公司內(nèi)組織績效管理成功實施的影響

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摘要：績效管理不僅包含個人績效管理，更包含組織績效管理，組織績效管理不僅能保證公司整體戰(zhàn)略的有效落地，完成公司各項經(jīng)營財務(wù)指標(biāo)，更能指導(dǎo)個人績效目標(biāo)的達成。本文從企業(yè)文化、組織績效管理的觀念、流程及應(yīng)用四個方面入手，探究組織績效管理成功實施影響因素。

關(guān)鍵詞：績效管理；個人績效管理；組織

績效管理著名學(xué)者針對績效管理提到：“一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來”。（羅伯特-巴克沃），這是明顯的個人績效管理，而組織績效管理是指組織基于本身職責(zé)承接公司組織目標(biāo)完成結(jié)果的衡量，不同于個人績效管理。組織績效管理不僅能保證公司整體戰(zhàn)略的有效落地，完成公司各項經(jīng)營財務(wù)指標(biāo)，更能指導(dǎo)個人績效目標(biāo)的達成。因此，加強組織績效管理，是公司保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要手段。

一、匹配的組織績效文化導(dǎo)向

正德厚生，臻于至善——中國移動集團企業(yè)價值觀。中國移動通信企業(yè)文化的核心內(nèi)涵是“責(zé)任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼濟天下、善盡責(zé)任、不斷進步的優(yōu)秀企業(yè)公民。企業(yè)性質(zhì)不同，企業(yè)文化價值觀不同，決定績效管理導(dǎo)向不同，中國移動企業(yè)文化價值觀決定其組織績效管理不同于其他企業(yè)。設(shè)計組織績效考核指標(biāo)時，不僅要考慮完成國資委下達經(jīng)營指標(biāo)——“責(zé)任指標(biāo)”，更要考慮組織價值指標(biāo)，不能觸碰紅線，不能違背公司“正德厚生”，且需要全公司人員認(rèn)可企業(yè)文化，認(rèn)可績效管理文化與理念，與組織共同遵守、共同認(rèn)可，組織績效才能有效開展。

二、正確的組織績效觀念

組織績效管理既不能等同于個人績效管理，更不能等同于組織績效考核。組織績效管理不等同于個人績效管理。組織績效管理理論上應(yīng)是個人績效管理前提，只有做好組織績效管理，才能更好開展個人績效管理，公司不能只重視個人績效管理，更不能只偏重個人績效考核，讓員工談“虎”色變，應(yīng)逐步推動績效管理管理工作，公司應(yīng)先開展組織績效管理，組織績效管理結(jié)果應(yīng)用至個人績效管理，反過來個人績效管理更能成為組織績效管理的一種補充。組織績效管理更不等同于組織績效考核。組織績效管理應(yīng)包含組織績效目標(biāo)的制定、組織績效目標(biāo)的輔導(dǎo)、組織績效考核以及組織績效的應(yīng)用。而組織績效考核只是組織績效管理系統(tǒng)過程中的一個重要環(huán)節(jié)，它側(cè)重于組織績效的評價，而且往往只是事后的評價。和組織績效管理相比，組織績效考核只出現(xiàn)在績效管理的特定時期，而不是貫穿在整個管理過程之中的。從組織績效考核到組織績效管理，雖然只有兩字之差，對于管理理念與管理方法來說，確有天壤地別之分。

