國企全面預(yù)算與資金集中管理融合策略

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關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；集中管理；結(jié)合

隨著國有企業(yè)改革的不斷深入，提升資金使用效率是國企改革中的一項(xiàng)基本內(nèi)容。目前，國企的管理體制還不是很健全，特別是對(duì)集團(tuán)公司而言，其財(cái)務(wù)在預(yù)算管理與資金集中管理上存在較大問題，預(yù)算管理做不到具體化和全面化，資金集中在集團(tuán)各個(gè)子公司內(nèi)部，不利于集團(tuán)統(tǒng)一管理和利用，對(duì)集團(tuán)的整體運(yùn)營發(fā)展帶來影響。為了規(guī)避各種市場風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)國企財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略調(diào)整，財(cái)務(wù)改革必須將預(yù)算管理與資金集中管理進(jìn)行有效結(jié)合，以提升國企預(yù)算管理水平。

一、國企實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的必要性

全面預(yù)算管理涉及的方面比較多，是一種全要素、全方位、全過程的管理方法。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）該管理方式是以企業(yè)的所有部門和所有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，對(duì)業(yè)務(wù)內(nèi)容和實(shí)施方案具有明確的財(cái)務(wù)要求，對(duì)于業(yè)務(wù)取得的經(jīng)濟(jì)效果進(jìn)行全面推測，保證預(yù)算方案的可行性和準(zhǔn)確性。（2）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更加細(xì)化，能夠落實(shí)到具體的單元上面，將實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)建立在具有可行性的方案上，使企業(yè)的經(jīng)營和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制，并對(duì)工程開發(fā)成本進(jìn)行事前預(yù)測、事中控制、事后考核，按照工程的作業(yè)項(xiàng)目和合同要求，將耗費(fèi)的資金和物資情況細(xì)化到具體的作業(yè)單元上，現(xiàn)場項(xiàng)目的開展得到最快和最準(zhǔn)確的資金支持。（3）預(yù)算是一個(gè)量化的過程，通過全面預(yù)算管理，將操作規(guī)范和工作過程進(jìn)行分解，與管理工作的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化相輔相成，組成一個(gè)有效的管理體系，極大地促進(jìn)各個(gè)分公司管理機(jī)制的統(tǒng)一化。（4）預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)全員化。全面預(yù)算管理的預(yù)算主體已不僅是企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)層，更是自上而下進(jìn)行了全員的預(yù)算參與，充分發(fā)揮了每個(gè)職能部門的作用，讓個(gè)人的成長與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合得更加緊密。有效的預(yù)算控制，也意味著管理職權(quán)的下移，更好地發(fā)揮了企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的自我管理效能，讓每個(gè)員工的努力方向更加透明。國企資金集中管理與全面預(yù)算管理是一個(gè)相輔相成的過程，集中管理將企業(yè)的資金集中到了集團(tuán)總部，有利于在全面預(yù)算中對(duì)資金進(jìn)行合理的利用和調(diào)配，集團(tuán)總部統(tǒng)一管理、調(diào)動(dòng)和運(yùn)行，讓資金的供應(yīng)和回收更加明確。

二、國企全面預(yù)算管理中存在的問題

1.預(yù)算編制不夠合理

部分國企對(duì)于下一年度的預(yù)算編制重視度不高，在實(shí)際項(xiàng)目和業(yè)務(wù)支出時(shí)往往與預(yù)算資金有較大的差距，預(yù)算編制并不能很好地說明企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行情況。同時(shí)，很多國企在編制預(yù)算報(bào)告中喜歡借助企業(yè)上年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，預(yù)算編制表現(xiàn)出形式化特點(diǎn)，很多部門的實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)中涉及的資金情況沒有在預(yù)算中體現(xiàn)出來，預(yù)算管理無法實(shí)現(xiàn)全面覆蓋。很多企業(yè)的預(yù)算管理比較重視非財(cái)務(wù)資源的分配、管理和考核，而不太重視財(cái)務(wù)資源，比如資金管理，導(dǎo)致不能有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，不能做到以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，對(duì)于生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等無法進(jìn)行精確的預(yù)測，并編制預(yù)計(jì)損益表，企業(yè)往來的經(jīng)營狀況和受益成果在預(yù)算編制中體現(xiàn)的很少，這就導(dǎo)致了企業(yè)資金鏈容易出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，不利于資金的安全運(yùn)行。

