會計集中核算下的管理會計困境對策

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摘要：會計集中核算模式是最近幾年比較流行的一種母公司對子公司的監(jiān)管手段，這種模式對于規(guī)范子公司的會計核算，加強財務(wù)支出的合規(guī)性管理，提高子公司經(jīng)營信息質(zhì)量等方面，都起到了重要的促進作用。但從企業(yè)管理會計實踐的情況看，也出現(xiàn)一些新的矛盾和問題，甚至形成了“管理會計困境”。

關(guān)鍵詞：會計；企業(yè)管理；困境；應(yīng)對

會計集中核算管理現(xiàn)狀

為實時掌握子公司的財務(wù)運行，減少投資風險并提前干預(yù)，很多母公司對其下屬子公司采用了會計集中核算管理模式。會計集中核算是由母公司或上級公司成立會計核算中心，子公司的資金所有權(quán)、使用權(quán)以及與此相關(guān)的責任保持不變，子公司的會計核算、財務(wù)監(jiān)督以及財務(wù)信息反饋服務(wù)都集中在會計核算中心。這種集中模式下，各子公司一般需要設(shè)置管理會計與報賬人員。為保持獨立性，會計核算中心的運行費用往往由母公司或上級公司承擔，因此子公司可以在一定程度上減少在會計核算工作中的人力、物力和時間的投入，理論上由于精簡了核算環(huán)節(jié)，工作效率會提升。但在實務(wù)中，由于職責分工模糊、財務(wù)人員素質(zhì)不足、信息化手段缺乏、辦公軟件物理隔離、管理層對“非自己人”的不信任等多方面原因，管理會計的工作遇到了許多阻力，反而沒有了傳統(tǒng)模式下的順利，管理會計如何在新模式下開展工作成為迫切需要解決的問題。

會計集中核算模式下管理會計的工作困境

（一）會計核算中心與子公司之間財務(wù)工作未科學劃分，財務(wù)會計與管理會計職責不清實施會計集中核算管理以后，正常的法人治理結(jié)構(gòu)被打破，因為會計核算中心的建立普遍定位于在母公司統(tǒng)一領(lǐng)導及管理之下，而子公司按照《公司法》由法人負責，形成一個公司的財務(wù)工作對應(yīng)兩個責任主體，在無明確文件規(guī)定的情況下，“誰負責”成了問題。

（二）財務(wù)會計與管理會計工作界面不清對很多市場化不足的單位，特別是國有企業(yè)，對財務(wù)工作的理解與認識仍然非?！皞鹘y(tǒng)”，認為所有財務(wù)工作已集中在會計核算中心，子公司只需要配置報賬員即可。對中小型企業(yè)而言，財務(wù)會計、管理會計工作可能是同一個部門、同一批人員、甚至同一個人完成，會計核算集中以后，會計崗人員隨財務(wù)賬的剝離在子公司失去了存在的價值；但對大型企業(yè)或需要精細化管理的企業(yè)，盡管財務(wù)賬被剝離，但財務(wù)對業(yè)務(wù)的支撐作用不僅有基本的財務(wù)核算要求，還有財務(wù)分析、利用財務(wù)數(shù)據(jù)或知識對業(yè)務(wù)的謀劃、指導等更高要求。很多企業(yè)會計核算中心僅實現(xiàn)財務(wù)賬的集中，其職能僅僅為對集中核算的子公司提供全面的會計核算服務(wù)，純粹“代賬”。管理會計工作由會計核算中心還是子公司負責，往往無明確規(guī)定。出于“自己人”考慮，子公司往往選擇自己招聘管理會計，這樣就形成了兩級財務(wù)班子，在無頂層文件明確規(guī)定下，兩級財務(wù)班子工作只能在博弈中進行。

（三）跨部門決策與跨部門實施問題在未實施會計集中核算管理以前，財務(wù)工作統(tǒng)一在公司內(nèi)部管理體系中運行，決策權(quán)及相關(guān)的責權(quán)利均統(tǒng)一于管理層。在會計集中核算管理后，責權(quán)利不再統(tǒng)一，這樣，一方的決策另一方是否認可并同意實施成為了問題。雙方訴求或利益一致或雙方人員配合度較高時，決策可以順利實施并完成；相反，可能受到另一方阻礙，決策無法落實。典型的現(xiàn)象就是有利的事情搶著干或邀功，而不利的事情避而遠之。

（四）財務(wù)會計與管理會計目標不一致，造成管理會計的作用受限對很多企業(yè)而言，對子公司會計集中核算管理目的僅僅是強化監(jiān)管。這樣，財務(wù)會計的首要使命是規(guī)范，為降低自己的責任，追求每件事要有明確依據(jù)或說法，甚至規(guī)范要求的擴大化。而管理會計的首要職責是實現(xiàn)公司價值最大化，沒有明確依據(jù)或說法的地方即是可以發(fā)揮財務(wù)人員價值的地方，講求“法無禁止即可為”，追求制度的靈活運用。兩者目標不一致，管理會計的方案往往需要妥協(xié)，造成其功能受限。

