保險公司中全面預(yù)算管理體系的應(yīng)用

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關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；保險公司；現(xiàn)狀問題；應(yīng)用

引言

經(jīng)濟(jì)社會的持續(xù)快速發(fā)展，使保險公司經(jīng)營管理面臨著更多的不確定性因素。在當(dāng)前市場形勢下，必須客觀審視保險公司自身經(jīng)營現(xiàn)狀與市場環(huán)境存在問題，精準(zhǔn)掌握全面預(yù)算管理的關(guān)鍵要點(diǎn)，多措并舉，綜合施策，切實優(yōu)化全面預(yù)算管理體系執(zhí)行效果。本文就此展開了探討。

一、保險公司實施全面預(yù)算管理的必要性

隨著國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，人民群眾生活水平普遍提高，對保險公司供應(yīng)的保險產(chǎn)品提出了更高要求。作為保險公司，應(yīng)主動調(diào)整自身發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化內(nèi)部管理控制，滿足保險市場需求，提高自身綜合競爭力與整體經(jīng)濟(jì)效益。構(gòu)建科學(xué)有效的全面預(yù)算管理體系，是保險公司強(qiáng)化自身實力的重要手段，有利于圍繞未來長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化內(nèi)部各部門職責(zé)權(quán)限，助推保險公司戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹落實；有利于綜合考量各部門在戰(zhàn)略發(fā)展中的地位，優(yōu)化內(nèi)部管理體系結(jié)構(gòu)，將更重要的資源要素向更為核心的經(jīng)營業(yè)務(wù)傾斜，實現(xiàn)內(nèi)部資源優(yōu)化配置；有利于參照全面預(yù)算管理執(zhí)行落實效果，兌現(xiàn)獎懲激勵機(jī)制，在整體經(jīng)營管理中形成良性循環(huán)。同時，通過實施全面預(yù)算管理，可以在企業(yè)所有者與企業(yè)管理者之間建立一種有效監(jiān)督制約機(jī)制，實施目標(biāo)分解、職責(zé)細(xì)化，既可以約束各級管理者，防范風(fēng)險，又可以優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，提升管理效益。長期以來，國家高度重視全面預(yù)算管理體系構(gòu)建與實施，先后相繼制定并實施了一系列重大方針政策，在全面預(yù)算管理實踐領(lǐng)域取得了令人矚目的現(xiàn)實成就，積累了豐富而寶貴的應(yīng)用經(jīng)驗，為保險企業(yè)實現(xiàn)個高質(zhì)量、高水平、高效率發(fā)展注入了新的活力與動力[1]。

二、保險公司實行全面預(yù)算管理存在的問題分析

（一）全面預(yù)算管理理念欠成熟為有效推進(jìn)實施全面預(yù)算管理，必須首先具備成熟穩(wěn)定的全面預(yù)算管理理念。整體而言，我國保險企業(yè)發(fā)展起步較晚，市場運(yùn)營經(jīng)驗相對欠缺，現(xiàn)有全面預(yù)算管理理念尚不成熟，制約著保險公司全面預(yù)算管理實際成效的優(yōu)化提升。保險公司部分管理層漠視預(yù)算管理的重要性和全面性，片面地認(rèn)為全面預(yù)算管理就是財務(wù)管理，無須對公司經(jīng)營全過程進(jìn)行全面監(jiān)督與管理。這種狹隘認(rèn)識的存在，已逐漸發(fā)展成為保險公司落實全面預(yù)算體系的重要阻礙。

（二）保費(fèi)收入預(yù)算管理不科學(xué)，費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行存在偏差保費(fèi)收入是保險公司的重要收入來源，應(yīng)對保費(fèi)收入進(jìn)行科學(xué)預(yù)測，防止出現(xiàn)漏洞與偏差?？v觀當(dāng)前保險公司保費(fèi)收入預(yù)算管理實際，普遍存在著管理不科學(xué)、管理方法實效性不足、管理成效不顯著這些共性問題，不利于全面預(yù)算管理體系的高效穩(wěn)定協(xié)調(diào)運(yùn)行。由于缺乏對保險市場的充分調(diào)研與分析，對未來預(yù)期業(yè)績掌握不明確，無法針對業(yè)績提升需求，有針對性地實施預(yù)算管理，并導(dǎo)致預(yù)算管理制定出現(xiàn)嚴(yán)重偏差[2]。

