平衡計(jì)分卡的醫(yī)院績(jī)效管理體系應(yīng)用
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摘要：平衡計(jì)分卡(BSC)作為當(dāng)前企業(yè)中大力推廣和應(yīng)用的一種衡量組織績(jī)效的全新工具，在各類(lèi)企業(yè)的應(yīng)用中均得到了廣泛的認(rèn)可。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具在醫(yī)院的績(jī)效管理體系中也表現(xiàn)出了較大的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)。本文以下就主要對(duì)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的重要意義進(jìn)行了分析，并在此基礎(chǔ)上分析了當(dāng)前平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系應(yīng)用中存在的問(wèn)題，并給予了幾點(diǎn)促進(jìn)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的具體措施，以期為提高醫(yī)院績(jī)效管理水平提供參考。
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；平衡計(jì)分卡；績(jī)效管理體系
當(dāng)前，隨著醫(yī)療體系的深入改革，醫(yī)院作為一個(gè)企業(yè)未來(lái)適應(yīng)醫(yī)療改革的發(fā)展也必須積極進(jìn)行轉(zhuǎn)型[1]。在醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展的過(guò)程中，不免就要涉及到績(jī)效管理體系的改革。在新時(shí)期、新形勢(shì)之下，醫(yī)院只有不斷加強(qiáng)、完善其內(nèi)部的績(jī)效管理體系，才能夠促使內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理更加科學(xué)、合理。這無(wú)疑是當(dāng)前醫(yī)院改革、轉(zhuǎn)型過(guò)程中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，而一套科學(xué)、合理的績(jī)效管理體系，不僅僅能夠優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部的管理流程、最大程度上激發(fā)醫(yī)院工作人員的潛能，從而促使醫(yī)院整體水平得到顯著提升；同時(shí)對(duì)于促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也具有重要的促進(jìn)和推動(dòng)作用。平衡計(jì)分卡是1992年由羅伯特•卡普蘭教授和戴維•諾頓教授共同提出的一項(xiàng)績(jī)效管理工具[2]。我院將平衡計(jì)分卡引入并應(yīng)用到醫(yī)院績(jī)效管理體系中，取得了十分顯著的應(yīng)用效果。筆者以下就結(jié)合實(shí)踐，對(duì)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的若干問(wèn)題進(jìn)行分析。
一、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的重要意義
平衡計(jì)分卡的價(jià)值在于借助平衡思維對(duì)組織績(jī)效的量度進(jìn)行驅(qū)動(dòng)，追求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、遠(yuǎn)景目標(biāo)與短期績(jī)效、內(nèi)部與外部之間的平衡狀態(tài)，是一種衡量組織績(jī)效的全新工具[3]。將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到醫(yī)院績(jī)效管理體系中，首先可有效提高醫(yī)院的運(yùn)行效率，平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，將教育、醫(yī)療、科研有機(jī)的融合在醫(yī)院的整個(gè)管理體系中，從而顯著提高其運(yùn)行效率。其次是能夠更好地衡量醫(yī)院績(jī)效管理水平，主要是由于平衡計(jì)分卡的引入和應(yīng)用能夠改變傳統(tǒng)的績(jī)效管理方式，從而引導(dǎo)醫(yī)院各個(gè)部門(mén)更好地為患者提供醫(yī)療服務(wù)。
二、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系應(yīng)用中存在的問(wèn)題
(一)重視程度不夠
從當(dāng)前醫(yī)院對(duì)平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理體系中的應(yīng)用來(lái)看，絕大多數(shù)醫(yī)院均已將平衡計(jì)分卡引入并應(yīng)用到績(jī)效管理體系中，且對(duì)其應(yīng)用效果也是持肯定態(tài)度的。但是，由于平衡計(jì)分卡屬于一種全新的績(jī)效考核方式，醫(yī)院績(jī)效管理工作人員對(duì)其認(rèn)知尚且不足。加之，醫(yī)院的績(jī)效管理工作人員在長(zhǎng)期的傳統(tǒng)績(jī)效管理工作之下，已經(jīng)形成了思維定式和固有的工作習(xí)慣，導(dǎo)致工作人員在實(shí)際的績(jī)效管理考核過(guò)程中，不夠重視平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。這就導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中的大力推廣和應(yīng)用造成了較大的阻礙，導(dǎo)致醫(yī)院始終無(wú)法深入地、全面地開(kāi)展平衡計(jì)分卡考核[4]。
(二)考核指標(biāo)的選取和量化主觀性較大
平衡計(jì)分卡考核體系共包括四個(gè)層面的考核指標(biāo)，分別是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。在這四個(gè)層面的考核指標(biāo)中，除去第一個(gè)層面財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)具有客觀性之外，其余三個(gè)層面的考核指標(biāo)在選擇和量化的過(guò)程中均具有較大的主觀性[5]。舉例來(lái)說(shuō)，客戶層面中的客戶滿意度這一指標(biāo)，在如何選取以及如何進(jìn)行量化的過(guò)程中，并沒(méi)有一個(gè)可以參照的標(biāo)準(zhǔn)。而其余三個(gè)層面的考核指標(biāo)，絕大多數(shù)均是這類(lèi)無(wú)參照標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，因此，對(duì)于這些指標(biāo)的選取和量化就存在較大的主觀性，這一過(guò)程中，績(jī)效考核人員的主觀意識(shí)會(huì)對(duì)指標(biāo)的選取及量化產(chǎn)生較大的影響。
