集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管理探討

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管理探討范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化的時代，金融和商業(yè)創(chuàng)新的步伐越來越快，生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理活動更加依賴創(chuàng)新發(fā)展和復(fù)雜技術(shù)，這些內(nèi)外環(huán)境的變化給集團(tuán)公司的風(fēng)險管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)和影響，財務(wù)風(fēng)險管理變得日益復(fù)雜。本文從集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管理的必要性出發(fā)，重點(diǎn)分析了當(dāng)前集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管理存在的對流動性風(fēng)險的管控較弱、盈利質(zhì)量較差、投資決策機(jī)制不完善、執(zhí)行監(jiān)督不到位、以及財務(wù)風(fēng)險預(yù)警機(jī)制不健全、應(yīng)對風(fēng)險能力不足等問題，并對其進(jìn)行深入剖析，結(jié)合先進(jìn)的財務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，為解決財務(wù)風(fēng)險管理存在的問題，提出相應(yīng)的對策和建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；財務(wù)風(fēng)險；風(fēng)險管理

一、集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀

（一）對流動性風(fēng)險的管控較弱，盈利質(zhì)量較差

集團(tuán)公司在業(yè)務(wù)擴(kuò)張和高速發(fā)展過程中帶來大量的資金缺口，集團(tuán)公司自有資金來源極其匱乏，內(nèi)部大量應(yīng)收、預(yù)付賬款及存貨擠占現(xiàn)金流，影響資金周轉(zhuǎn)。外部日益嚴(yán)格的監(jiān)管政策措施加大了企業(yè)的融資難度，而融資渠道單一，融資結(jié)構(gòu)不合理，增加了債務(wù)和還款壓力。資金管理不到位，資金使用、來源計(jì)劃編制不準(zhǔn)確，使得投融資難以有效匹配。而原材料及人工價格的不斷上漲，又增加了集團(tuán)公司的經(jīng)營成本，使盈利能力受阻。

（二）投資決策機(jī)制不完善，執(zhí)行監(jiān)督不到位

集團(tuán)公司投資決策存在由主觀經(jīng)驗(yàn)判斷可行的問題，項(xiàng)目可行性研究或是盡職調(diào)查論證不充分，尤其對相關(guān)市場、風(fēng)險等問題分析不夠，內(nèi)容不全面不深入，概算未進(jìn)行審查嚴(yán)重偏離實(shí)際，報告流于形式。重大投資決策程序不規(guī)范，相關(guān)人員責(zé)任意識不強(qiáng)，制度落實(shí)不到位，缺乏全過程監(jiān)督管理，投資管理機(jī)制與企業(yè)發(fā)展要求不相適應(yīng)。在投資項(xiàng)目本身發(fā)生重大變化時，未及時調(diào)整投資方案，或未有效地做出終止或退出投資的決策，造成損失進(jìn)一步擴(kuò)大。

（三）風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)不健全，應(yīng)對風(fēng)險能力不足

集團(tuán)公司經(jīng)營決策層主要關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益，對于風(fēng)險預(yù)警的重視度不夠，對風(fēng)險的警惕性和敏銳性不強(qiáng)，集團(tuán)公司與子公司信息化程度不高，導(dǎo)致信息傳遞缺失和失真，經(jīng)營決策層不能及時有效了解子公司業(yè)務(wù)真實(shí)狀況。現(xiàn)有的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警工作由于缺乏相應(yīng)的機(jī)制作為依據(jù)，不能達(dá)到提前預(yù)警的效果，對集團(tuán)公司的正常運(yùn)營和收益會造成嚴(yán)重的影響。

