項目型企業(yè)文化的特質及形成機制
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1.1項目型企業(yè)文化是管理型文化
管理是一切組織的根本，即使是一個臨時性的組織，離開了有效的管理，也絕不可能實現(xiàn)組織的目標，項目型企業(yè)文化植根于項目建設管理中。項目實施的關鍵在于管理，項目實施的基本行為也是管理。一般而言，管理活動實施的過程，主要包括確定管理目標、制定實施計劃、明確時序進度、強化實施過程管控和監(jiān)督、及時跟蹤反饋和解決問題與糾正偏向等環(huán)節(jié)，這個一般過程也適用于項目建設管理，具體來說，就是制定項目建設總體目標，如質量目標、安全目標、投資目標、環(huán)保目標、進度目標和科技創(chuàng)新目標等，制定實施大綱并按照時間維度重點確定各節(jié)點工程進度計劃，確定質量、安全、環(huán)保隱患排查機制和糾錯機制等，這些管理環(huán)節(jié)體現(xiàn)出來的既有制度建設成果，也有行為成果，更有實實在在的工程實體成果。其次，項目型企業(yè)文化服務于項目建設管理。項目建設管理中一切行為均是圍繞建設管理這一中心服務的，如果不能滿足建設管理的需要，或者不能有助于建設管理活動的組織開展，那么這種行為和活動就沒有存在的必要，這是由項目實施的根本性目的所規(guī)定的。項目型企業(yè)文化的4種主要表現(xiàn)形式，即價值理念（直接表現(xiàn)為建設目標、建設理念、建設思路等）、規(guī)章制度、員工行為和工程實體，同樣是圍繞建設管理這一中心而形成的。再次，項目型企業(yè)文化融于項目建設管理中。項目型企業(yè)文化的4種主要表現(xiàn)形式，從其實質內容來看，有的是項目建設管理的手段，有的是項目建設管理的物質成果。項目建設管理的過程從實現(xiàn)方式來看，也就是在一定的建設管理理念和思路的指引下，運用建設管理手段，實現(xiàn)項目建設實體成果的過程。
1.2項目型企業(yè)文化是融合型文化
大型基建項目由若干個參建單位共同參與建設，特別是施工、監(jiān)理、科研、試驗、檢測、測量等參建單位，與建設單位在工程實施現(xiàn)場形成了更加密切的合作關系。同時，由于建設單位承擔著項目實施的統(tǒng)籌決策職責，在整個項目實施過程中處于主導性地位。一方面，建設單位有其自身的企業(yè)文化；另一方面，施工、監(jiān)理、科研、試驗、檢測、測量等單位一般是管理比較規(guī)范、發(fā)展比較健康的企業(yè)，他們也有其自身固有的企業(yè)文化。當這些來自五湖四海的單位因為一個共同的建設項目會聚到一起時，他們各自的企業(yè)文化必然地發(fā)生交流交融。首先，企業(yè)文化的內容通過交流得到更深刻的內涵提升，建設單位通過建設管理過程的統(tǒng)籌指導，在已有的基礎上，有意識地提煉出獲得大多數(shù)參建單位認可和接受的項目建設理念、建設思路、項目建設節(jié)點性目標和分項目標、項目建設中有關質量、安全、科技創(chuàng)新、環(huán)境保護等方面的共同價值追求。其次，企業(yè)文化的形式通過交流，得到更適切的表達方式，新的表達方式既有共通的要求，又有豐富的個性化體現(xiàn)。第三，由于眾多各具特色的企業(yè)文化在一起交流交融，形成氛圍濃厚的企業(yè)文化學習場域，進而形成更加緊密和諧的項目建設共同體，為共同價值追求的形成與提升創(chuàng)造了更好的條件。
1.3項目型企業(yè)文化是具有項目類型特色的文化
大型基建項目分布在交通、水利、城建等不同的領域，每一個領域又可進一步細分為不同類型的項目，比如交通領域，又可分為高速公路、國省干道、鐵路、航道、港口、特大型橋梁等。項目型企業(yè)文化總是緊扣項目類型特點來進行謀劃策劃和提煉展示的。比如，港珠澳大橋工程，其采用的是海底沉管隧道加斜拉橋為主體結構型式，工程重點難點是海底沉管隧道和斜拉橋，對沉管隧道而言，最重要的是不能滲水、漏水，所以，工程建設單位提出的建設目標中特別把“滴水不漏”作為重要的一條提出來，并迅速得到各參建單位的認同，隨著工程建設的推進，又進一步把“滴水不漏”提升到工程建設管理理念的高度，賦予其精益求精、爭創(chuàng)精品、爭創(chuàng)一流等內涵。又如，潤揚長江公路大橋工程，由于是當時我國跨度最大的懸索橋工程，國家有關部委和地方黨委政府極為重視該項工程建設，加之工程技術上的極大挑戰(zhàn)，為此，建設單位提出了“潤揚大橋無小事、無易事、無虛事”的建設管理理念。