2.預(yù)算編制體現(xiàn)不出全部門參與的特點(diǎn)

目前，一些國企在預(yù)算編制中體現(xiàn)不出自上而下、自下而上、上下結(jié)合的參與性編制特點(diǎn)，企業(yè)高層管理者不能準(zhǔn)確提出企業(yè)下年度的經(jīng)營總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)，分部門不能根據(jù)分級(jí)管理原則按照分目標(biāo)制定本部門的預(yù)算方案，更多的是參考其他部門的模板進(jìn)行編制。國企預(yù)算委員會(huì)在審查各個(gè)部門的預(yù)算方案時(shí)，不能及時(shí)與部門領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行積極溝通，對(duì)于預(yù)算中的各個(gè)分項(xiàng)目產(chǎn)生的資金支出情況不能做到全面了解。同時(shí)，預(yù)算編制都是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層和部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行制定，缺少全員參與性，一些預(yù)算反映不出企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行情況。

3.全面預(yù)算管理與資金集中管理出現(xiàn)脫節(jié)

預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)。營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期的經(jīng)營活動(dòng)計(jì)劃。由于很多國企的資金管理不夠集中化，在全面預(yù)算管理中，財(cái)務(wù)部門無法精確地測算成本費(fèi)用，在營業(yè)收入預(yù)算中，需要各個(gè)子公司提供具體的數(shù)據(jù)，而對(duì)于提供數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性缺少測評(píng)，容易造成整個(gè)國企的營業(yè)收入情況出現(xiàn)失真?？梢钥闯觯骖A(yù)算管理必須要與資金集中管理進(jìn)行有效結(jié)合，這樣才能保證預(yù)算數(shù)據(jù)的真實(shí)性。

三、加強(qiáng)國企全面預(yù)算管理與資金集中管理融合的對(duì)策

1.預(yù)算編制要體現(xiàn)科學(xué)性，全面預(yù)算管理積極推行

國企在生產(chǎn)經(jīng)營中一定要認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理與資金集中管理的重要性。通過建立起全面的預(yù)算管理制度，保證編制預(yù)算能按照規(guī)章制度執(zhí)行，體現(xiàn)出科學(xué)和合理性。要從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)兩者的結(jié)合：（1）在資金集中管理的基礎(chǔ)上，國企要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理制度，采用預(yù)算編制自上而下、自下而上、上下結(jié)合的參與性編制方法。（2）預(yù)算編制要與資金集中管理進(jìn)行融合，做到整個(gè)集團(tuán)現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用和營業(yè)收入的真實(shí)化和精確化，對(duì)于集團(tuán)子公司的償債能力進(jìn)行預(yù)判，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)過大的資本預(yù)算。（3）預(yù)算管理與資金集中要建立單位、部門行政主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，企業(yè)管理層在將資金集中化后，在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)要了解資金在各個(gè)子公司內(nèi)的占比和利用情況，及時(shí)合理地在預(yù)算中進(jìn)行重新調(diào)整，根據(jù)資金使用性價(jià)比和產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，適當(dāng)將資金挪向最需要資金的子公司。

2.以集團(tuán)管理為核心，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算與資金集中管理的統(tǒng)一

