企業(yè)人力資源績效管理問題及完善措施

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關(guān)鍵詞：煤礦企業(yè)；人力資源績效管理；問題；解決對策

一、煤炭企業(yè)人力資源績效管理的重要性

1.為其他管理工作的實施提供借鑒（1）為人員甄選和配置提供依據(jù)。通過開展人力資源績效管理，不僅可以對不同職位的有效行為進(jìn)行概括，而且還可以總結(jié)出滿足煤炭企業(yè)職位需求和組織文化的人員特征，從而為人員甄選和配置提供依據(jù)；（2）為薪酬發(fā)放提供依據(jù)。對于煤炭企業(yè)而言，績效可以作為薪酬的主要決定性指標(biāo)，將薪酬與績效掛鉤是人力資源管理的主要趨勢。實際上，績效決定薪酬中變化的部分，如績效獎金、工資等，而職位的價值決定薪酬中比較穩(wěn)定的部分；（3）充分挖掘員工的優(yōu)勢?？冃Ч芾砉ぷ鞯拈_展就是更好地了解和掌握員工的優(yōu)勢與不足，幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃和績效改進(jìn)計劃，這樣既能夠充分挖掘員工的優(yōu)勢，而且還可以彌補(bǔ)員工的不足，更好地推動煤炭企業(yè)員工的全面發(fā)展。

2.對人員招聘、員工培訓(xùn)等執(zhí)行效果進(jìn)行評價通過開展績效管理工作，能夠?qū)γ禾科髽I(yè)人員的招聘和培訓(xùn)效果進(jìn)行全面、系統(tǒng)的評價，以期更好地制定人力資源管理計劃。例如，煤炭企業(yè)新招聘的員工是否符合企業(yè)的發(fā)展需求、參加培訓(xùn)的員工是否可以更好的將培訓(xùn)內(nèi)容付諸于實踐、培訓(xùn)對員工績效提升是否存在影響等。通過對上述內(nèi)容開展客觀評價，能夠為企業(yè)為未來的員工招聘和培訓(xùn)工作提供保障。

二、煤礦企業(yè)人力資源績效管理中存在的問題

1.對績效管理定位不明確對于煤礦企業(yè)的長期發(fā)展以及核心競爭力的提升來說，績效管理所具備的作用都是無可替代的。每個煤礦企業(yè)內(nèi)部的人力資源績效管理與整個企業(yè)的活力甚至企業(yè)的未來發(fā)展前景有著非常重要的關(guān)聯(lián)。但是對于目前的許多煤礦企業(yè)來說，傳統(tǒng)管理的理念根深蒂固，對于企業(yè)的改革設(shè)置了許多禁錮，從而導(dǎo)致煤礦企業(yè)的管理思維較為傳統(tǒng)，不能與時俱進(jìn)。這種現(xiàn)象也就導(dǎo)致了煤礦企業(yè)對于人力資源績效管理并沒有一個準(zhǔn)確的定位，從而在認(rèn)知上存在著許多的誤區(qū)。許多煤礦企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)只認(rèn)為其與薪酬分配和職位調(diào)整有關(guān)，這種情況就限制了績效管理功能的發(fā)揮。由于煤礦企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對于績效管理存在著比較片面的看法，對其定位出現(xiàn)了不明確的狀況，也就使得企業(yè)的人力資源績效管理辦法在整個的煤礦企業(yè)中不能得到足夠的推廣，從而對于企業(yè)發(fā)展中存在的各種各樣的問題不能及時解決，這也導(dǎo)致了績效管理不僅不能夠推動煤礦企業(yè)發(fā)展，同時使企業(yè)的目標(biāo)無法實現(xiàn)。

2.績效管理機(jī)制不健全對于煤礦企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀來說，制定隨意的績效管理體系就會導(dǎo)致企業(yè)對當(dāng)前的實際情況以及每一位員工的個體特性，缺乏充分的了解，從而使得企業(yè)制定的績效管理機(jī)制與組織發(fā)展戰(zhàn)略間沒有非常緊密的聯(lián)系。最終也會導(dǎo)致煤礦企業(yè)的績效管理機(jī)制與企業(yè)的發(fā)展方向和理念脫節(jié)。

