石油工程企業(yè)內控制度管理融合思考

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［摘要］內控制度與經營管理是石油工程企業(yè)管理架構的“一體兩翼”，在分析內控制度內涵、內控與管理的相互關系的基礎上，查找內控制度在石油工程企業(yè)貫徹執(zhí)行中存在的問題及成因，制定推進內控制度在石油工程企業(yè)落地生根的思路和措施，期望為規(guī)范企業(yè)管理行為，強化風險管控有所裨益。

［關鍵詞］石油工程企業(yè)；內控制度；管理；融合

內控管理是石油工程企業(yè)經營管理的重要組成體系，也是完善企業(yè)治理結構、建立現代企業(yè)制度的基本要求，內控管理與經營管理存在目標趨同、路徑融合的關系。全面推行內控制度，在日常經營管理活動中建立風險識別、風險防控機制，不斷提高經營績效是十分重要的。

1內控的定義與內涵

內部控制是由公司董事會、監(jiān)事會、高管層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。推行內控制度的目標是經營管理合法合規(guī)、保障資產安全性和可靠性、財務報告及相關信息真實完整、提高經營效率和效果、促進企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)是實施內部控制的主體。其他經濟組織、政府機構也需要內控，但內控的概念和外延存在差異。企業(yè)性質的經濟組織對內控的需要更為迫切和必要，本質上是由企業(yè)的性質決定的。企業(yè)尤其是公司制企業(yè)，是以營利為目的的、由投資人出資設立的、自主經營、自負盈虧的經濟組織，企業(yè)擔負的使命是實現價值的最大化，滿足企業(yè)投資者的投資回報。要實現價值最大化，保障投資回報以及承擔社會責任，必須規(guī)范管理、嚴格控制、防范風險、創(chuàng)造效益。公司制企業(yè)所有權與經營權的分離，造成企業(yè)所有者與經營者之間存在受托關系以及因所有者與經營者之間信息的不對稱而存在道德風險，所有者希望經營者加強內部控制，防范風險，保障投資安全。對上市公司而言，除了股東要求控制風險外，證券監(jiān)管機構以及政府也要求控制風險。內部控制首先是企業(yè)內部的管理行為，內控的邊界首先在企業(yè)內部。企業(yè)在市場經濟環(huán)境下生存和運營，必然存在內部與外部兩個環(huán)境、兩種條件，內部主要指企業(yè)占用的各種資源、企業(yè)組織架構、企業(yè)經營戰(zhàn)略、企業(yè)文化建設等環(huán)境，外部主要指企業(yè)所處的經濟、政治、法律、社會、文化等環(huán)境。外部環(huán)境難以改變，企業(yè)要主動適應外部環(huán)境的變化與沖擊，外部環(huán)境的影響通過內部作為化解。內部控制一方面是強化內部管理的需要，另一方面也承擔著溝通內外部環(huán)境的功能。企業(yè)管理中的“控制”跟生活中的“控制”內涵不一樣，管理學中定義的管理活動包括計劃、組織、指揮、協調、控制五種因素，多數教材中將現代管理過程劃分為計劃、組織、領導、控制四種職能。無論是五種因素還是四種功能，控制都是其中必備的一個要素。概括起來，控制是企業(yè)管理的主要職能之一，現代企業(yè)的管理離不開控制職能。

