企業(yè)組織績效管理探索實踐

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摘要：公司整體績效目標的完成，需要良好的組織績效管理進行保障。近年來，中石化長嶺分公司通過不斷地在績效管理工作中提煉經(jīng)驗，在組織績效管理的工作方法和工作機制上進行創(chuàng)新，取得較好效果。本文主要從績效目標的設定、績效評價的開展、績效結果的反饋和應用方面所做的探索和實踐及取得的效果進行梳理總結，并對下一步健全組織績效管理機制提出建議。

關鍵詞：組織績效；績效目標；績效評價；績效反饋

一、引言

企業(yè)組織績效管理的好壞關乎該企業(yè)和企業(yè)中每個人的發(fā)展，對企業(yè)組織的計劃目標的實現(xiàn)起著推進作用。現(xiàn)在不少企業(yè)的績效管理主要把精力放在個人的績效考核上，這種績效管理不利于企業(yè)的發(fā)展。在績效管理中，要遵循個人與組織相結合的原則；在績效考評過程中，個人的成績要與整個組織績效考核的成績進行一定的比例換算，作為最終成績。這樣更能提高工作人員團體意識，同樣也督促管理人員對每位員工都能照顧到，從而通過績效管理培養(yǎng)出企業(yè)所需的合格的人才，提升整體效益才能使企業(yè)效益最大化。本文主要對組織績效管理進行探索與實踐。

二、組織績效的概念

組織績效指組織在某一時期內(nèi)組織任務完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及盈利情況。狹義上說，組織績效即為公司績效或企業(yè)績效；廣義上說，可以將組織中的一個業(yè)務單元或部門視作一個組織單元，該組織單元的績效也可視為組織績效。整個組織績效管理的流程包含績效目標的確定、績效評價的實施、績效結果的反饋應用，進行全流程閉環(huán)管理。

三、組織績效目標的設定

1.總公司績效目標總公司績效目標指的是總公司對分/子公司提出的績效目標，主要包括利潤指標、技術經(jīng)濟指標、重點工作任務和約束性指標等。

2.分公司績效目標分公司績效目標承接并初步分解總公司績效目標結合公司內(nèi)部控制指標，主要包括盈利能力、成本控制、關鍵技術指標、安全環(huán)保等類別。

3.部門績效目標各部門（單位）績效目標將總公司績效目標和分公司績效目標進一步分解落地，對公司內(nèi)部各部門（單位）進行全覆蓋。根據(jù)單位性質(zhì)與業(yè)務特點可以分板塊確定差異化指標、實施分類管理。對生產(chǎn)經(jīng)營部門重點考核利潤、計劃完成情況、安全環(huán)保、平穩(wěn)生產(chǎn)等；行政黨群部門重點考核深化改革、管理提升重點工作完成情況及滿意度等；對運行部以抓安全、保平穩(wěn)、優(yōu)生產(chǎn)、強基礎為導向，重點考核安全平穩(wěn)生產(chǎn)、關鍵技經(jīng)指標、成本費用等；對業(yè)務中心以保障有力、服務滿意為導向，重點考核服務質(zhì)量、滿意度、成本控制等內(nèi)容。各部門（單位）的考核內(nèi)容以《績效責任書》的方式明確并下達，考核內(nèi)容包括量化指標、重點工作和滿意度，每項考核項目根據(jù)板塊性質(zhì)、重要程度等進行不同的權重分配。

4.績效目標調(diào)整機制對于連續(xù)三個月均達到奮斗目標的指標，從第三個月開始停止加分，與下達指標的專業(yè)管理部門溝通，要求優(yōu)化指標值、確保指標值的先進性。對連續(xù)多月無法達到基本目標的指標與相關部門（單位）及時溝通，要求進一步制定有力措施保證指標完成。因內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或總部調(diào)整相關指標，經(jīng)相應審批程序后，可對考核項目或目標做適度調(diào)整。

四、組織績效的評價

績效評價周期根據(jù)考核項目的不同特點，分為月度評價和年度評價，為及時促進績效工作，每季度進行績效講評。

1.月度評價組織績效評價日常以各部門（單位）關鍵績效目標的評價即對各部門（單位）的《績效責任書》評價為主，月度以分數(shù)評定?！炕笜送瓿汕闆r。對公司經(jīng)濟效益、安全環(huán)保等有重大影響的關鍵指標實施“基本”、“奮斗”兩檔考核，按照考核細則計算加扣分。——重點工作完成情況。采取自評與評分相結合的方式，機關部門和業(yè)務中心每月根據(jù)重點工作完成情況進行填報，由業(yè)務相關部門、公司分管領導和主要領導根據(jù)完成質(zhì)量、完成難度、創(chuàng)新程度、努力程度等因素進行評價打分。——滿意度測評。每月組織對業(yè)務部門和單位進行滿意度測評。測評維度包括服務及時性、服務態(tài)度、服務質(zhì)量及部門（單位）間的配合度。除形成月度績效得分外，每月輔以專業(yè)管理工作評價，即各專業(yè)管理部門根據(jù)專業(yè)管理制度，對相關考核事項以加扣錢的形式納入月度考核。

2.季度講評季度通過全公司績效講評會的形式，對公司組織績效各級績效目標完成情況進行講評，明晰定位、看清方向。同時對各板塊中各部門（單位）的績效完成情況進行通報，進行年度預排隊，做到心中有數(shù)。選取部門（單位）代表進行績效述職，述職內(nèi)容重點包括本部門（單位）績效責任書完成情況，講評未完成或得分較低項目的原因分析、責任分解、具體整改措施及落實情況。