3.組織內(nèi)部溝通不暢煤礦企業(yè)對于績效管理工作沒有充分重視的時候，通常企業(yè)就沒有足夠的秩序。在進(jìn)行績效改革的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對于工作目標(biāo)的理解與普通員工對工作目標(biāo)的理解會存在著非常大的差異，與此同時，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間由于組織內(nèi)部溝通不暢，會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)喪失對員工工作實施過程的把控。也就是說領(lǐng)導(dǎo)做不好員工工作過程當(dāng)中的過程管理，就會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)不能夠幫助員工們對于工作的整體方向和工作的狀態(tài)進(jìn)行及時的把握和調(diào)整，最終使得整個績效的考核階段缺乏反饋，從而績效的各個周期之間不能做到連貫的過渡。這樣的績效管理會使得員工們的主觀能動性大幅度降低，從而很難做到煤礦企業(yè)與員工績效目標(biāo)雙贏，無法實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)定目標(biāo)，并且員工的主觀能動性降低，對工作的積極性下滑。

4.績效考核人員綜合素質(zhì)水平偏低績效考核的成績是否可以對被考核單位的真實工作實施情況給予客觀的評價，主要還是由被考核單位的落實情況決定，除此之外，績效考核人員的綜合素質(zhì)水平也會對其產(chǎn)生一定的影響。通常情況下，人員素質(zhì)主要是包含工作態(tài)度、業(yè)務(wù)技能和責(zé)任心等內(nèi)容，雖然大部分績效考核人員具備較高的綜合素質(zhì)，且考核指標(biāo)客觀、公正，然而在實際實施過程中難免會出現(xiàn)扣與不扣、考與不考的矛盾現(xiàn)象，甚至有些考核人員礙于情面，未嚴(yán)格遵守考核原則，不利于績效管理工作的開展。

三、提升人力資源績效管理水平的對策

1.建立科學(xué)的績效管理理念煤礦企業(yè)要想實施改革就需要采取一定的措施來推動。比如說，對于相關(guān)的績效管理部門，煤礦企業(yè)可以定期組織一些績效管理的講座，并對績效管理部門的人員實行相關(guān)的績效管理的專項培訓(xùn)，從而讓人們能夠?qū)τ诳冃Ч芾碛幸粋€科學(xué)的認(rèn)知，提高企業(yè)績效管理者的職業(yè)素養(yǎng)。除此之外，在煤礦企業(yè)當(dāng)中，也可以進(jìn)行溝通交流、培訓(xùn)結(jié)果考核這些方式，從而使得績效管理的理念更加深入人心，使得績效管理在企業(yè)當(dāng)中的運(yùn)用更加強(qiáng)化。這也能夠幫助企業(yè)增強(qiáng)管理人員對于績效工作的重視，從而使得績效在企業(yè)管理中發(fā)揮更大的作用。

2.量化考核指標(biāo)，增強(qiáng)績效考核結(jié)果的可信度對于績效管理來說，考核指標(biāo)是績效管理的靈魂。鑒于目前的煤礦企業(yè)在績效管理的過程當(dāng)中普遍存在著考核指標(biāo)問題，企業(yè)在進(jìn)行改革的過程當(dāng)中，就應(yīng)當(dāng)采取一些量化程度高、操作性強(qiáng)的指標(biāo)，從而使得整個績效考核有更流暢的過程以及更加具備可信度。對于企業(yè)的考核指標(biāo)制定來說，煤礦企業(yè)可以依據(jù)決策分析方法體系當(dāng)中的分層設(shè)計法來對考核的指標(biāo)進(jìn)行制定。首先，確定一個總的績效考核目標(biāo)，在這個總的績效目標(biāo)的基礎(chǔ)之上，企業(yè)采用分層設(shè)計法，針對所需要考核的目標(biāo)，采取定性化分析。這樣就能夠?qū)τ诓煌块T以及不同崗位所具備的工作職責(zé)進(jìn)行妥善分類，從而能夠?qū)τ诓煌愋拖碌捻椖窟M(jìn)行定量分析。通過這樣的過程，就能夠?qū)⒖己说闹笜?biāo)落實在每個量化程度高的項目上，這樣整體的績效考核指標(biāo)體系的質(zhì)量將會得到大幅度提升，相對應(yīng)的，考核的可靠度和可信度也會隨之提升。對于比較大的煤礦企業(yè)來說，績效考核當(dāng)中的分層設(shè)計法就更應(yīng)當(dāng)?shù)玫綉?yīng)用落實，從整個集團(tuán)公司到旗下的各省公司，經(jīng)過層層的分解落實。不同的部門和不同的職位都有各自的考核指標(biāo)，對于各個類型的指標(biāo)可以進(jìn)行定量分析，做到層層分解落實。在進(jìn)行考核指標(biāo)分解的過程當(dāng)中，管理部門需要做到的就是將各項目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，對于主要的和關(guān)鍵的指標(biāo)進(jìn)行把握，并且做到量化，這樣能夠提升績效考核結(jié)果的可信度。

