醫(yī)院績(jī)效管理體系優(yōu)化策略研究

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摘要：隨著新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的實(shí)施，醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)面臨管理模式轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略布局調(diào)整等諸多挑戰(zhàn)。其中，建立以服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任和績(jī)效為基礎(chǔ)的考核激勵(lì)制度是醫(yī)院內(nèi)部機(jī)制改革的重要目的。從目前來(lái)看，部分醫(yī)院在制定績(jī)效管理制度時(shí)沒(méi)有發(fā)揮績(jī)效管理的真正作用，因此，進(jìn)一步改進(jìn)醫(yī)院績(jī)效管理體系非常必要?；诖?，本文分析了醫(yī)院績(jī)效管理體系存在的問(wèn)題，并提出了幾點(diǎn)對(duì)策建議，希望能為醫(yī)院績(jī)效管理提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：新醫(yī)改；醫(yī)院；績(jī)效管理體系

績(jī)效管理是醫(yī)院實(shí)施科學(xué)化、規(guī)范化管理必不可缺的工具，也是衡量、評(píng)價(jià)員工工作表現(xiàn)的重要方式。醫(yī)院要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不能僅僅依靠政府的財(cái)政支持，還需通過(guò)高效的績(jī)效管理增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、新形勢(shì)下醫(yī)院績(jī)效管理體系出現(xiàn)的問(wèn)題

（一）績(jī)效管理與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)首先，績(jī)效管理偏離了醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院所采取的績(jī)效管理措施是參考其他醫(yī)院的考核標(biāo)準(zhǔn)制定的，而不是根據(jù)醫(yī)院自身的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解獲得的。其次，績(jī)效考核定位有偏差?？?jī)效考核的目的不明確，只是為了考核而考核，進(jìn)而導(dǎo)致考核流于形式，在考核結(jié)束后未能充分利用考核結(jié)果指導(dǎo)改進(jìn)工作，白白浪費(fèi)了大量的人力、物力。

（二）績(jī)效管理體系不健全首先，醫(yī)院的績(jī)效管理體系還停留在院級(jí)層面，沒(méi)有將科室綜合管理納入醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃中，缺少針對(duì)科室綜合管理的目標(biāo)與措施，難以從根本上促進(jìn)醫(yī)院的長(zhǎng)足發(fā)展。其次，績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)，未能做到統(tǒng)籌兼顧。醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)主要包括醫(yī)院、科室和個(gè)人三個(gè)層面，雖然看似十分具體，但實(shí)際上缺乏針對(duì)性，一些崗位的績(jī)效考核方案是對(duì)其他部門(mén)方案的生搬硬套，不符合崗位實(shí)際情況，導(dǎo)致績(jī)效考核達(dá)不到理想效果。

（三）績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用單一對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反饋與運(yùn)用是績(jī)效考核的重要目標(biāo)，對(duì)于促進(jìn)各崗位人員乃至醫(yī)院整體的發(fā)展都具有舉足輕重的作用。目前，醫(yī)院對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用方式比較單一，主要是根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整獎(jiǎng)金和薪酬分配，并未能與員工培訓(xùn)、晉升相掛鉤，不能充分發(fā)揮其警示與激勵(lì)作用。另外，醫(yī)院對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用程度不足，大部分被考核者無(wú)論得多少分，仍會(huì)足額發(fā)放年終獎(jiǎng)，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核不加重視。

二、新形勢(shì)下醫(yī)院績(jī)效管理體系的優(yōu)化策略

（一）績(jī)效管理思路績(jī)效管理作為一個(gè)體系，貫穿人力資源管理的全過(guò)程，具體包括“績(jī)效計(jì)劃→計(jì)劃實(shí)施→績(jī)效考核→績(jī)效反饋”四個(gè)步驟，并形成一個(gè)循環(huán)往復(fù)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。首先，在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)將績(jī)效目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略相掛鉤，并與員工進(jìn)行有效溝通，促使員工朝著醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)努力。其次，醫(yī)院績(jī)效管理體系應(yīng)注重調(diào)動(dòng)普通員工的熱情，通過(guò)全員共同努力來(lái)推動(dòng)醫(yī)院總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后，要從醫(yī)院實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合醫(yī)院特點(diǎn)來(lái)制定績(jī)效管理的具體方法，確保績(jī)效管理取得實(shí)效。