在全面預(yù)算的實(shí)施過程中，要將資金集中管理作為一項(xiàng)重要的結(jié)合內(nèi)容，在預(yù)算中對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一的計(jì)劃，以集中管理為核心，保障運(yùn)行信息管理技術(shù)的快捷、高效、安全。按照現(xiàn)代管理理論并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對(duì)于資金憑證、資金結(jié)算、投融資、存貸款等進(jìn)行集團(tuán)化的統(tǒng)一管理，這些內(nèi)容要體現(xiàn)在全面預(yù)算管理中，做到事前有計(jì)劃、事中有控制、實(shí)時(shí)分析，事后進(jìn)行查驗(yàn)，發(fā)揮出預(yù)算在執(zhí)行監(jiān)督上的作用。在資金集中管理中，各個(gè)子公司要根據(jù)集團(tuán)公司預(yù)算編制的申報(bào)、匯總、審批、下達(dá)等程序，及時(shí)將資金的收入和支出情況分享給集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門根據(jù)全面預(yù)算管理系統(tǒng)簡便實(shí)時(shí)地查詢各基層單位的預(yù)算執(zhí)行情況，若出現(xiàn)資金執(zhí)行問題，全面預(yù)算編制系統(tǒng)會(huì)及時(shí)地進(jìn)行預(yù)算報(bào)警，從而保證資金使用的安全和正常化，體現(xiàn)出全面預(yù)算資金集中管理的特點(diǎn)。

3.調(diào)控好資金預(yù)算管理系統(tǒng)

在全面預(yù)算管理中，資金管理是重要內(nèi)容。在集中化資金管理后，國企可以根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理理論，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，以資金業(yè)務(wù)為中心，財(cái)務(wù)管理為核心，處理各成員單位的預(yù)算申請(qǐng)，包括日常的現(xiàn)金流預(yù)算、預(yù)算匯總、追加預(yù)算和預(yù)算消減等。通過與商業(yè)銀行的資金業(yè)務(wù)合作，快捷地完成資金劃撥管理。子公司在遇到資金使用問題時(shí)，集團(tuán)公司根據(jù)全面預(yù)算管理系統(tǒng)中制定的企業(yè)資金使用模塊，可以對(duì)子公司資金使用存在的問題進(jìn)行合理的分析，在預(yù)算編制允許范圍內(nèi)，給予子公司一定的資金超開支許可，讓子公司在遇到一些未事先納入預(yù)算但對(duì)公司發(fā)展有益的項(xiàng)目申請(qǐng)資金時(shí)，能夠合理地安排資金。

4.建立預(yù)算考核機(jī)制，提高管理時(shí)效性

預(yù)算管理是全體員工參與的過程，要建立預(yù)算管理責(zé)任考核機(jī)制，對(duì)各部門的工作量進(jìn)行量化，以有效發(fā)揮預(yù)算管理激勵(lì)機(jī)制的效果，提升全員參與管理的積極性，讓全面預(yù)算管理深入人心。國企日常工作中要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理人員的考核，建立一套自上而下的考核制度，對(duì)于預(yù)算管理執(zhí)行不到位的部門和個(gè)人給予一定的警告或者懲罰，不斷提升管理人員的素質(zhì)。可以說高效的預(yù)算考核機(jī)制能夠?yàn)閱T工提供準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)據(jù)，確保企業(yè)資金用在合理的地方，從而達(dá)到年度預(yù)算總目標(biāo)。在考核形式上可以根據(jù)組織結(jié)構(gòu)層次或者對(duì)預(yù)算目標(biāo)的分解層次進(jìn)行對(duì)應(yīng)考核。公司考核歸口管理部門及各成本中心，由各個(gè)成本中心考核相應(yīng)的公司下屬部門，部門再考核員工。建立層級(jí)考核方式，有助于提升考核的效果，讓每個(gè)人在今后的工作中約束自己的行為。

四、結(jié)語

綜上所述，當(dāng)前國企在全面預(yù)算管理與資金集中管理的結(jié)合過程中還存在較多的問題，主要是全面預(yù)算管理體現(xiàn)不出資金集中管理的優(yōu)勢，預(yù)算管理仍留在表面上。因此，企業(yè)要加強(qiáng)資金預(yù)算管理與資金集中管理的融合，合理規(guī)劃各子公司的資金使用，使預(yù)算管理能夠真實(shí)反映出子公司的經(jīng)營狀況，進(jìn)一步提升資金的使用效率，推進(jìn)國企更加健康持久地發(fā)展。

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作者：舒清華 單位：西安渭北投資開發(fā)建設(shè)集團(tuán)有限公司