優(yōu)化鐵路非運(yùn)輸企業(yè)績效考核體系探析

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隨著中國國家鐵路集團(tuán)有限公司加快公司制運(yùn)行機(jī)制改革，全面確立鐵路局集團(tuán)公司市場的主體地位以來，鐵路非運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營已成為鐵路局集團(tuán)公司重要的組成部分。為適應(yīng)新時(shí)代鐵路改革發(fā)展的迫切需要，對鐵路非運(yùn)輸企業(yè)績效考核體系進(jìn)行全面優(yōu)化已勢在必行。鐵路；非運(yùn)輸企業(yè)；績效考核自2017年起，中國鐵路成都局集團(tuán)有限公司（以下簡稱集團(tuán)公司）下屬非運(yùn)輸企業(yè)開啟了自主進(jìn)軍市場的經(jīng)濟(jì)模式。作為主營非鐵路運(yùn)輸業(yè)務(wù)的法人企業(yè)，非運(yùn)輸企業(yè)擔(dān)負(fù)著完成集團(tuán)公司盈虧目標(biāo)、全面提高資產(chǎn)效益、促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的使命，其市場主體地位更加突出，也給非運(yùn)輸企業(yè)的發(fā)展帶來了難得的機(jī)遇。然而，非運(yùn)輸企業(yè)也面臨缺乏實(shí)體產(chǎn)業(yè)支撐、商業(yè)模式落后、高端人才稀少以及體制固化等問題，研究創(chuàng)新性激勵(lì)方式、完善績效考核模式已迫在眉睫。

一、非運(yùn)輸企業(yè)績效考核過程中存在的主要問題

隨著對非運(yùn)輸企業(yè)“三項(xiàng)制度”改革的深化，以往的績效考核機(jī)制對企業(yè)發(fā)展的制約逐步顯現(xiàn)，諸如考核機(jī)制過于簡單、過分注重短期效益、基層員工心理認(rèn)知偏差等問題開始逐步暴露，對公司進(jìn)一步的發(fā)展產(chǎn)生了不利影響。

1企業(yè)績效考核缺少長期激勵(lì)機(jī)制

大部分鐵路非運(yùn)輸企業(yè)均采取“年度結(jié)算”的考核方式，考核結(jié)果只對當(dāng)年薪酬具有剛性約束作用，考核激勵(lì)政策缺少持續(xù)性和長期性，使得管理層決策時(shí)易出現(xiàn)短期利益最大化行為，不利于子分公司的可持續(xù)和科學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，也進(jìn)一步降低了其對新項(xiàng)目、新技術(shù)研發(fā)的積極性和主動性。

2企業(yè)內(nèi)部分配關(guān)系不順暢

企業(yè)內(nèi)部分配關(guān)系是實(shí)施績效考核的基礎(chǔ)。鑒于鐵路企業(yè)的收入分配特點(diǎn)，子分公司班子、公司中層薪酬被限定，公司內(nèi)部分配關(guān)系也受到了限制。這不僅影響了公司中層開拓創(chuàng)新的發(fā)揮，也降低了企業(yè)中具有高技能、高效率及高盈利能力的核心人員的工作積極性。導(dǎo)致業(yè)績好的員工受到工資清算、職級制約而無法實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)，影響了職工的積極性，阻礙了企業(yè)效益的提升。

3企業(yè)績效考核目標(biāo)設(shè)置不合理

績效目標(biāo)設(shè)置是服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，更是績效考核兌現(xiàn)的基礎(chǔ)。目前存在的主要問題，一是考核指標(biāo)單一，利潤（收入）指標(biāo)在歷年考核目標(biāo)中的占比均在70%以上，沒有考慮子分公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成、物質(zhì)資源、市場化程度和經(jīng)營模式，未根據(jù)各自特點(diǎn)設(shè)置具有針對性的考核指標(biāo)。二是考核目標(biāo)設(shè)置方式簡單，通常在各子分公司上一年度完成目標(biāo)的基礎(chǔ)上，加上集團(tuán)公司的增量指標(biāo)作為當(dāng)年績效目標(biāo)，其中新增目標(biāo)的設(shè)定已偏離同期市場行業(yè)水平，調(diào)整機(jī)制也沒有及時(shí)適應(yīng)市場變化，導(dǎo)致考核結(jié)果與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)，失去了考核針對性。