(三)投入成本大且考核時(shí)間久
平衡計(jì)分卡的考核是分別從其四個(gè)層面進(jìn)行考核的，且作為平衡計(jì)分卡的四個(gè)考核層面的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，其每個(gè)層面又是一個(gè)小的考核系統(tǒng)，每個(gè)層面均具有各自系統(tǒng)化的考核指標(biāo)和考核目標(biāo)。這就使得平衡計(jì)分卡考核方式比較復(fù)雜，在考核實(shí)施過(guò)程中的考核分解、數(shù)據(jù)搜集、數(shù)據(jù)總結(jié)、評(píng)價(jià)等各個(gè)環(huán)節(jié)，均需耗費(fèi)較大的成本、人力、物力和時(shí)間進(jìn)行開(kāi)展，這就導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中的應(yīng)用需投入較大的成本。較大的成本投入，加上平衡計(jì)分卡考核實(shí)施過(guò)程需耗費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中的開(kāi)展受到了阻礙。
(四)考核指標(biāo)多且考核過(guò)程復(fù)雜
醫(yī)院作為一個(gè)特殊的企業(yè)團(tuán)體，在其績(jī)效考核過(guò)程中，不同的科室其考核指標(biāo)及考核重點(diǎn)均不相同，這就導(dǎo)致醫(yī)院不同的科室擁有各自的考核指標(biāo)及考核重點(diǎn)，最終使得整個(gè)醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)量繁多，且各個(gè)考核指標(biāo)之間具有比較復(fù)雜的關(guān)系，因此，導(dǎo)致整個(gè)考核過(guò)程及其復(fù)雜。這也是導(dǎo)致平衡計(jì)分卡無(wú)法在醫(yī)院績(jī)效管理體系中進(jìn)行順利推廣的一個(gè)重要因素[6]。
三、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的具體措施
(一)加強(qiáng)對(duì)平衡計(jì)分卡的正確認(rèn)識(shí)
醫(yī)院要想深入開(kāi)展平衡計(jì)分卡考核首先要加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡的科學(xué)認(rèn)知，提高其重視度。在這一過(guò)程中，首先醫(yī)院要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理人員進(jìn)行平衡計(jì)分卡考核的理論知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，并定期進(jìn)行考核，確?？?jī)效管理人員能夠全面掌握平衡計(jì)分卡知識(shí)，提高其平衡計(jì)分卡應(yīng)用能力。其次是要提高績(jī)效管理人員平衡計(jì)分卡應(yīng)用意識(shí)，通過(guò)成功案例學(xué)習(xí)，其他醫(yī)院平衡計(jì)分卡應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)分享等方式，讓績(jī)效管理人員認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中應(yīng)用的重要意義，促使其積極、有效地將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到自己的日常工作中。
(二)合理選擇和量化考核指標(biāo)
要想使平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中得到有效的應(yīng)用，發(fā)揮重要的作用，就要解決其指標(biāo)選取和量化的問(wèn)題。在此，筆者結(jié)合自己多年工作經(jīng)驗(yàn)建議，在進(jìn)行平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)的選取和量化過(guò)程中，需牢牢抓住醫(yī)院的整體戰(zhàn)略、主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境等幾點(diǎn)因素，立足全局，著眼當(dāng)下進(jìn)行考核指標(biāo)的選取和量化。不僅如此，考核指標(biāo)并不是一層不變的，在實(shí)際的工作中，績(jī)效管理人員要加強(qiáng)與醫(yī)院各個(gè)科室臨床人員的交流和溝通，隨時(shí)掌握基層人員對(duì)所選取的考核指標(biāo)的反饋情況，并且根據(jù)反饋情況及時(shí)對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，從而不斷地修正和完善平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)體系，使其更加適用于醫(yī)院的績(jī)效考核工作。
(三)遵循循序漸進(jìn)的應(yīng)用原則
從上文可知，平衡計(jì)分卡是一個(gè)比較復(fù)雜的系統(tǒng)化的工程，加之目前其在我國(guó)醫(yī)院績(jī)效考核中的應(yīng)用尚且處于初始、探索階段。因此，醫(yī)院在將平衡計(jì)分卡引入應(yīng)用到醫(yī)院績(jī)效管理體系的過(guò)程中，需遵循循序漸進(jìn)的過(guò)程，切不可操作過(guò)急。首先要做人員準(zhǔn)備，培養(yǎng)一批專業(yè)的平衡計(jì)分卡考核管理人員；其次要做好環(huán)境準(zhǔn)備，要在醫(yī)院內(nèi)部創(chuàng)建一個(gè)適合平衡計(jì)分卡考核推廣的環(huán)境，院方對(duì)于平衡計(jì)分卡考核的應(yīng)用和推廣也需給予一定的支持。在此基礎(chǔ)上，可逐步引入平衡計(jì)分卡，并逐步探索、完善、發(fā)展，以循序漸進(jìn)的方式，制定階段性的應(yīng)用目標(biāo)，來(lái)一步步地推進(jìn)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理體系中的應(yīng)用。
四、結(jié)語(yǔ)
簡(jiǎn)而言之，平衡計(jì)分卡作為一項(xiàng)科學(xué)有效的績(jī)效管理手段，要想使其在醫(yī)院績(jī)效管理中得以有效實(shí)施，發(fā)揮效用，首先需對(duì)其進(jìn)行深刻的認(rèn)識(shí)和理解，給予足夠的重視；并在此基礎(chǔ)上把控好考核指標(biāo)的選取和量化工作，以循序漸進(jìn)的方式，一步一步，扎實(shí)的推進(jìn)平衡計(jì)分卡在公立醫(yī)院績(jī)效管理中應(yīng)用，才能夠促使平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中發(fā)揮巨大作用。
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作者:朱曉輝 單位:天津市泰達(dá)醫(yī)院