（二）績(jī)效管理指標(biāo)——采用平衡計(jì)算卡方法在應(yīng)用平衡計(jì)分卡前，應(yīng)先設(shè)計(jì)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，從組織層面確定醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后設(shè)置相應(yīng)的績(jī)效管理指標(biāo)。醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)可分解為以下層面：1.財(cái)務(wù)層面。財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)包括：提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，降低醫(yī)院成本支出，減輕患者負(fù)擔(dān)。設(shè)置的指標(biāo)應(yīng)包括：醫(yī)院資產(chǎn)負(fù)債率、醫(yī)療收入增長(zhǎng)率、藥占比、出院患者人均治療費(fèi)用、門(mén)診患者人均治療費(fèi)用、凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率、成本收益率等。2.客戶層面?？蛻魧用娴哪繕?biāo)包括：建立以患者為中心的醫(yī)療服務(wù)模式，提升患者滿意度，改善患者口碑，擴(kuò)大醫(yī)院市場(chǎng)份額。設(shè)置的指標(biāo)應(yīng)包括：患者滿意率、患者投訴率、醫(yī)院市場(chǎng)占有率、患者保持率等。3.流程層面。流程層面的目標(biāo)包括：提升醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)效率和質(zhì)量，提升醫(yī)院內(nèi)部管理水平，降低醫(yī)療事故發(fā)生率。設(shè)置的指標(biāo)應(yīng)包括：醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)、醫(yī)院行政質(zhì)量指標(biāo)、醫(yī)院感染控制指標(biāo)、患者住院天數(shù)、臨床診斷負(fù)荷率、住院治愈率等。4.學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面的目標(biāo)包括：提升醫(yī)院的科研、教學(xué)水平，積極引進(jìn)醫(yī)學(xué)領(lǐng)軍人才，創(chuàng)建重點(diǎn)?？?。設(shè)置的指標(biāo)應(yīng)包括：學(xué)歷職稱情況、專科建設(shè)水平、課題申請(qǐng)數(shù)量、繼續(xù)教育得分、教學(xué)管理水平、帶教實(shí)習(xí)人數(shù)等。綜合上述指標(biāo)進(jìn)行分析，將各績(jī)效管理指標(biāo)分配到科室、個(gè)人。以醫(yī)院的檢驗(yàn)科為例，其科室績(jī)效考核指標(biāo)與員工個(gè)人考核指標(biāo)如表所示（詳見(jiàn)表1、表2）。確定各層級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)后，應(yīng)依據(jù)平衡卡計(jì)分法相關(guān)原則確定具體權(quán)重，并結(jié)合醫(yī)院、科室實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，使之符合醫(yī)院、科室、崗位需求。