（三）預(yù)算考核體系不完善，組織結(jié)構(gòu)不健全全面預(yù)算管理體系整體效用的發(fā)揮，離不開行之有效的預(yù)算考核體系，只有如此才能真正排查發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理體系中的薄弱環(huán)節(jié)與漏洞問題。實踐表明，盡管部分保險公司在全面預(yù)算管理體系應(yīng)用方面進(jìn)行了大量有益探索，取得了一定成效，但由于未能構(gòu)建從上至下與之相匹配的考核體系，當(dāng)業(yè)務(wù)計劃達(dá)成與預(yù)算發(fā)生沖突時，業(yè)務(wù)單位首選業(yè)務(wù)。加之考核組織結(jié)構(gòu)不健全，無法彰顯全面預(yù)算管理的計劃協(xié)調(diào)價值。久而久之，造成員工工作情緒懈怠，全面預(yù)算管理執(zhí)行過程流于形式。

（四）全員參與度不高，預(yù)算管理部門之間缺乏有效溝通在全面預(yù)算管理體系下，需要保險公司內(nèi)部全員參與，確保內(nèi)部各部門之間的高效溝通，提高預(yù)算管理數(shù)據(jù)信息的傳遞效率。而現(xiàn)實表明，部分保險公司覺得預(yù)算就是財務(wù)部門的事，未能采取有效措施激發(fā)全員參與的激情與熱情，部分人員未能有效融入全面預(yù)算管理體系，個體化因素大量存在，影響全面預(yù)算管理體系的運(yùn)行效果。同時，由于內(nèi)部各部門之間溝通與交流實效性不足，業(yè)務(wù)部門、理賠部、行政部等部門之間難以凝聚起強(qiáng)大工作合力，制約著全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)信息真實性與可靠性的優(yōu)化提升。這種問題的存在，已經(jīng)逐漸發(fā)展成為阻礙內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制的重要因素，導(dǎo)致全面預(yù)算管理體系中各責(zé)任部門職責(zé)不明確、不清晰。

三、全面預(yù)算管理體系在保險公司中的應(yīng)用分析

（一）合理構(gòu)建業(yè)務(wù)費(fèi)用預(yù)算管理體系經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新時代，保險公司面臨的市場競爭日趨激烈，必須通過合理構(gòu)建業(yè)務(wù)費(fèi)用預(yù)算管理體系，為實施全面預(yù)算管理奠定堅實基礎(chǔ)。在該過程中，保險公司應(yīng)結(jié)合自身實際，準(zhǔn)確分析自身優(yōu)勢與劣勢，掌握年度實際保費(fèi)任務(wù)情況，與年度業(yè)務(wù)費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行高度匹配，使業(yè)務(wù)預(yù)算管理體系更具可行性與約束性。為強(qiáng)化業(yè)務(wù)費(fèi)用預(yù)算管理體系的準(zhǔn)確性，應(yīng)不斷總結(jié)以往預(yù)算經(jīng)驗與相關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，進(jìn)行細(xì)化分類，按照業(yè)務(wù)規(guī)模特點(diǎn)的差異性，明確各自所屬預(yù)算科目。要注重突出業(yè)務(wù)費(fèi)用預(yù)算管理體系的可操作性，切實將其作為提高全面預(yù)算管理執(zhí)行效果的基礎(chǔ)，防止落入形式主義的陷阱[3]。

（二）對費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行及時動態(tài)調(diào)整為切實解決保險公司在全面預(yù)算管理應(yīng)用中的諸多難點(diǎn)問題，避免出現(xiàn)執(zhí)行偏差，必須積極創(chuàng)新預(yù)算管理模式，結(jié)合保費(fèi)收入狀況，對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，對費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行及時性、動態(tài)性調(diào)整優(yōu)化。在費(fèi)用預(yù)算初步方案確定后，應(yīng)組織內(nèi)部各部門進(jìn)行充分討論完善，充分整合內(nèi)部各部門的工作合力，必要情況下聘請第三方專業(yè)會計管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行綜合評估，找出其中的欠妥之處，并采取具有針對性的措施與方法予以優(yōu)化改進(jìn)。要定期對費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行研判，對執(zhí)行偏差問題的出現(xiàn)原因進(jìn)行深入分析，分清共性問題與個性問題，形成研判報告，為后期全面預(yù)算編制的方法和程序的優(yōu)化，以及類似問題的規(guī)避提供有利條件。應(yīng)重視資本預(yù)算控制，明確支出審批權(quán)限，嚴(yán)格核實支出的數(shù)額與用途，若出現(xiàn)特殊情況導(dǎo)致業(yè)務(wù)實際支出超出預(yù)算，則應(yīng)執(zhí)行預(yù)算追加程序，向預(yù)算管理部門申請調(diào)整預(yù)算金額，未提出調(diào)整預(yù)算申請則不予報銷，同時各預(yù)算責(zé)任部門不可主觀刻意提高支出標(biāo)準(zhǔn)。