4績效考核過程缺乏有效溝通和反饋環(huán)節(jié)

在對標(biāo)工作目標(biāo)的執(zhí)行過程中，絕大部分管理者缺乏溝通技巧，在工作未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，出于好人主義思想，在績效考核方面捉襟見肘。溝通中只肯定員工好的方面，對員工的缺點(diǎn)不敢說重話，不敢扣重分，不愿在指導(dǎo)員工解決問題、制定改進(jìn)計(jì)劃、個(gè)人開發(fā)方案等方面思考，職工無法將自我職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展愿景相結(jié)合，導(dǎo)致績效評價(jià)和反饋只是走過場，考核結(jié)果對激發(fā)職工的內(nèi)在動力效果不理想。

5崗位責(zé)任量化不明顯

經(jīng)營考核指標(biāo)是鐵路非運(yùn)輸企業(yè)最為主要的量化考核目標(biāo)，這些指標(biāo)通常都具有全局性和長期性，導(dǎo)致子分公司綜合科室職工的崗位職責(zé)量化難度大，定性指標(biāo)考核趨同性強(qiáng)，不能區(qū)分不同崗位對執(zhí)行效率、工作作風(fēng)、主動擔(dān)當(dāng)?shù)戎笜?biāo)差異，對各崗位承擔(dān)責(zé)任大小、工作難易程度、技能高低等差別體現(xiàn)不明顯。進(jìn)而造成崗位職責(zé)量化偏離、指標(biāo)與實(shí)際工作不相符合等問題。另外，年度綜合評價(jià)主要從德、能、勤、績、廉五要素進(jìn)行評價(jià)，考核者主觀印象和經(jīng)驗(yàn)的局限，被考評者的人際關(guān)系等都直接影響考核結(jié)果的科學(xué)性、客觀性。

二、存在問題的原因

績效考核問題的產(chǎn)生，主要是在績效考核設(shè)計(jì)時(shí)，沒有充分考慮各子分公司經(jīng)營模式的不同，將服務(wù)、商貿(mào)、生產(chǎn)類企業(yè)簡單的作為同性質(zhì)企業(yè)，主要表現(xiàn)在以下方面。

1績效考核的指標(biāo)體系不能充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展

隨著“三項(xiàng)制度”改革的不斷推進(jìn)，企業(yè)在維系好路內(nèi)市場的同時(shí)，也在不斷地拓展路外市場，根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)型發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇，但如果將績效考核簡單地與短期收入利潤掛鉤并以此作為衡量業(yè)績的準(zhǔn)則，忽略了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣的評價(jià)體系不夠科學(xué)、也不夠全面。

2績效考核指標(biāo)內(nèi)涵不能充分體現(xiàn)經(jīng)營模式的多樣性

以筆者所在公司為例，除服務(wù)、貿(mào)易類收入外，實(shí)業(yè)產(chǎn)品銷售也在公司收入指標(biāo)中占有一席之地，與純服務(wù)或貿(mào)易型子分公司的經(jīng)營模式存在較大差異，直接套用這些子分公司的績效考核指標(biāo)就會出現(xiàn)涵蓋不全面、評價(jià)不全面的問題。在當(dāng)今市場環(huán)境下，國有企業(yè)日趨成熟的多元化經(jīng)營方式，必須搭配多樣性的績效考核指標(biāo)方案。一方面可以從績效考核上鼓勵(lì)和指導(dǎo)企業(yè)員工的工作方向，另一方面也更符合鐵路非運(yùn)輸企業(yè)多點(diǎn)開花、做強(qiáng)做優(yōu)創(chuàng)效的發(fā)展思路。