（三）績(jī)效管理方案1.擬定計(jì)劃（1）明確績(jī)效管理的組織者醫(yī)院可以建立專門(mén)的績(jī)效管理小組，由院長(zhǎng)擔(dān)任績(jī)效管理小組的組長(zhǎng)，組員為各部門(mén)、科室的主要負(fù)責(zé)人。對(duì)小組成員進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)，確保其全面理解、掌握醫(yī)院績(jī)效管理的理論、概念、工具、技巧等，為開(kāi)展績(jī)效管理打好基礎(chǔ)。（2）明確績(jī)效管理的目標(biāo)績(jī)效管理目標(biāo)應(yīng)由醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化而來(lái)，為制定績(jī)效考核指標(biāo)提供指導(dǎo)。醫(yī)院在制定績(jī)效管理目標(biāo)時(shí)，應(yīng)做到全員參與，建議先由績(jī)效管理小組開(kāi)會(huì)討論，結(jié)合往年績(jī)效水平、績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況、醫(yī)院短期目標(biāo)、醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)確立本年度績(jī)效管理目標(biāo)，然后利用OA系統(tǒng)公示并廣泛征集意見(jiàn)，鼓勵(lì)全體員工建言獻(xiàn)策。（3）制定績(jī)效考核流程第一是考核周期。醫(yī)院績(jī)效考核可以分為半年度考核和年度考核，在每年的6月底與年終進(jìn)行考核，對(duì)醫(yī)院上半年、下半年、全年的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行匯總；科室與個(gè)人的考核應(yīng)包括年度考核、季度考核、月度考核，在每個(gè)月月末進(jìn)行考核，并在年末根據(jù)月度考核結(jié)果核算整理出年度考核結(jié)果。第二是考核流程，應(yīng)包括五個(gè)步驟：①分析醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，確定各科室、崗位績(jī)效目標(biāo)；②確定績(jī)效考核人員并進(jìn)行培訓(xùn)，明確考核辦法、周期；③收集被考核對(duì)象的數(shù)據(jù)；④初步形成績(jī)效考核結(jié)果；⑤與考核對(duì)象面談，確定最終績(jī)效考核結(jié)果。2.方案實(shí)施。第一，確保信息收集的準(zhǔn)確性與完整性。醫(yī)院各項(xiàng)活動(dòng)均會(huì)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，考核人員除借助信息系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)外，還可通過(guò)患者回訪、發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷等方式收集信息，并盡量收集有明確來(lái)源、地點(diǎn)、時(shí)間對(duì)象的文字證明。第二，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。在明確崗位績(jī)效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)后，科室負(fù)責(zé)人可給予員工針對(duì)性指導(dǎo)。第三，確?？?jī)效考核實(shí)施的客觀性與公正性。考核人員應(yīng)按照規(guī)定的考核方法和周期，結(jié)合收集到的信息、數(shù)據(jù)形成考核對(duì)象的績(jī)效報(bào)告。3.績(jī)效反饋。績(jī)效考核結(jié)果反饋包括三個(gè)方面的內(nèi)容：第一，對(duì)醫(yī)院整體考核結(jié)果的反饋。醫(yī)院應(yīng)在年中、年末召開(kāi)總結(jié)會(huì)議，圍繞績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行討論和分析，將考核結(jié)果、會(huì)議討論結(jié)果在OA系統(tǒng)上進(jìn)行公示。第二，對(duì)科室績(jī)效考核結(jié)果的反饋。科室應(yīng)在每個(gè)月月初、年末召開(kāi)科室會(huì)議，就上一個(gè)月和全年度的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行分析，最后形成月度和年度報(bào)告。第三，對(duì)個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果的反饋。由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)采取合適的溝通方式，可以是正式的也可以是非正式的面對(duì)面溝通，獲得員工反饋意見(jiàn)。4.績(jī)效總結(jié)。績(jī)效總結(jié)不僅是對(duì)各方面考核結(jié)果的匯總，更是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，具體體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：第一，針對(duì)本次績(jī)效考核中暴露出的問(wèn)題，對(duì)下一階段的績(jī)效管理體系進(jìn)行完善。第二，通過(guò)考核結(jié)果評(píng)價(jià)醫(yī)院管理層和科室負(fù)責(zé)人的管理水平，找出醫(yī)院在管理活動(dòng)中存在的問(wèn)題，并予以改正。第三，利用考核結(jié)果對(duì)醫(yī)院全體員工進(jìn)行激勵(lì)，如工資方案調(diào)整、員工升遷、職稱評(píng)選等。第四，公布考核結(jié)果，為社會(huì)公眾提供了解醫(yī)院的機(jī)會(huì)，確保公眾的知情權(quán)。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，績(jī)效管理是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，醫(yī)院應(yīng)積極進(jìn)行自我分析，發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理體系的不足之處，并采取措施，為改進(jìn)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理提供科學(xué)指導(dǎo)，促進(jìn)醫(yī)院的健康持續(xù)發(fā)展，為廣大群眾提供更為可靠的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

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作者：孫亞偉 單位：山東省菏澤市市立醫(yī)院