又如，長江南京以下深水航道工程，由于主要是對礙航江段進行整治，實現(xiàn)12.5m水深航道從長江入?？谝恢鄙纤莸侥暇?，工程主要內容是建設導流堤壩和淺段疏浚，導流堤壩大部分隱沒在滔滔江水中，其穩(wěn)固性關乎到工程的成敗，為此，建設單位提出了“打造牢固的水下長城”的目標，隨著大多數(shù)參建單位對這一目標的認可與堅持，這一目標又進一步轉化為爭創(chuàng)國內一流水運工程的質量管理理念。項目的類型不同，項目的主要工程內容也不同，對工程質量、安全、環(huán)保等具體要求上也不同，項目的建設目標、建設理念等必然與這些具體要求形成密切的響應，從而呈現(xiàn)出不同的項目型企業(yè)文化內涵和外在表達形式。
2項目型企業(yè)文化的形成機制
由若干不同單位因臨時的工程建設項目而聚合到一起的團隊中，企業(yè)文化的形成是“必然會出現(xiàn)”的過程，但更主要的是一個能動性創(chuàng)設的過程。項目型企業(yè)文化在內容和形式上創(chuàng)設形成后，即進入倡導式的內部社會化過程，在這一過程中，又伴隨著因應內外部環(huán)境的變化而主動作出的系統(tǒng)化與提升過程；完成上一階段的系統(tǒng)化與提升之后，又進入下一階段的內部社會化過程。根據(jù)實際情況的考察，項目型企業(yè)文化創(chuàng)設后，社會化和系統(tǒng)化這兩個過程是緊密結合在一起的同時又是周而復始的，是一個不斷豐富完善與獲得共識認同的過程。
2.1項目型企業(yè)文化的創(chuàng)設機制
大型基建工程項目的建設單位和參建單位，往往具備有若干項工程業(yè)績，有的甚至經(jīng)歷過長期的工程建設檢驗，這樣的單位也往往有其自身的企業(yè)文化積累，并且呈現(xiàn)出富有個性特色的企業(yè)文化品格，為創(chuàng)設新的項目型企業(yè)文化提供了肥沃的土壤。項目型企業(yè)文化創(chuàng)設的源頭并非唯一，從理論上來說，項目的所有建設者（包括組織和個體）都是企業(yè)文化的創(chuàng)設者。但實際上，在建設單位與參建單位這個“一與多”的團隊架構中，從組織的角度看，建設單位在整個項目實施的管理過程中，承擔主導性角色，項目建設的基本理念、總體目標和分階段目標、總體思路以及有關質量、安全、環(huán)保、投資、黨建、廉政等方面制度性要求，一般均由建設單位首先提出來，而且一般是在項目籌備實施期間提出來的。參建單位參與進來后，一方面，可以對建設單位提出的建設目標和建設思路提出調整修改的意見；另一方面，又需要根據(jù)總體的建設目標、建設思路以及制度性要求，制訂本單位（分項工程）的具體實施意見。從個體的角度看，建設單位的領導者特別是主要領導，往往是項目建設的理念、目標、思路等的首倡者，經(jīng)過建設單位內部決策程序后，領導者關于項目建設的理念、目標、思路等的個人意見轉變成組織的意見、轉變?yōu)榻M織的決策，從而在項目建設管理中產(chǎn)生指導性作用。正如有的研究者所認為的，企業(yè)的領導者在企業(yè)文化的形成過程中起到了“文化領袖作用”，即企業(yè)的領導者在企業(yè)文化自覺塑造過程中，發(fā)揮著模范帶頭作用和組織引導作用，而這恰恰是企業(yè)文化建設的真正航標和根本保障。這個看法也同樣符合項目型企業(yè)文化在創(chuàng)設過程中的實際情況。其他建設者，主要是建設單位職能部門的領導者和參建單位的主要管理者，他們并不是被動的接受者，而是能動的參與者，當建設單位明確提出項目建設的理念、目標、思路和質量、安全、環(huán)保、投資、黨建、廉政方面的要求后，他們基于自身在項目建設管理中角色定位，將根據(jù)具體情況進一步具體化這些要求，使之成為可操作、可踐行的行動指引。因此，可以說，項目型企業(yè)文化的創(chuàng)設過程，既是一個由項目建設領導者引領的過程，又是一個由眾多建設管理者能動參與的過程。
2.2項目型企業(yè)文化的社會化機制