2內控制度與管理活動的關系

2．1內控制度與管理制度的關系

內部控制是石油工程企業(yè)經營管理的一部分，與經營管理過程結合在一起，而不是脫離于企業(yè)的基本活動之外，它使經營達到預期的效果，并監(jiān)督企業(yè)經營過程的持續(xù)進行。內控制度與管理制度的異同點比較如下。2．1．1相同點1）都以業(yè)務為管理線條，內控按業(yè)務類型設計管理流程，管理制度按業(yè)務類別制定或修訂，如生產、經營、人力資源、財務管理等；2）內控中的控制點的設計多來源于管理制度的規(guī)定，是管理制度中重要風險點、重要管理節(jié)點的梳理和再造。2．1．2不同點1）內控以風險管控為出發(fā)點，內控側重于管理與生產經營價值、風險、損失等密切相關的領域，而管理制度包容的內容較多，與企業(yè)管理有關的活動都可以制定管理制度，但不一定是內部控制重點關注的領域；2）內控側重程序、權限和流程管理，要求程序合規(guī)、權限適度和關鍵節(jié)點控制，而管理制度更多側重政策、標準管理，如績效考核政策、費用開支標準等；3）內控側重財務方面的控制，多數內控的業(yè)務流程都與財務相關，由財務參與或配合；管理制度中財務是重要的方面，但有些業(yè)務與財務聯系不密切；4）內控側重層級式管理，一本內控手冊管到底，下級單位不需要再制定自己的內控制度，只需嚴格執(zhí)行內控手冊，只用回答“有效執(zhí)行、未有效執(zhí)行和未發(fā)生”三個問題，而管理制度下級單位可以根據自己的實際情況進行細化和補充，也可以制定自己的管理制度；5）內控評價重點在通過對內控五要素的檢查、分析進行風險評估和缺陷認定，整體評估企業(yè)管理現狀和控制能力，管理制度有考核體系，但沒有評價體系，考核是對單個問題、單個事項的考核，沒有整體的管理評價。

2．2內控制度與“三重一大”的關系

“三重一大”指由石油工程企業(yè)黨委會、黨政聯席會、總經理辦公會集體研究決定的重大決策、重要人事任免、重大項目安排及大額度資金運作事項。內控制度與“三重一大”的異同點比較如下。2．2．1相同點1）內控中關于集體決策權限的范圍與“三重一大”基本相同，尤其在重大決策、重大項目安排和大額度資金運作方面比較一致；2）在重大和重要問題上都強調集體研究和集體決定。2．2．2不同點1）內控業(yè)務范圍要寬，非重大重要項目也是內控關注和規(guī)范的內容；2）內控中關于重大重要問題的規(guī)定，只規(guī)定由最高權力機構（如股東大會）批準或企業(yè)辦公會審定或審議，即只規(guī)定了決策的形式，沒有規(guī)定具體的決策程序。

2．3內控與風險的關系

風險是指影響企業(yè)經營目標實現的潛在事項，按照風險造成的后果可分為純粹風險（只帶來損失）和機會風險（損失和盈利的可能性并存），按照管理對象可分為戰(zhàn)略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險。內控與風險的關系是：內部控制研究的是純粹風險，即對可能帶來的損失進行分析、評估、應對。內部控制主要是對能預見的潛在風險進行識別、評估以及制定防范措施，難以預見的風險具有突發(fā)性，內控不能全面覆蓋。風險評估主要是在識別的基礎上，采取定性或定量方法對風險發(fā)生的可能性和影響程度進行評定，是內部控制實施的前提。石油工程企業(yè)的內控制度中專門配有風險清單，內控業(yè)務流程中每個控制點都對應一個風險編號，風險編號來源于風險清單，在內控手冊中，內控與風險是一一對應的，即控制點是針對潛在的、特定的風險而設置的，目的就是防范和控制風險。

2．4內控與預算的關系

預算是通過預算目標確定、預算編制、執(zhí)行與控制、分析與考核等活動，合理分配企業(yè)資源、組織和協調生產經營活動，完成既定經營目標的管理行為。預算由業(yè)務預算、資本預算、籌資預算和財務預算組成。內控與預算的異同點比較如下。2．4．1相同點1）目的都是實現石油工程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標；2）預算控制是內部控制的重要措施，內控流程中的諸多控制點都要求進行預算編制、分解、執(zhí)行、考核；3）預算組成內容與內控管理范疇存在重疊。2．4．2不同點1）預算是企業(yè)生產經營活動的價值管理，可以量化、可以比較、可以考核，而內部控制更多強調程序和權限、業(yè)務與流程，很難量化和比較，考核主要通過缺陷識別、檢查和評估手段；2）預算更多體現為數量、價格和金額等數額式關系，是對企業(yè)生產經營活動價值運動的高度概括，預算表現載體主要是預算報表、預算分析報告和預算績效考核報告等，而內控較少涉及數額式關系，表現載體是在日常業(yè)務處理過程中，載體相對分散，沒有單獨的集中報表、分析報告等進行反映。