三、完善的組織績效實施流程

組織績效管理應(yīng)具備完善的實施流程，包含目標(biāo)制定、跟蹤反饋、結(jié)果評估、結(jié)果應(yīng)用四個方面。目標(biāo)制定指組織績效管理過程中指標(biāo)方案的制定與審核，且需體現(xiàn)目標(biāo)設(shè)置在組織中應(yīng)負(fù)責(zé)任，目標(biāo)值設(shè)定時應(yīng)設(shè)置目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值與底線值，若低于底線值則該項指標(biāo)不得分，高于挑戰(zhàn)值得到最高分，底線值與挑戰(zhàn)值之間線性得分。在目標(biāo)制定中，若指標(biāo)需要變更，需要明確變更流程，以防過程中組織之間相互推諉。跟蹤反饋是指組織績效管理過程中執(zhí)行情況跟蹤與分析，強調(diào)改進計劃制定與閉環(huán)，且數(shù)據(jù)提供需要保證客觀性與公正性，可采取由第三方提供的方式。結(jié)果評估是指組織績效管理過程中組織績效各指標(biāo)得分計算，并將結(jié)果反饋各組織結(jié)果應(yīng)用是指組織績效管理過程中組織績效結(jié)果的應(yīng)用，可應(yīng)用至組織負(fù)責(zé)人、組織績效獎金、組織績效排名及組織內(nèi)個人績效考核比例等方面。結(jié)果應(yīng)用可作為下一輪績效管理過程中目標(biāo)制定的參考。四、合理的組織績效實施應(yīng)用組織績效應(yīng)用于戰(zhàn)略落地和任務(wù)閉環(huán)管理，不僅影響公司各組織部門負(fù)責(zé)人個人績效考核結(jié)果，更直接影響組織績效獎金、組織在公司內(nèi)部績效排序、組織中個人績效考核比例等方面。

1.組織部門負(fù)責(zé)人個人績效結(jié)果

組織績效考核結(jié)果可直接與組織部門負(fù)責(zé)人的績效掛鉤，調(diào)動組織部門負(fù)責(zé)人積極性，鞭策其努力完成組織目標(biāo)。組織績效考核結(jié)果可根據(jù)組織部門負(fù)責(zé)人正副職區(qū)分掛鉤比例，如：組織部門正職，應(yīng)掛鉤70%-80%左右為宜，組織部門副職應(yīng)掛鉤50%-60%為宜。若非一線業(yè)務(wù)直接考核組織，建議也將組織績效考核結(jié)果線性掛鉤5%-10%，從而使公司整體一盤棋，避免產(chǎn)生與我無關(guān)心理。

2.組織整體績效獎金

組織績效考核結(jié)果直接與組織績效獎金掛鉤，可采用“獎金包”形式，測算合理“指標(biāo)”與“獎金包”關(guān)系，如：每完成10萬元訂單，該組織得到100元獎金。從而充分調(diào)動組織及其員工工作動力。

3.組織在公司內(nèi)部排名

因公司性質(zhì)不同，尤其是國企，具備“維穩(wěn)”及承擔(dān)部分社會職責(zé)。組織部門績效直接與“獎金包”掛鉤容易產(chǎn)生問題，激發(fā)員工內(nèi)部矛盾。組織績效管理也可應(yīng)用至組織在公司排名，也可采取非線性掛鉤形式，如：各組織績效在公司內(nèi)部進行排名，規(guī)范正態(tài)分布，前2名采取組織績效獎金上浮10%，后2名采取組織績效下浮10%。

4.個人績效考核百分比例

公司內(nèi)部員工績效管理一般分為優(yōu)秀（A）、良好（B）、稱職（C）、待改進（D）、不稱職（E）五個等級，且對各等級比例有嚴(yán)格的限制，尤其是優(yōu)秀與良好，因為各公司都會將員工績效管理直接與員工獎金、晉升掛鉤。組織績效管理可與組織內(nèi)部個人績效考核百分比掛鉤。如：正常情況下，組織內(nèi)部部門員工A+B≤45%，組織績效通過組織績效管理與組織內(nèi)部個人績效考核百分比掛鉤，促進員工發(fā)揮組織最大潛力。綜上所述，通過組織績效管理的實施應(yīng)用，應(yīng)用至組織負(fù)責(zé)人、組織整體績效獎金、組織在公司內(nèi)部排名以及組織內(nèi)部員工排名，可極大提高組織績效管理應(yīng)用效率，更好貫徹與落實組織目標(biāo)，完成各項經(jīng)營財務(wù)指標(biāo)，達成公司整體工作目標(biāo)，發(fā)揮組織在公司內(nèi)部門管理方面的最大作用。匹配的組織績效文化導(dǎo)向、正確的組織績效觀念、完善的組織績效實施流程以及合理的組織績效實施應(yīng)用是保證組織績效管理成功的關(guān)鍵因素。

參考文獻

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[4]劉冰冰.淺析績效目標(biāo)的分解[J].人力資源管理，2015，（5）：376.

作者:劉冰冰 單位:東方邦信資本管理有限公司