探討建筑企業(yè)全面預算管理

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摘要：中國經(jīng)濟的高速發(fā)展促使對基礎設施的不斷需求,同時也帶動了建筑施工企業(yè)的蓬勃發(fā)展。隨著新加入的企業(yè)增多，激烈的競爭使得施工企業(yè)的生存壓力越來越大。推行全面預算管理可以幫助建筑施工企業(yè)提升管理能力，不斷優(yōu)化資源調配和成本管控，提高企業(yè)效益，最終在市場競爭中勝出。下文就建筑施工企業(yè)開展全面管理的必要性，和目前存在的主要問題和解決方法進行探討。

關鍵詞：建筑施工；全面預算；管理探討

引言

當前我國的很多建筑施工企業(yè)，存在輕視預算管理、施工項目管理比較粗放、施工成本管理較弱等情況。很多傳統(tǒng)施工企業(yè)同時也缺乏制定長期規(guī)劃的能力，沒有更好的挖掘自身優(yōu)勢，整合企業(yè)優(yōu)勢資源，為長期發(fā)展目標服務。由于施工行業(yè)的一個特點是毛利率不高，成本占收入的比重很大，企業(yè)資源整合的不足往往造成施工項目經(jīng)濟投入大而獲利能力弱等問題。出現(xiàn)這些普遍性問題，很大一部分的原因在于這些建筑施工企業(yè)在預算管理方面投入不足，沒有做好前期策劃、過程控制和事后總結等必備功課，沒能將自身掌握的各種資源和員工能力等優(yōu)勢，轉化為應有的經(jīng)濟回報。而推行全面預算管理能將企業(yè)自身資源、業(yè)務和企業(yè)員工進行一次更好的整合，統(tǒng)一戰(zhàn)略目標，有效利用資源并減少內部消耗，使企業(yè)管理得到全面提升。

一、建筑企業(yè)開展全面預算管理的必要性

全面預算管理源自西方跨境企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展已經(jīng)被普遍應用到各行各業(yè)，是經(jīng)過市場驗證和業(yè)界認可的先進的管理方法和經(jīng)驗。2010年我國將其納入《內部控制應用指引》并加以推廣，足以證明其重要程度。通過對部分國內企業(yè)推行全面預算管理前后的情況進行比較后發(fā)現(xiàn)，推行全面預算管理后企業(yè)的日常管理更有計劃性和目的性，企業(yè)可以分步推進長期戰(zhàn)略。同時企業(yè)的資金、人員、設備和材料能夠得到更好的利用和分配，通過運轉效率的提高，有效降低了企業(yè)成本，企業(yè)的效益得到明顯提升。全面預算管理并非是一種普通的企業(yè)管理模式，而且還是集良好的生產(chǎn)經(jīng)營、人力資源以及戰(zhàn)略管理為一體的管理機制。但是由于全面預算管理在我國起步較晚，當前很多建筑施工企業(yè)對于全面預算管理理解不夠，在日常管理中仍舊在采用落后的財務預算，只注重收入、成本、費用等基本要素，而忽視資金籌措、對外投資、市場經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)方向等更深層次的要素，往往不能做到圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來調動優(yōu)勢資源和人員，不能發(fā)揮預算的全局效應，從而造成一定程度的資源浪費。隨著市場競爭的加劇，建筑施工企業(yè)需要樹立對全面預算管理的正確認知，通過全面預算提升自身內部管理能力，不斷提高企業(yè)運行效率，最終實現(xiàn)科學的調配企業(yè)全部資源、人員，“擰成一股繩”為企業(yè)目標服務，不斷提升自身競爭力。

二、建筑施工企業(yè)全面預算管理中存在的主要問題

（一）缺乏明確的預算管理目標預算管理目標是依據(jù)長遠的企業(yè)戰(zhàn)略，細化到各年度分步實施的具體預算目標，是形成企業(yè)全面預算的前置條件。很多施工企業(yè)編制全面預算時，只是基于自身在建工程項目，依據(jù)工程收入計劃和人工、材料、機械等成本費用計劃來編制年度預算，仍處于簡單的項目預算階段。這樣雖然也能反映預期效益情況，但主要還是收入和成本費用的羅列，無法體現(xiàn)預算對企業(yè)整體的導向作用。同時由于缺乏具體的預算管理目標，企業(yè)員工在預算執(zhí)行過程中缺少達成目標的成就感，無法進一步激發(fā)企業(yè)的潛力。再者由于缺乏共同預算管理目標的引導，企業(yè)內各部門之間、下屬各單位之間沒有工作協(xié)調和資源分配的依據(jù)，不但影響企業(yè)整體運轉效率，還會造成資源浪費，預算的效果也大打折扣。

