方法，明確面向業(yè)務(wù)流程的制度、標(biāo)準(zhǔn)、績效指標(biāo)和方法工具，形成制度化、規(guī)范化、程序化的標(biāo)準(zhǔn)文件體系，為開展業(yè)務(wù)，績效評定等工作提供行為準(zhǔn)則，有效推動公司管理能力和水平提升。

3.建設(shè)應(yīng)用財務(wù)共享體系，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型升級

按照集團(tuán)公司全面推進(jìn)業(yè)財融合要求，全面實施財務(wù)轉(zhuǎn)型升級，開展財務(wù)系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)變革，對部門設(shè)置及業(yè)務(wù)分工進(jìn)行調(diào)整，從戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)三個層次，持續(xù)推進(jìn)財務(wù)共享體系與業(yè)務(wù)端的協(xié)同優(yōu)化。通過新財務(wù)體系的建立，逐步打造效率提高、能力提升、管控到位、服務(wù)給力的高效財務(wù)運(yùn)營模式，促進(jìn)公司資產(chǎn)運(yùn)營質(zhì)量改善、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、盈利能力提升，全力保障公司產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級和經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量的持續(xù)健康發(fā)展。強(qiáng)化業(yè)財數(shù)據(jù)治理，推進(jìn)業(yè)財高效一體化協(xié)同，以公司主數(shù)據(jù)治理工作為契機(jī)，完成財務(wù)共享業(yè)財主數(shù)據(jù)治理方案，利用主數(shù)據(jù)平臺，進(jìn)一步推進(jìn)財務(wù)共享平臺與業(yè)務(wù)系統(tǒng)深化集成，夯實管理基礎(chǔ)，實現(xiàn)運(yùn)營高效、管控敏捷。

4.精益化工廠建設(shè)，提升公司生產(chǎn)效率

生產(chǎn)制造位于公司主價值鏈，是實現(xiàn)績效卓越的關(guān)鍵。按照體系的要求，以生產(chǎn)自主管控體系為精益工廠建設(shè)的開放式平臺，圍繞安全、質(zhì)量、成本、交付、員工素養(yǎng)五個核心要素進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，有針對性地集成開發(fā)精益工具方法，與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)融合、對接，并通過固化文件、信息化等形式予以實現(xiàn)。各部門結(jié)合自身產(chǎn)品、服務(wù)特點(diǎn)，承接體系中的符合性要求，通過模塊化應(yīng)用，消除能力短板，并通過PDCA持續(xù)改進(jìn)，以實現(xiàn)高效高質(zhì)量低成本自主管理。

四、結(jié)語

通過本單位近年對三級計劃管理體系下的組織績效管理的實踐應(yīng)用，從年度指標(biāo)下達(dá)、過程管控、績效考核達(dá)成，形成一套全鏈條企業(yè)績效科學(xué)管理體系，以提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、管理水平、管控能力、工作效率等為目標(biāo)，適用于大型制造業(yè)企業(yè)的績效管理體系。

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4.萬連翠.試論企業(yè)績效考核中存在的問題.中國集體經(jīng)濟(jì)，2019(15).

作者:李莉 單位:中航西安飛機(jī)工業(yè)集團(tuán)股份有限公司