3內控執(zhí)行中常見的問題分析

3．1內控認識不到位

1）對內控的認識經常視為是日常管理活動之外的一項獨立性的工作，內控與管理往往割裂開來，沒有將內控融合到日常的生產經營管理活動中。2）對內控的重視不夠，內控工作沒有擺到日常管理工作的主界面上去，處理業(yè)務很少能想到去查查內控怎么規(guī)定的，內控是怎么流程，因為重視不夠所以執(zhí)行起來不主動。3）對內控存在抵觸，認為內控是約束和限制管理行為的，不想被約束，核心問題是對內控片面理解為授權問題，內控除了授權控制，還有多種控制方式，授權不是內控的唯一內容。

3．2執(zhí)行過程中存在有選擇性地執(zhí)行的問題

如對自己有利的積極執(zhí)行，不利的被動執(zhí)行；抱怨節(jié)點流程多，審批環(huán)節(jié)多，經常想變通或逾越流程；有的企業(yè)簽字前不熟悉情況，不認真把關審核，權與責存在不匹配運行；事前不申報不審批，事后遇到問題時要求通融或相互讓步解決；事前不請示不匯報，遇到節(jié)點“卡住”則埋怨業(yè)務部門或經辦人員不作為，或者抱怨管理部門不替企業(yè)解決實際困難。

3．3存在突破內控管理的“分散”傾向

主要表現有：缺少大局和整體意識，總強調本單位的特殊性和重要性，不能正確理解公司各項決策和政策的改革調整意義，總以個別現象、個體樣本、個人利益去挑企業(yè)政策的“毛病”，缺少自覺維護企業(yè)制度的主動性和嚴肅性；違背統一的費用政策、費用范圍和費用標準，擅自擴大費用開支范圍，擅自制定標準，造成諸多矛盾，影響隊伍穩(wěn)定和結構調整；市場管理制度執(zhí)行不夠，未批先施工、應招標而未招標、服務商質量監(jiān)控、服務商退出機制等存在一定不足；管理工作中，石油工程企業(yè)機關部門的內控程序意識較強，但所屬單位普遍存在程序和權限意識不到位的情況，該請示的沒請示，該匯報的沒匯報，該提到企業(yè)層面審批的沒審批，業(yè)務決定權應該在企業(yè)而實際所屬單位自行決定。

3．4內控執(zhí)行中審核環(huán)節(jié)力度不夠

對石油工程企業(yè)所屬單位的各級管理者而言，多數業(yè)務只有審核權，沒有審批權，審核權在企業(yè)來說是最高權限，但往往審核環(huán)節(jié)執(zhí)行不到位，應研究未研究，應過問未過問，應審核未審核，注意力放在簽字上，沒有重視業(yè)務的必要性、業(yè)務的真實性、費用的經濟性、流程的合規(guī)性等問題，管理責任實際上在弱化。有些所屬單位只強調簽字權，不強調審核責任，沒有認識到簽字只是形式，審核和控制才是根本。審核簽字環(huán)節(jié)存在認識模糊，在權利人沒有轉授權前，無權限人員不可以代為簽字，實際工作中存在交叉簽字、替代簽字的現象。

4深化執(zhí)行內控制度的思路與措施

4．1領導重視是關鍵

內控制度首先規(guī)范的是管理行為和管理權限，企業(yè)領導作為實施管理行為和擁有管理權限的管理者，既是內控制度的執(zhí)行者，又是內控制度的帶頭人，可以說內控制度是企業(yè)管理層工程，內控制度能否貫徹落實，核心在企業(yè)領導的重視和遵從。石油工程企業(yè)的各級管理者可以不熟悉具體業(yè)務流程的程序、控制點、控制文件等，但需要熟悉內控的目標、原則、要求和標準，需要提高對內控的重視程度和尊重意識。具體業(yè)務處理過程中及時提醒經辦人員按內控要求去做，遇到內控流程長、審批環(huán)節(jié)多的情況時堅持定力，穩(wěn)住心神，支持經辦人員積極執(zhí)行內控規(guī)定，樹立整體意識、遵從意識、受控意識、程序意識和權限意識。