（二）缺乏對全面預算管理的正確認知全面預算講求“全面”二字，講的是覆蓋企業(yè)的全員、全管理鏈條、全業(yè)務。很多施工企業(yè)對全面預算管理認識不正確，企業(yè)管理層也缺乏足夠重視，片面認為全面預算就是財務預算，由財務部門統(tǒng)管，其他部門基本不參與。這種錯誤認識容易導致下列后果：第一是導致預算編制和執(zhí)行不能實現(xiàn)全覆蓋，容易流于形式，預算效果不如人意；第二是在這種錯誤認知下，由于沒有全體部門深入?yún)⑴c，再加上財務人員對部分業(yè)務線的了解不足，還會導致財務部門編制預算時遺漏部分經(jīng)濟業(yè)務的情況，直接影響預算的完整性和執(zhí)行效果。第三是由于非財務部門員工參與度低，導致這些員工預算意識薄弱，不利于全面預算更好的執(zhí)行。

（三）成本控制缺乏嚴格標準全面預算管理的有效實施還需要建筑施工企業(yè)有配套成本控制標準。施工項目尤其是基建施工項目，往往單個項目規(guī)模大并且工程量清單復雜。以普通高速公路施工標段為例，大類清單類別就有路基、路面、橋梁、隧道、安全設施和綠化環(huán)保六大項目，明細清單更是多達幾百個，成本控制項目種類多，管理難度大。很多施工企業(yè)欠缺改進成本管理的能力，在項目施工過程中只知道加足馬力趕進度，未能對同一類別的項目成本進行歸集、分析和改進，并制定控制標準加以規(guī)范，導致無法評判單個成本項目的盈虧，全面預算的編制和執(zhí)行也缺乏相應參照依據(jù)。

（四）忽視對資金的精細化管控資金預算是全面預算管理中的重要組成部分，施工企業(yè)預算編制中往往比較注重成本流動，卻忽視資金流管控。由于業(yè)主方項目資金受資本市場影響大，由于資本市場波動，常常出現(xiàn)資金不到位、延期支付工程款等情況，此時還未收到結算款的施工企業(yè)卻要面臨人工費、材料費和機械費等費用支付問題，如果對日常資金流的波動估計不足，就會面對很大的資金壓力，嚴重時還會造成資金鏈斷裂，造成企業(yè)風險。

（五）員工缺少對全面預算工作的積極性全面預算管理最終是靠員工實施的，員工參與的積極性將直接影響到全面預算管理的成敗。目前施工企業(yè)普遍存在非財務部門員工對全面預算參與度和積極性不高的情況。一方面是因為由于員工自身對全面預算認識不夠，仍然認為這是財務部門的事情，事不關己高高掛起，不愿參與其中；另一方面是全面預算理念雖然經(jīng)過一定普及，但是由于企業(yè)欠缺考評獎勵機制，預算工作做好做壞一個樣，長此以往導致員工的預算管理積極性大大降低。

