科技型企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系構建

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［摘要］科技型企業(yè)中有大量知識型員工，他們對于自身發(fā)展較為關注，企業(yè)應該將員工個人發(fā)展愿景融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，構建戰(zhàn)略人力資源管理體系，為員工提供良好的發(fā)展平臺，從而激發(fā)員工的發(fā)展?jié)摿?，實現企業(yè)與員工的雙贏。科技型企業(yè)人力資源管理中存在人力資源管理理念落后、人員招聘選拔機制不科學、薪酬分配不夠合理、缺乏有效的激勵機制等問題。應當建立科技型企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理框架和建立完善人力資源管理體制。

［關鍵詞］科技型企業(yè);戰(zhàn)略人力資源管理體系;管理職能

21世紀是知識經濟時代，人才在企業(yè)發(fā)展中所發(fā)揮的作用是不可估量的，尤其是在科技型企業(yè)這種知識型員工占比較高的企業(yè)中。當前，社會競爭激烈，科技型企業(yè)要想提升核心競爭力，實現可持續(xù)發(fā)展，就應該關注人才這一要素，強化人力資源管理，根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與組織規(guī)劃，構建戰(zhàn)略人力資源管理體系，將人力資源管理提升至企業(yè)戰(zhàn)略層面，參與到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定及實現的過程中，以科學合理的人力資源管理策略，提升職工隊伍整體業(yè)務水平，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。［1］

1科技型企業(yè)人力資源管理中存在的問題

1.1人力資源管理理念落后

當前，部分科技型企業(yè)，對于人力資源管理的價值認識不足，將人力認為是成本而非資源，認為人力資源管理無法轉為價值，且人力資源管理觀念落后，管理模式停留在人事管理階段，管理職能局限于職工招聘、培訓、薪酬發(fā)放、檔案管理等內容，人力資源管理與科技型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，無法發(fā)揮出應有的價值。而且，在傳統(tǒng)的人力資源管理模式下，人力資源利用存在諸多不合理的地方，比如說工作崗位與專業(yè)不對口、引進人才卻無法發(fā)揮其才能、人力資源浪費現象嚴重等。

1.2人員招聘選拔機制不科學

目前，科技型企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的人員招聘選拔方式，按照客觀條件篩選簡歷再進行面試，部分企業(yè)或者部分崗位僅進行面試，這樣的人才聘用方式只能考察到其學歷、工作經驗，無法綜合考察出選拔人員的業(yè)務能力、職業(yè)素養(yǎng)等，招聘到與崗位人才能力、專業(yè)素質、職業(yè)素養(yǎng)相配套的人才。而且在崗位調動、職位晉升等方面，過于模式化，過分注重員工的資歷、經驗，導致領導層老齡化現象嚴重，團隊結構不夠合理。

1.3薪酬分配不夠合理

當前，科技型企業(yè)中，績效考核制度缺乏規(guī)范性，績效考核方法、指標缺乏科學性，難以全面、客觀、公正地衡量知識型員工創(chuàng)新性工作的共享，而且知識型員工開展創(chuàng)新性腦力勞動的周期一般較長，不確定工作期限，也無法確定具體成果，其績效考核難度較大。同時，職工薪酬沒有完全與績效掛鉤，沒有很好地展現出知識型員工的努力程度及價值貢獻，整體薪酬與市場水平比較缺乏競爭力，這會影響到知識型員工的創(chuàng)造性和積極性，容易導致人才流失。

1.4缺乏有效的激勵機制

當前，科技型企業(yè)缺乏有效的激勵機制，主要激勵方式為增加薪酬、晉升職務等，員工薪酬與其職稱、等級相關，與工作業(yè)績沒有太大的關聯，職務晉升周期長，無法有效調動員工的工作積極性。其實，對于員工來說，激勵方式是多元化的，比如說個人未來發(fā)展、參與企業(yè)決策、工作的自主性與挑戰(zhàn)性等，但是這些訴求都被企業(yè)所忽略，導致了激勵手段單一且無效的局面。