（三）加強(qiáng)全面預(yù)算管理執(zhí)行績效考核評價機(jī)制的構(gòu)建與落實正如前文所述，績效考核評價機(jī)制在全面預(yù)算管理體系中扮演著不可替代的關(guān)鍵角色，是確保全面預(yù)算管理取得實效的基礎(chǔ)與保障，任何脫離了績效考核評價機(jī)制的全面預(yù)算管理均將喪失應(yīng)有生命力與活力。要以全面預(yù)算管理執(zhí)行效果為依據(jù)，實施定性與定量相結(jié)合的績效考核方法，精準(zhǔn)評價不同部門、不同人員在全面預(yù)算管理中所發(fā)揮作用的大小，并在此基礎(chǔ)上兌現(xiàn)落實獎懲機(jī)制，充分激發(fā)所有部門與所有人員共同做好全面預(yù)算管理的主動性與積極性。同時，在績效考核評價機(jī)制中，應(yīng)以最終評價結(jié)果為主導(dǎo)，調(diào)整完善后期的全面預(yù)算管理編制方法，提高績效目標(biāo)落實的針對性，構(gòu)建理想的良性循環(huán)[4]。

（四）以保險公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向制定全面預(yù)算管理目標(biāo)當(dāng)今社會，保險公司業(yè)務(wù)類型極為豐富，業(yè)務(wù)規(guī)模較大，業(yè)務(wù)涵蓋范圍遍布全國，紛紛采取了規(guī)?；?、精細(xì)化、集約化管理模式，使戰(zhàn)略目標(biāo)的制定更為審慎。保險公司全面預(yù)算管理目標(biāo)的制定，應(yīng)以整體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，服從于整體戰(zhàn)略目標(biāo)的未來發(fā)展方向，服從于決策層主觀意志傾向。若全面預(yù)算管理目標(biāo)脫離保險公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)而獨(dú)立存在與運(yùn)行，必定無法起到應(yīng)有作用，甚至?xí)斐蓛?nèi)部管理混亂與資源要素閑置或浪費(fèi)。要將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，分解為可多階段、多層次、分步驟陸續(xù)實施的子目標(biāo)，將全面預(yù)算管理的具體目標(biāo)值與戰(zhàn)略目標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行高度關(guān)聯(lián)，提高二者銜接性，促進(jìn)二者融合協(xié)調(diào)發(fā)展[5]。

（五）強(qiáng)化全面預(yù)算管理意識，提高各部門參與預(yù)算編制的積極性保險公司應(yīng)定期在公司內(nèi)部開展全面預(yù)算管理知識普及工作，營造濃厚的全面預(yù)算管理氛圍，使保險公司內(nèi)部員工全面認(rèn)識到全面預(yù)算管理體系的重要作用，始終不斷強(qiáng)化全面預(yù)算管理意思，圍繞保險公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，制定切實可行的全面預(yù)算管理實施措施。要密切保險公司內(nèi)部各部門之間的溝通與交流，提高全面預(yù)算管理數(shù)據(jù)信息的傳遞效率，充分挖掘數(shù)據(jù)信息的時效性價值，減少不必要的周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)與步驟。應(yīng)在全面預(yù)算管理體系的支撐與保障作用下，構(gòu)建帶動力強(qiáng)、執(zhí)行力突出的決策與執(zhí)行機(jī)構(gòu)，專職專責(zé)負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的運(yùn)行與管理，按照“分級匯總、逐級報批”的工作要求，完善預(yù)算編制方案的形成過程，提報上述決策機(jī)構(gòu)予以審議。

結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理體系的優(yōu)勢與價值，決定了其在保險公司經(jīng)營管理中的重要地位。因此，保險公司應(yīng)該從自身客觀實際出發(fā)，充分遵循全面預(yù)算管理體系的客觀基本規(guī)律，合理構(gòu)建業(yè)務(wù)費(fèi)用預(yù)算管理體系，對費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行及時動態(tài)調(diào)整，加強(qiáng)對全面預(yù)算管理執(zhí)行績效考核評價機(jī)制的構(gòu)建與落實，提高預(yù)算管理人員專業(yè)水平與綜合素養(yǎng)，為提高全面預(yù)算管理水平奠定堅實基礎(chǔ)，為提升保險公司市場競爭力，實現(xiàn)未來長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

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作者：林莉 單位：新華人壽保險股份有限公司德陽中心支公司