3.年度評價年度評價以年度得分形式體現(xiàn)，年度得分為月度得分平均數(shù)加上年度考核分。年度考核分是指在年度直接進行加扣的可考核事項得分。除了績效責任書中年度考核的關鍵績效指標考核得分外，還包括強關聯(lián)事件扣分、各類加分等，其中強關聯(lián)事件指對公司整體績效影響較大、關聯(lián)緊密的關鍵事件。強關聯(lián)事件考核除按相關管理制度進行月度扣獎考核外，視嚴重程度，在年度評價中直接扣減相應的績效得分。各板塊內(nèi)部年度得分從高到低進行分檔分級，分別對應各部門（單位）年終獎的不同增減比例，以實現(xiàn)各部門（單位）管過程也管結果的目的。

五、組織績效的結果反饋和應用

績效反饋是績效管理過程中的一個重要組成部分，如果不將考核結果反饋給被考評對象，績效考核將失去其重要的激勵、獎懲功能。因此，有效的績效反饋對績效管理的作用發(fā)揮有著十分重要的作用。

1.績效結果反饋組織績效結果通過責任書完成情況及得分結果按月反饋給各部門（單位），在一定的時限內(nèi)可以申訴。各部門（單位）可以根據(jù)反饋結果及時調(diào)整工作方向，將得分的考核項目繼續(xù)做強，對扣分的考核項目查找原因，補足短板。年度績效結果在年度績效面談過程中向部門（單位）領導人員當面反饋，通過面談對全年工作進行復盤，并提出第二年的優(yōu)化思路和措施。

2.績效結果應用月度績效得分與部門（單位）月度獎金掛鉤，年度績效得分與年終獎掛鉤的同時也與集體評優(yōu)評先掛鉤?？冃гu價結果作為綜合評價結果同時與部門（單位）領導人員個人業(yè)績掛鉤，作為年底定級和評優(yōu)評先的依據(jù)之一。

六、完善組織績效管理的效果

1.提升各項工作執(zhí)行力通過設定績效目標并層層分解，將總部對公司的組織績效目標落地，最終落實到各部門（單位），使之明確具體的工作任務，迅速提升了圍繞績效目標的各項工作的執(zhí)行力。通過對績效評價結果的及時反饋和溝通，各部門（單位）能較快反應，自覺調(diào)整工作內(nèi)容和工作方式，使之更好地完成績效目標?？冃繕酥g有著互相關聯(lián)的性質(zhì)，為了更好地完成工作任務，部門和單位根據(jù)工作需要組建無邊界管理團隊，及時互通有無、實現(xiàn)資源共享，減少管理鏈條，壓減管理層級，提高工作執(zhí)行力和效率。如為完成關鍵技經(jīng)指標和降本壓費措施，各部門（單位）打破壁壘，組建了若干個工作團隊，2019年公司關鍵指標32項中有18項完成奮斗目標，10項完成基本目標，完成目標率達到87.5%，取得明顯效果。

2.初步實現(xiàn)績效量化評價對所有部門（單位）組織績效評價都以評分為主，對重大考核事項以強關聯(lián)事件考核實現(xiàn)當期經(jīng)濟考核和年度得分相互轉化，最終全部轉換為得分，使績效評價更加直觀、評價結果更有力度。所有指標能量化的盡量量化；無法量化的指標、重點工作等，本著客觀的角度選擇評價主體、制定評分標準，通過多維度的評價，盡可能消除主觀印象對績效結果的影響。與此同時，各部門（單位）的績效得分又與領導人員的業(yè)績得分掛鉤，促使各單位內(nèi)部對領導人員的評價也逐步量化，一直以來不好考核的定性指標，也通過各種形式逐步實現(xiàn)量化評價。部分部門（單位）在內(nèi)部對員工的績效評價上也開始探索量化考評的可行性?？冃Я炕u價已初步實現(xiàn)。

3.提高績效管理公信力所有部門（單位）組織績效的考核均以《績效責任書》的形式確定下達，對專業(yè)管理部門的制度類考核必須嚴格遵守制度規(guī)定。每月設置考核申訴期，限時申訴，預考核意見的公布和申訴結果的公告，起到了讓大眾監(jiān)督的作用，增加了績效管理的透明度，切實減少考核隨意性，很好地提升了績效管理的公信力。對于重大的難以決斷的績效考核事項以及強關聯(lián)事件考核，提請績效管理領導小組審議通過，小組成員由公司高層領導組成，更具公平性。

七、結論及建議

通過建立健全績效管理機制，組織績效管理從過去的目標定性為主，缺乏績效評價和績效反饋，轉變?yōu)橐远恐笜藶橹?，及時進行績效評價和反饋，在組織績效管理上取得一定的成效。但面臨市場等客觀因素，公司各部門（單位）主觀能動性仍然發(fā)揮不全面，在市場平淡的情況下公司盈利能力依然不夠強。下一步需著力于加強績效輔導和績效溝通，對完成績效目標要有指導性，而非機械地制定目標和單純地看完成情況。應引導相關部門和單位在績效結果與目標偏差較大時分析原因，充分發(fā)揮主觀能動性，根據(jù)原因探尋解決績效問題的方法。同時需要為企業(yè)績效管理創(chuàng)造良好氛圍，切實加強企業(yè)領導者在績效管理上的素質(zhì)和溝通技能，以便不斷促進企業(yè)績效管理的深入發(fā)展。并通過各種綜合手段的運用，協(xié)調(diào)各方利益，運用各種措施合力解決企業(yè)績效管理問題，為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績。

參考文獻

[1]任康磊.績效管理與量化考核[M].北京：人民郵電出版社，2019.

[2]向丹，聶先榮.如何進一步完善當前國有企業(yè)的績效管理[J].全國商情：理論研究，2014（16）：60.

作者：孫一弦 單位：中石化長嶺分公司