企業(yè)文化從其本質上來講，是一種價值認同、集體共識與集體行為偏好。從項目型企業(yè)文化的創(chuàng)設過程來看，項目型企業(yè)文化往往發(fā)端于項目建設的管理者，特別是其中的領導者所倡導的一系列理念、價值、行為偏好等，但是僅有這些作為個體存在的管理者理念、價值、行為偏好等，而不被項目所有參與者所認同、所體認、所踐行，則這些理念、價值、行為偏好等不可能視為企業(yè)文化。因此，將作為個體存在的管理者理念、價值、行為偏好等，有效地轉化為項目全體參與者所認同、所體認、所踐行的理念、價值、行為偏好等，就成為項目型企業(yè)文化生成過程中特別重要的環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)也可稱之為社會化機制。項目型企業(yè)文化社會化機制主要在項目參與者之間運行，其作用路徑主要有3個方面。一是，項目型企業(yè)文化的視覺展示與傳播，主要包括將項目管理者所創(chuàng)設并在管理層中得到認可的項目建設理念、項目建設目標、項目建設總體計劃安排等，通過項目內部的宣傳圖板、公告欄、網(wǎng)絡平臺（窗口）等進行展示，在項目對外宣傳材料印制、工地現(xiàn)場張掛，以口號方式表現(xiàn)出的項目建設理念、項目建設目標等，從而有效地擴大企業(yè)文化的受眾面。二是，項目內部的學習交流，由建設單位制訂的一系列包括質量、安全、環(huán)保、廉潔等為主要內容的規(guī)章制度印發(fā)后，通過組織參建單位員工進行學習交流，各單位結合自身固有的企業(yè)文化特點，將建設單位提出的質量、安全、環(huán)保、廉潔等管理要求，內化為自身的管理要求和實施標準。三是，領導者的倡導與示范，主要包括言語倡導和行為示范。領導者通過會議講話、布置工作、督促檢查等，有意識地并可能反復地強調項目建設理念、建設目標、建設要求等，以引起工程參建者的重視，并積極地落實到各自的工作中。同時，領導者個人的工作作風表現(xiàn)、工作要求的自覺貫徹，使之成為帶有示范性，帶動其他參建者自發(fā)的學習，從而在整個項目中形成一種占主導性的文化心理氛圍。由于社會化機制的作用，項目型企業(yè)文化就能夠從個體走向群體，從倡導走向認同，從思想共識走向行為自覺。
2.3項目型企業(yè)文化的系統(tǒng)化機制
項目型企業(yè)文化一般由若干文化要素所構成，如理念性文化要素、制度性文化要素、形式性文化要素、行為性文化要素、展示性（實體性）文化要素等。從項目型企業(yè)文化創(chuàng)設過程來看，項目型企業(yè)文化中的理念性文化要素，大多是由項目的領導者首先提出來的，而制度性文化要素、形式性文化要素、包括部分展示性文化要素，則更多的是由中層管理者提出來的，盡管中層管理者在提出這些文化要素時，必然要參照領導者提出的理念性文化要素，但也并非機械式地一以貫之，總是不可避免地需要圍繞總體的項目建設理念、建設王子明：略論項目型企業(yè)文化的特質及其形成機制目標進行系統(tǒng)性的修改完善，這是項目型企業(yè)文化系統(tǒng)化的一個重要環(huán)節(jié)。項目型企業(yè)文化也是發(fā)展的、變動的，大型基建工程項目實施時間跨度一般比較長，在整個實施期間，一方面，各個分項（分部）工程啟動實施有先后之分，完成時間也先后不一，不同的工程時間段實施的工程內容是不同的，因此，參與現(xiàn)場實施的施工、監(jiān)理單位?？赡馨l(fā)生變化；另一方面，項目建設的外部政經(jīng)環(huán)境也可能產(chǎn)生變化，因此，有關項目建設的理念、目標等往往需要根據(jù)這兩個方面的變化情況進行適當?shù)恼{整，這也就是因應客觀情勢發(fā)生變化后進行企業(yè)文化系統(tǒng)化的情況?？傊瑹o論是哪種情況下采取的對項目型企業(yè)文化各要素進行調整的行為，其目的均是努力實現(xiàn)各文化要素之間更加匹配、更成體系，如此，更成體系的項目型企業(yè)文化更能夠在項目實施期間入腦入心，更能夠發(fā)揮其凝聚各方人心、提振隊伍士氣、提升管理績效等重要作用。
3結語
項目型企業(yè)文化歸根結底是一種過程性管理文化，具有區(qū)別于其他類型企業(yè)文化的鮮明特質與形成機制。在推動項目型企業(yè)文化建設中，遵循其獨特的形成機制，將更有助于高效地塑造適合項目建設管理需要的企業(yè)文化，更有利于豐富其內涵，從而更好地發(fā)揮項目型企業(yè)文化的凝聚功能、創(chuàng)新功能和導向功能。
參考文獻：
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[2]王文奎.企業(yè)文化的形成機制與構建方法[J].企業(yè)改革與管理，2009，（6）：39-41.
作者：王子明 單位：江蘇省交通工程建設局