3.健全績效管理體系對于整個煤礦企業(yè)的績效管理體系，必須要加以健全和落實，進(jìn)而對于企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)制做到改革與改良，只有這樣才能做到為第三方機(jī)構(gòu)針對企業(yè)績效管理的監(jiān)督打好基礎(chǔ)，使其能夠充分發(fā)揮作用。這些手段能夠為績效管理提供非常有效的制度保障，從而促進(jìn)煤礦企業(yè)人力資源績效管理的規(guī)范化與科學(xué)化，讓績效管理體系朝著系統(tǒng)化、秩序化的方向不斷前進(jìn)。通過績效管理的改革，需要企業(yè)在發(fā)展的過程中堅持與時俱進(jìn)，在制定相應(yīng)的對策時，也需要做到專業(yè)化、科學(xué)化。煤礦企業(yè)的員工通常有著不同的背景，有不同的專業(yè)技術(shù)，其年齡特征、職業(yè)結(jié)構(gòu)都需要企業(yè)的管理部門和領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行妥善的安排和調(diào)整，這樣才能讓企業(yè)的人力資源充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

4.優(yōu)化激勵手段，強(qiáng)化雙向溝通溝通能夠把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，從而達(dá)到一個共同的目標(biāo)。因而，需要煤礦企業(yè)從發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，采取動態(tài)的和持續(xù)的溝通來不斷提升組織績效。在進(jìn)行雙向溝通的過程當(dāng)中，煤礦企業(yè)應(yīng)當(dāng)保障溝通信息的反饋以及信息的傳遞通道暢通，從而對員工的精神起到激勵的作用。例如，可以在雙向溝通的過程當(dāng)中加入精神激勵和職業(yè)發(fā)展的引導(dǎo)，從而使得員工與上層加強(qiáng)溝通，促進(jìn)員工的工作積極性。

5.強(qiáng)化培訓(xùn)，提高考核人員綜合素質(zhì)水平（1）煤炭企業(yè)要注重員工素質(zhì)水平的培養(yǎng)，建立員工培訓(xùn)檔案，加強(qiáng)培訓(xùn)考核，并對員工每次參加培訓(xùn)的課件、時間、出勤、課堂表現(xiàn)等考核結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)記錄，以此來有效提升員工的綜合素質(zhì)水平；（2）煤炭企業(yè)要注重對存在心理偏差的考核人員開展相關(guān)培訓(xùn)和教育，這樣不僅可以使考核人員更好地了解和掌握相關(guān)知識與技能，而且還可以確?？己巳藛T能夠順利的開展考核工作，不斷提高人力資源績效管理效率。

四、總結(jié)

對于煤礦企業(yè)的人力資源績效管理，必須采取切實有效的措施來對其存在的問題進(jìn)行解決，這樣才能夠讓人力資源績效管理更加充分地發(fā)揮其應(yīng)有的價值。在企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，煤礦企業(yè)人力資源績效管理觀念也會發(fā)生不斷的變化，需要對企業(yè)經(jīng)營效益與員工的業(yè)績效益保持高度的關(guān)注以及重視，這樣才能使得煤礦企業(yè)員工工作具備足夠的熱情和積極性，實現(xiàn)煤礦企業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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作者：劉偉梅 單位：西山煤電集團(tuán)公司萬隆通用產(chǎn)業(yè)分公司