二、強(qiáng)化財務(wù)風(fēng)險管理的措施及建議

（一）加強(qiáng)現(xiàn)金流管理，提升經(jīng)營效益

（1）強(qiáng)化資金集中管理，盤活存量資產(chǎn)。集團(tuán)公司在全球化過程中，要利用好、管理好、平衡好自己的資金，在資金流轉(zhuǎn)過程中持續(xù)強(qiáng)化資金集中管理，規(guī)范銀行賬戶的動態(tài)管控，通過統(tǒng)一賬戶、統(tǒng)一收支、統(tǒng)一管理的體系架構(gòu)和全球財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，將全球各銀行賬戶的資金都集中到服務(wù)中心里處理，保證每一筆款項(xiàng)都進(jìn)入公司賬戶并且能正確的記錄，保證每一項(xiàng)支出都經(jīng)過嚴(yán)格的內(nèi)部審批流程，且進(jìn)入指定賬戶。另外集團(tuán)公司還應(yīng)通過內(nèi)部清查資產(chǎn)，全面掌握存貨情況并開展存貨專項(xiàng)分析，理清集團(tuán)公司的資產(chǎn)質(zhì)量。一方面通過加大項(xiàng)目結(jié)算力度，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)，促使降低存貨；另一方面通過低效無效資產(chǎn)清理，盤活集團(tuán)內(nèi)部存量資產(chǎn)，優(yōu)化資金流動，從而減少銀行融資的總體規(guī)模，有效降低資產(chǎn)負(fù)債率，保障資金運(yùn)轉(zhuǎn)安全不斷鏈。（2）壓降應(yīng)收賬款，加速資金回籠。集團(tuán)公司依據(jù)重要客戶的信用等級分類確定賒銷額度和賒銷期限以防范發(fā)生信用風(fēng)險。對初次合作的客戶重點(diǎn)審查其資信，口碑以及資金狀況等，針對性的制定風(fēng)險防控措施。密切監(jiān)控客戶和供應(yīng)商的賒銷和預(yù)付的逾期情況，關(guān)注其生產(chǎn)經(jīng)營情況和其他異常征兆信息，對逾期未收回的應(yīng)收賬款及時啟動追收程序，加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)的催收力度，同時采取暫?？铐?xiàng)的預(yù)付或賒銷等相應(yīng)債權(quán)保障措施，確保集團(tuán)公司資產(chǎn)安全。集團(tuán)公司要動態(tài)掌握各項(xiàng)目的進(jìn)展情況，按合同約定確認(rèn)并及時清收各類合同款項(xiàng)，大力壓減應(yīng)收賬款，建立以落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任及責(zé)任倒查等長期清欠機(jī)制，將應(yīng)收款項(xiàng)清收與績效獎勵兌現(xiàn)掛鉤，充分激發(fā)清收人員的工作積極性。（3）降成本增效益，充實(shí)資本實(shí)力。集團(tuán)公司以提高發(fā)展質(zhì)量和效益為中心，以經(jīng)營目標(biāo)、利潤和現(xiàn)金流量為導(dǎo)向?qū)嵭腥^程預(yù)算控制。通過編制成本控制計(jì)劃，合理配置生產(chǎn)要素，在保證質(zhì)量的前提下，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，通過對成本費(fèi)用系統(tǒng)核算和全面分析，及時調(diào)整糾正預(yù)算偏差，以提升成本費(fèi)用的可控水平。集團(tuán)公司要加強(qiáng)自身能力建設(shè)來適應(yīng)市場發(fā)展，充分發(fā)揮自身專業(yè)優(yōu)勢，做好傳統(tǒng)市場的拓展，維護(hù)好戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。要不斷加強(qiáng)誠信體系和品牌建設(shè)來提升產(chǎn)品的影響力和市場占有率。通過推進(jìn)資本市場資金募集和資本運(yùn)作、公司債的發(fā)行、應(yīng)收賬款資產(chǎn)證券化以及公司可轉(zhuǎn)債發(fā)行等方式充實(shí)資本實(shí)力，實(shí)現(xiàn)利潤和現(xiàn)金流的持續(xù)增長。

（二）規(guī)范投資行為，加強(qiáng)過程監(jiān)督

（1）做好深入調(diào)研，保證科學(xué)決策。集團(tuán)公司根據(jù)自身投資戰(zhàn)略規(guī)劃，科學(xué)開展投資活動。首先要對項(xiàng)目開展前期調(diào)研，重點(diǎn)關(guān)注行業(yè)前景、產(chǎn)品和服務(wù)、核心競爭力、未來成長潛力、風(fēng)險和收益等信息，對相應(yīng)的信息進(jìn)一步挖掘和分析評價，形成可行性報告，由專家對各項(xiàng)依據(jù)的充分性、數(shù)據(jù)的真實(shí)性進(jìn)行審核論證，由集團(tuán)經(jīng)營決策層在綜合衡量自身財務(wù)承受能力，資本回報水平以及風(fēng)險容忍度的基礎(chǔ)上確定最佳的決策方案。（2）過程有效控制，及時調(diào)整改進(jìn)。投資過程中集團(tuán)公司要對投資項(xiàng)目進(jìn)行全過程管理，優(yōu)化梳理組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立投資管理制度，關(guān)鍵崗位派遣核心團(tuán)隊(duì)，激發(fā)人力機(jī)制活力，及時掌握已投項(xiàng)目經(jīng)營進(jìn)展情況，督促提高財務(wù)和經(jīng)營管理的透明度和規(guī)范度，定期召開風(fēng)險識別分析會，對財務(wù)資金、合同執(zhí)行等實(shí)行全過程跟蹤審計(jì)。同時建立監(jiān)督考核機(jī)制，加強(qiáng)對投資項(xiàng)目的維護(hù)和管理。集團(tuán)公司要根據(jù)投資項(xiàng)目經(jīng)營情況不斷審查和調(diào)整規(guī)模和進(jìn)度，防范風(fēng)險因素的形成，在復(fù)雜多變的環(huán)境中投資風(fēng)險的持續(xù)改進(jìn)尤為重要，集團(tuán)公司應(yīng)將內(nèi)外投資有效融通，提高投資運(yùn)作效率，融合動態(tài)的風(fēng)險管理模式，有效規(guī)避風(fēng)險，以最低的成本實(shí)現(xiàn)最大的投資效益。（3）有效評估風(fēng)險，果斷采取措施。集團(tuán)公司圍繞投資過程的每個環(huán)節(jié)，全面認(rèn)識和評估各種不確定因素可能給項(xiàng)目帶來的風(fēng)險，通過對投資項(xiàng)目盈虧平衡分析，計(jì)算項(xiàng)目的產(chǎn)銷量或者生產(chǎn)能力，從而判斷投資管理效果以及盈利的可能性。集團(tuán)公司依據(jù)評估結(jié)果和投資過程中的實(shí)際情況，調(diào)整投資決策，對長期處于盈虧平衡點(diǎn)、無核心競爭力的投資項(xiàng)目，應(yīng)采取市場化方式有序退出，另外應(yīng)加快清理長期虧損或不分紅的投資項(xiàng)目，減少無效資源占用。