2科技型企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的構建

2.1科技型企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理框架

科技型企業(yè)不同于一般企業(yè)，行業(yè)進入、退出的壁壘高，企業(yè)發(fā)展呈周期性波動，利潤來自于創(chuàng)新，知識型員工比例較高，員工的主要工作為創(chuàng)新工作，自我價值實現意識強，對于自身發(fā)展較為關注。［2］企業(yè)應該根據自身特點及人力資源特征，明確戰(zhàn)略人力資源管理的目標，搭建戰(zhàn)略人力資源管理框架，培養(yǎng)出一支結構合理、專業(yè)素質高的人才隊伍，其中既有創(chuàng)新能力強、團隊意識強的科研人才，也有具備戰(zhàn)略思維、管理能力強的管理人才，更有勇于開拓市場、為客戶提供優(yōu)質服務的營銷人才，這樣才能夠推動企業(yè)的長效高速發(fā)展?；诳萍夹推髽I(yè)的相關特征，在開展戰(zhàn)略性人力資源管理時，應該從價值理念入手，推動企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理和文化建設的結合，構建“創(chuàng)新”“合作”的企業(yè)文化，將企業(yè)價值理念內化為員工的精神信念，提升企業(yè)凝聚力和員工向心力，從而提升企業(yè)的市場競爭力。知識型員工受教育程度高，采取制度化管理等剛性約束措施是不適宜的，只有當企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工個人發(fā)展目標相一致，同構建企業(yè)與員工的發(fā)展藍圖，才能夠獲得員工的認可，成功消弭不同價值取向、文化背景知識型員工之間的隔閡與沖突，在企業(yè)內部營造出積極向上、團結一致的氛圍，形成一個內部團結的高素質人才隊伍，讓知識型員工將實現自我價值的訴求融入企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展中，自我激勵、自我約束，積極、勤勞地開展創(chuàng)新型腦力勞動，全身心投入到企業(yè)工作中。［3］