（五）信息渠道不暢導致財務(wù)信息失真，影響管理會計對信息的使用由于兩級財務(wù)班子“各為其主”，管理會計與會計核算中心“戰(zhàn)線”不統(tǒng)一，出于部門利益或部門價值的考慮，上級財務(wù)主管部門往往不愿意或不及時分享其獲取的高價值財務(wù)信息。相應(yīng)地，管理會計對其向會計核算中心提交的材料也會有所保留。同時，在多個子公司會計集中以后，會計核算中心往往采取統(tǒng)一的會計政策，這樣子公司之間的業(yè)務(wù)差異性與管理差異性往往不能通過財務(wù)報告體現(xiàn)出來。這些因素，造成會計核算中心提供的財務(wù)信息部分失真，影響管理會計對信息的使用。

（六）信息化不足造成的信息孤島，管理會計無法及時獲取財務(wù)信息財務(wù)會計的信息主要來自既成事實的財務(wù)資料，大部分屬于事后信息；管理會計的信息主要來自業(yè)務(wù)發(fā)生前和發(fā)生過程中的經(jīng)營資料，大部分屬于事前信息。但管理會計離不開財務(wù)信息，需要利用財務(wù)信息提前開展分析，提高決策的準確性。由于保密、信息化不足或人為因素等原因，有時子公司與會計核算中心之間信息不能有效共享，財務(wù)人員不能及時了解各公司發(fā)展情況，財務(wù)信息也被限制在財務(wù)部門內(nèi)部，財務(wù)信息僅僅表現(xiàn)為被整理后的財務(wù)報告，財務(wù)信息與經(jīng)營信息相互隔離，形成信息孤島。這種現(xiàn)象，嚴重影響管理會計的決策分析。

會計集中核算模式下企業(yè)管理會計問題的應(yīng)對策略

（一）要充分認識會計集中核算模式的不足，重視管理會計的橋梁作用目前，會計集中核算管理模式研究尚不完善，需要針對不同單位的體制、管控流程等進行適應(yīng)性調(diào)整，同時要勇于吸收先進經(jīng)驗，取長補短。對財務(wù)工作要在強化監(jiān)管的同時要積極發(fā)揮管理會計的統(tǒng)籌與引領(lǐng)作用，而不是單純以強化監(jiān)管、不出問題為導向，要有“集中管理、就地服務(wù)”的意識與理念。

（二）完善相關(guān)制度，明確職責為解決職責不清的問題，可將財務(wù)組織分為三層：第一層是財務(wù)主管部門，主要職責是制定制度和流程；第二層是管理會計，主要職責是理解業(yè)務(wù)需求，快速響應(yīng)并提供解決方案；第三層是財務(wù)數(shù)據(jù)共享中心，主要職責是提供高效的核算服務(wù)，在服務(wù)的同時實施監(jiān)控。其中第一、三層由上級財務(wù)主管部門統(tǒng)一管理，第二層財務(wù)人員可以由上級部門委派，也可以由各子公司單獨招聘。這樣，會計核算中心僅僅負責提供數(shù)據(jù)，子公司的財務(wù)管理、運營參謀等工作由管理會計負責。同時按照《公司法》賦予的管理層職責與權(quán)利，由公司管理層對經(jīng)營決策產(chǎn)生的后果最終承擔責任（表1）。

（三）對財務(wù)人員進行統(tǒng)一管理，為管理會計的培養(yǎng)創(chuàng)造條件對財務(wù)會計、管理會計等財務(wù)人員進行統(tǒng)一管理，一是可以為財務(wù)人員的培養(yǎng)提供更多的歷練崗位，特別是對管理會計的培養(yǎng)可以為企業(yè)提供更高端的財務(wù)人才；二是為財務(wù)人員建立更為系統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展通道，有利于人才的合理流動。

（四）打造標準化的信息共享平臺，實施業(yè)財融合一是對原有各個系統(tǒng)進行有效整合，形成統(tǒng)一面向管理會計的信息系統(tǒng)，建立財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享機制，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的互通傳輸，為企業(yè)戰(zhàn)略分析創(chuàng)造綜合的信息化條件。二是做好系統(tǒng)的日常維護與更新改造，系統(tǒng)的建設(shè)并非一蹴而就，要隨著業(yè)務(wù)的變化定期更新功能，提高數(shù)據(jù)傳輸?shù)臏蚀_性和時效性。

參考文獻

[1]姚明嬌.會計集中核算模式下的企業(yè)財務(wù)管理問題與應(yīng)對策略[J].科技新時代,2019年11期.

作者：胡遠學 單位：中國艦船研究設(shè)計中心