（三）建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，完善內(nèi)部控制體系

（1）建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)必須加強(qiáng)信息技術(shù)應(yīng)用。集團(tuán)公司將財務(wù)風(fēng)險管理功能加到企業(yè)信息化系統(tǒng)中去，讓經(jīng)營決策層隨時看到當(dāng)前集團(tuán)的風(fēng)險狀況，把業(yè)務(wù)管理固化到流程，把重大財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控納入信息系統(tǒng)中，緊密圍繞業(yè)務(wù)風(fēng)險，推動風(fēng)險管理在線運(yùn)行，構(gòu)建集團(tuán)核心業(yè)績指標(biāo)，重大風(fēng)險預(yù)警、財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測在線監(jiān)控。讓集團(tuán)內(nèi)部流程和經(jīng)營業(yè)務(wù)做到有跡可循、可追溯，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體與職能部門以及分子公司的相互協(xié)同，通過大數(shù)據(jù)分析與預(yù)測為管理層決策提供有力依據(jù)，幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)智能化財務(wù)管理。（2）建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)必須明確財務(wù)預(yù)警指標(biāo)。集團(tuán)公司在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中，要對不同渠道收集的各類信息進(jìn)行挖掘和分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題因素，針對這些因素結(jié)合集團(tuán)自身實(shí)際情況和相關(guān)行業(yè)特點(diǎn)，設(shè)置可量化財務(wù)指標(biāo)作為預(yù)警指標(biāo)。通過將財務(wù)指標(biāo)不同時期數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，與同行業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，與集團(tuán)公司體量進(jìn)行對比，分析指標(biāo)異常變化與風(fēng)險的關(guān)聯(lián)性，預(yù)測風(fēng)險發(fā)展趨勢和可能出現(xiàn)的不利結(jié)果，以此判斷風(fēng)險程度并及時向經(jīng)營決策層預(yù)警信號，提前采取相應(yīng)預(yù)警措施，及時開展財務(wù)風(fēng)險跟蹤，做好財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對。（3）建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)必須完善內(nèi)部控制體系。集團(tuán)公司建立風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)首先經(jīng)營決策層要高度重視，要培養(yǎng)和創(chuàng)造良好的風(fēng)險管理文化，提高全員的財務(wù)風(fēng)險意識。通過融合ERP、IT技術(shù)的優(yōu)勢，不斷完善內(nèi)部控制體系建設(shè)，規(guī)范重大事項(xiàng)的申報、決策、執(zhí)行、監(jiān)督程序，確保集團(tuán)公司對涉及發(fā)展全局、具有潛在重大風(fēng)險的事項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)一決策。集團(tuán)公司要強(qiáng)化“防火墻”意識，做好母子公司之間的風(fēng)險隔離，重點(diǎn)加強(qiáng)母公司對子公司借款和擔(dān)保業(yè)務(wù)規(guī)模的控制，防止子公司風(fēng)險向母公司轉(zhuǎn)移。集團(tuán)公司只有將風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)和各項(xiàng)制度建設(shè)相結(jié)合，保持與其他管理活動的良好溝通和銜接，才能保證預(yù)警功能的準(zhǔn)確和及時，才能有效規(guī)避和降低風(fēng)險。綜上所述，集團(tuán)公司只有把財務(wù)風(fēng)險管理工作建成一項(xiàng)長效機(jī)制，變被動防范為主動防范，才能為集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)

［1］張暖.關(guān)于集團(tuán)公司財務(wù)風(fēng)險管理的探討［J］.經(jīng)貿(mào)實(shí)踐,2018（8）.

［2］王貽龍.企業(yè)投資財務(wù)風(fēng)險管理探討［J］.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2017（9）.

［3］李曉暉.國有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險管理策略探討［J］.中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計(jì),2018（9）.80

作者：謝穎 單位：重慶建工信息技術(shù)有限公司