2.2建立完善人力資源管理體制

2.2.1設計戰(zhàn)略性的職級體系。在構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的過程中，應該設立戰(zhàn)略性的職級體系，依照科技型企業(yè)運營管理需求，明確企業(yè)在組織結構及人力資源知識能力上的具體要求，經過職位分析、職類劃分、職位設計、職位評估等流程，建立健全企業(yè)職級體系，合理設計工作崗位，明確崗位員工數量。在工作過程中，科技型企業(yè)應該根據產品研發(fā)、銷售、服務需求，確定多層次的工作內容、職責及其評價方法，編制職位說明書，為員工的選拔、培養(yǎng)、績效考核提供參考。同時，融合應用定量、定性方式，采取因素比較法、工作排序法等，開展職位評估，明確不同職位間的相互關系，構建等級框架，為員工薪資、晉升提供參考。［4］2.2.2建立戰(zhàn)略性的人才聘用機制?？萍夹推髽I(yè)的員工流動性是比較強的，每年都可能要進行評比，企業(yè)應該秉持公平公正、公開競爭、擇優(yōu)錄取的原則，開展招聘活動，包括校園招聘、年初招聘等，參與各種類型的招聘活動，做好宣傳工作，讓更多的人參與進來。把好人才引進的關卡，同時完善人才出口，暢通人才出口，增加企業(yè)人才隊伍的活躍度，激發(fā)員工的工作創(chuàng)造性與積極性?；谄髽I(yè)職級體系，以及相應的職位說明書，建立崗位勝任能力模型，制定科學的崗位招聘標準，全面、客觀考核應聘者的個人素質、創(chuàng)新能力、團隊協作精神，將認同企業(yè)價值理念、專業(yè)素質過硬、勇于創(chuàng)新、積極進取、團隊意識強的人才，引進企業(yè)，放到合適的工作崗位上，比如說科研能力強、創(chuàng)新能力強的人才，引進技術崗位，具有大局觀、戰(zhàn)略思維、責任心強、領導能力強的人才，引進管理崗位。2.2.3制定科學的人才培養(yǎng)發(fā)展規(guī)劃。為了提升員工隊伍整體素質，企業(yè)應該基于人才成長規(guī)律與特點，制定科學合理的培訓方案，推動員工的成長與進步。在這一過程中，人力資源管理部門應該采集人事信息中員工的學歷、履歷、進修、培訓等信息，基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，根據當前及未來各崗位對于人才的素質要求及工作內容，開展綜合分析，有針對性、前瞻性地制訂培訓發(fā)展計劃，結合企業(yè)工作安排，組織員工進行培訓、進修等。人力資源管理部門應該加強與員工的交流，了解員工的發(fā)展愿景，引導其規(guī)劃職業(yè)生涯，正確認識當前自身的素質和能力，發(fā)現不足進行補強，構建合理的企業(yè)內部衡量交流機制，為知識型員工提供技術、管理雙發(fā)展通道，讓員工能夠找準自身在企業(yè)發(fā)展中的位置，明確努力的方向。2.2.4建立全面科學的績效管理體系。科技型企業(yè)不能套用一般的績效管理模式，而是應該根據企業(yè)利潤來源、價值創(chuàng)造特征，建立全面科學的業(yè)績指標評價體系，將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可操作、可度量的具體指標，客觀、公平評估知識型員工的績效。在績效考核制度中，應該綜合考察員工個人及所在部門的績效，個人績效具體包括員工的個人能力、努力程度、最終業(yè)績、可見業(yè)績及潛在貢獻，明確績效考核工作流程和考核周期，以績效考核結果為依據，確定員工的薪資、福利與獎金，績效出色的員工予以額外的精神、物質獎勵;績效不合格的員工可予以一定的處罰，形成業(yè)績導向的企業(yè)價值理念。［5］2.2.5構建公平合理的薪酬分配體系。對于科技型企業(yè)，薪酬分配應該是以工作業(yè)績評價為主，綜合考慮職業(yè)能力、職級等因素，這樣能夠公平客觀地體現知識型員工在技術、管理等生產要素上所創(chuàng)造的價值，讓為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值的人獲得更多的薪酬，這樣的薪酬分配體系，能夠激發(fā)員工的工作積極性，推動企業(yè)內部的良性競爭，從而促進企業(yè)人力資源實力的穩(wěn)步提升。而且，在企業(yè)的薪酬體系中，分為直接薪酬(例如績效獎金、利潤分成、股票期權等)和間接薪酬(例如福利、津貼等)兩部分，員工為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值，企業(yè)給予員工付出相對應的回報，將企業(yè)發(fā)展與員工受益捆綁在一起，從而有效激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。［6］2.2.6推行多元化的激勵機制?？萍夹推髽I(yè)是一個以創(chuàng)新創(chuàng)造利潤為主的企業(yè)，應該推行多元化的激勵機制，借助于知識型員工實現自我價值的愿景，不斷激發(fā)員工的工作積極性，實現企業(yè)與員工的共同進步。員工的自我價值，不僅僅體現在薪酬上，還體現在個人的成長、職業(yè)發(fā)展、被認可被尊重及決策參與上，企業(yè)應該關注員工的訴求，采取薪酬激勵、培訓激勵、晉升激勵、榮譽激勵等多種激勵方式，讓知識型員工在事業(yè)發(fā)展上具有更多的自主性與挑戰(zhàn)性，讓其參與到企業(yè)決策中，從而留住優(yōu)質人才，保持企業(yè)核心隊伍的穩(wěn)定性。

3結論

綜上所述，科技型企業(yè)作為國家建設與經濟發(fā)展中的主力，作為國家科學技術發(fā)展的中堅力量，必須與時俱進，認清現狀，根據社會形勢變化，不斷創(chuàng)新運營模式，變革人力資源管理形式，打造優(yōu)質團隊，研發(fā)出更多利國利民的科技成果。戰(zhàn)略人力資源管理是一種推動企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的計劃性人力資源部署和管理行為的模式，科技型企業(yè)應該根據自身戰(zhàn)略目標，建立健全戰(zhàn)略人力資源管理體系，完善職工聘用、管理、使用、崗位調動、職位晉升等方面的管理制度，最大限度發(fā)揮人力資源價值，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

作者:鄔敏 單位:江西方興科技有限公司