4．2部門推動是基礎

內控流程都劃定了企業(yè)的職能部門，業(yè)務流程的每項控制點都界定了責任部門、經辦人員，責任部門負有推行內控的主體責任。實際工作中責任部門首先要學習和熟悉內控的具體規(guī)定，結合實際工作需要制定配套的操作性強的實施辦法，在業(yè)務范圍內統一流程、模板、文件格式等，指導所屬單位在日常工作中做好程序銜接與工作履行。其次，要帶頭執(zhí)行內控制度，責任部門職責范圍內的業(yè)務嚴格按照內控規(guī)定執(zhí)行，帶好頭，起到引領示范作用。再次，對執(zhí)行中出現的問題，責任部門要及時發(fā)現，盡快糾正，告知所屬單位規(guī)范準確的操作辦法、程序及如何申請或報批。通過責任部門的推動、監(jiān)督，保障內控制度的貫徹實施。

4．3日常融合是途徑

內控不是獨立于日常管理活動之外的，而是體現在具體的管理活動和業(yè)務處理中的，內控的執(zhí)行過程實際是具體業(yè)務處理的過程。日常業(yè)務處理過程中，理解內控規(guī)定，按照內控控制點的規(guī)范去做，基本上可以保證執(zhí)行了內控。要將內控的執(zhí)行貫穿和融化于日常業(yè)務處理過程中，在業(yè)務處理過程和管理活動中直接體現和反映內控執(zhí)行情況，避免內控與管理兩條腿走路，避免為迎接檢查而突擊整改。做好日常融合，一是扎實做好內控培訓，面向企業(yè)管理層和員工開展持續(xù)有效的內控培訓，宣貫內控理念和內控流程，將內控制度以形象化、節(jié)點化的語言展現出來，形成工作流程和工作習慣，培育內控文化。二是企業(yè)業(yè)務人員要做好細致的基礎工作，設計符合內控規(guī)定的模板、報表、報告或表單，作為日常工作運行的基本規(guī)范，所有業(yè)務處理均按規(guī)范運行，保證業(yè)務執(zhí)行內控的實時性和屬地化。三是加強信息化系統建設，將內控流程整合進企業(yè)的各類管理信息系統中，按照內控制度設計節(jié)點、權限及流程關系，以固定的不可逆的信息系統推動內控制度的自覺執(zhí)行。

4．4經常檢查是保障

企業(yè)除常規(guī)的內控穿行測試外，責任部門要加強日常工作中的檢查和監(jiān)督，通過檢查發(fā)現問題，改正問題，樹立內控的保障作用，推動內控執(zhí)行。內控檢查可以與企業(yè)的其他檢查合并進行，也可單獨進行，必要的檢查和考核是十分需要的。企業(yè)內部開展內控自查是必備動作，同時為增強內控管理的科學性，企業(yè)還可以聘請中介機構對內控流程設計、貫徹、運行情況進行專題識別和診斷，通過第三方協助檢查，進一步發(fā)現內控管理存在的缺陷或問題，加強整改規(guī)范，實現內控制度高水平運行。

4．5有效獎懲是手段

按照責權利對等的原則，內控制度的執(zhí)行情況要與企業(yè)管理者的經營業(yè)績、薪酬待遇進行掛鉤，通過內控檢查評價，對各級企業(yè)、單位執(zhí)行內控制度的情況進行量化評價，并與考核兌現掛鉤聯動，通過嚴格獎懲，使內控制度長滿牙齒，成為強有力的監(jiān)督工具，可以有力地促進內控工作的開展。內部控制是企業(yè)正常運轉的制度基礎，它是企業(yè)為保障會計信息質量，保證有關法律、法規(guī)和規(guī)章的貫徹執(zhí)行，保護資產安全、完整并不斷增值而制定和實施的控制系統，持續(xù)加強和改進內控管理，推進內控與管理深度融合，必然為石油工程企業(yè)依法合規(guī)經營、提高核心競爭力帶來強大動能。

［參考文獻］

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［3］鄧魁．關于加強我國石油企業(yè)內部控制的探討［J］．財會學習，2016（4）：151－152．

作者：熊永厚 單位：中石化江漢石油工程有限公司