三、提升建筑施工企業(yè)全面預算管理能力的建議

（一）明確預算管理目標建筑施工企業(yè)應首先立足當下企業(yè)發(fā)展階段和現(xiàn)狀，分析自身在行業(yè)中的優(yōu)劣勢，提出可行的發(fā)展方向和策略，最終形成企業(yè)戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標不是一蹴而就可以實現(xiàn)的，需要分步進行，細化和具體到各個年度，并以此為指導制定企業(yè)的全面預算。比如施工企業(yè)如果在融資方面比較有優(yōu)勢，可以采用推進PPP投資施工項目的戰(zhàn)略，不但可以通過投資獲得可觀的收益，同時還能帶動自身傳統(tǒng)施工業(yè)務；施工企業(yè)如果在工程設計方面比較突出，可以采用推進EPC設計施工總承包的戰(zhàn)略，使自身在工程設計上的競爭力能得到更好的發(fā)揮。大的方向確定后，全面預算針對細化的經(jīng)營和生產(chǎn)小目標，使其逐個完成，不斷推進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）正確認識并重視全面預算管理建筑施工企業(yè)要轉變觀念，樹立全面預算的正確認識，從上到下提高重視。第一是企業(yè)領導要親自做出表率，領導轉變了管理思想，從上到下貫徹全面預算理念，才能推動企業(yè)全面預算的有序開展。第二是各部門員工要建立全面預算的正確認識，不能認為預算只是財務部門的工作，所有部門和員工都要有主人翁意識，形成企業(yè)效益至上意識。第三是進一步做好“全覆蓋”工作，施工企業(yè)工程項目分布地區(qū)廣，業(yè)務條線數(shù)量多，預算編制和執(zhí)行時各部門要做好對接銜接，真正實現(xiàn)預算管理的全面無遺漏。

（三）推進成本管控標準化提升管控能力建筑施工企業(yè)全面預算管理的最終目的是降低成本、提高效益，成本管控貫穿于整個預算管理。針對建筑施工企業(yè)項目比較分散，成本控制項目種類多，管理難度大等特點，建議從以下幾個方面加強成本管控：第一、加強對項目成本的分析和總結，研究建立成本管控標準化，降低單項工程成本；第二、設立專門的成本管理部門，對企業(yè)所有項目的成本進行管控，做到事前策劃、事中監(jiān)督和事后考核的全程成本管理；第三、建立施工企業(yè)大宗材料的集中采購制度，實行大宗材料“帶量采購”，以“量”來獲取更低的采購價，進一步降低施工成本。

（四）加強資金管控能力提升資金使用效率建筑施工企業(yè)應重視資金預算管理，防范資金風險，提升資金使用效率。根據(jù)施工行業(yè)的特點，建議采用以下措施：第一、加強應收款管理，對各種應收款進行分類分析，分別制定催收方案，提高回款速度；第二、提高融資能力，與銀行建立良好的合作關系，提升獲取短期資金的能力；第三、對企業(yè)資金進行統(tǒng)籌管理，針對施工單位工程項目多、不同施工階段對資金的需求不同等情況，由企業(yè)統(tǒng)籌安排資金收付，提高資金使用效率。

（五）完善內部考核獎勵機制人是最重要的生產(chǎn)要素，全面預算管理的編制和執(zhí)行最終都要落在員工的身上。完善預算工作的考核獎勵機制，激發(fā)員工參與預算管理的熱情，是建筑施工企業(yè)應當做好的關鍵一環(huán)。針對建筑施工企業(yè)業(yè)務條線多，工作面分散等特點，完善考核，要重點做好以下幾個方面：第一、細化預算目標，落實部門責任，再以部門為單位落實到人，做到人人都參與，人人有考核；第二、量化考核標準，從預算編制及時性、預計成本的準確性、預算結果執(zhí)行度等多層次制定考核指標；第三、企業(yè)要提高考核公信力，嚴格考核程序，做到公開公平。第四、考核與員工績效掛鉤，讓員工有獲得感，進一步激發(fā)員工對預算管理的熱情。

四、結束語

隨著我國“交通強國”戰(zhàn)略的施行，基建市場將進一步增長和發(fā)展，建筑施工企業(yè)的未來還有很大的想象空間。面對激烈的競爭，建筑業(yè)要把握機會，做好全面預算管理，從目標管控、資源調配、成本優(yōu)化、資金管控和提高員工活力等方面全面提升企業(yè)內部管理能力，才能使自身不懼任何外部競爭，取得更大的發(fā)展成就。

參考文獻：

[1]王偉.全面預算財務管理模式在路橋施工企業(yè)中的應用[J].財會學習，2019(23):68-83.

[2]章再勤.全面預算管理在建筑施工企業(yè)的應用研究[J].中國總會計師,2019(11):100-101.

作者：魏世超 單位：浙江交工集團股份有限公司