3績效考核指標(biāo)調(diào)整機(jī)制不能滿足市場變化

鐵路改革深化為非運(yùn)輸企業(yè)帶來了異常激烈的市場競爭，而現(xiàn)有的績效考核沒有充分與市場對接，缺乏對市場需求、目標(biāo)客戶、經(jīng)營渠道、替代產(chǎn)品、競爭對手等方面的考量。只有細(xì)化各個(gè)崗位的執(zhí)行效率、工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)板塊責(zé)任，根據(jù)工作的難易程度、所需技能、強(qiáng)度等，明確制定具體標(biāo)準(zhǔn)和工作內(nèi)容，才能將崗位責(zé)任制充分量化，進(jìn)而落實(shí)到人頭，真實(shí)客觀地反映出員工的協(xié)調(diào)、組織和工作能力。

4績效考核的獎(jiǎng)懲手段不能滿足多層次需求

隨著職工收入的增長以及“三不讓”等政策的實(shí)施，職工精神層面的需求已逐步超越了物質(zhì)層面，以往單純的經(jīng)濟(jì)考核手段已不再適用。如何讓職工在工作中逐步形成對企業(yè)文化和個(gè)人價(jià)值觀的一致化，使得職工主動調(diào)動個(gè)人能動性來更好地完成企業(yè)既定目標(biāo)，將成為管理者需要深入研究的方向。

三、優(yōu)化績效考核體系的思考

1提高對績效考核重要性的認(rèn)識

一般基層員工往往在潛意識中將績效考核與賞罰畫等號，認(rèn)為其就是“高獎(jiǎng)低罰”的政策體現(xiàn)。然而，作為企業(yè)發(fā)展的“助推器”，績效考核是指導(dǎo)企業(yè)科學(xué)定位、明確方向、長遠(yuǎn)規(guī)劃的重要工具。提高對其的認(rèn)識，特別是員工的思想意識層面，應(yīng)該將績效考核定義為一項(xiàng)組織與個(gè)人雙向互通、共同發(fā)展的制度。通過企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、崗位職責(zé)書、關(guān)鍵工作指標(biāo)、定期溝通輔導(dǎo)等形式，讓績效考核得以正確理解和有效傳達(dá)，以此消除誤區(qū)，最終實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌管理、全員參與，并以此形成企業(yè)獨(dú)有的文化。

2建立健全靈活的績效考核機(jī)制

一是實(shí)行非運(yùn)輸企業(yè)兩級班子年薪制。從市場競爭區(qū)域、行業(yè)內(nèi)規(guī)模、企業(yè)經(jīng)營水平等維度確定基礎(chǔ)年薪標(biāo)準(zhǔn)，并在此基礎(chǔ)上將管理者的綜合考評得分與年度目標(biāo)達(dá)成率掛鉤，以此激勵(lì)管理者帶領(lǐng)企業(yè)健康快速發(fā)展。二是實(shí)行分類考核模式。對創(chuàng)效型崗位，側(cè)重于業(yè)務(wù)量或銷售額，實(shí)行“基礎(chǔ)薪酬加提成”模式；對管理型崗位，側(cè)重于既定目標(biāo)完成率，實(shí)行“目標(biāo)量化”模式；對生產(chǎn)型崗位，側(cè)重于流程規(guī)范及實(shí)際產(chǎn)出，實(shí)行“基礎(chǔ)薪酬加計(jì)件”模式。三是納入積分制管理。周期性積分側(cè)重于物質(zhì)激勵(lì)，與月度績效掛鉤，用于激勵(lì)員工的直接勞動付出；永久性積分強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)，可終身累計(jì)，用于給予員工不同級別和形式的福利待遇，如外派學(xué)習(xí)、工作晉升、通報(bào)表揚(yáng)、年度表彰、健康體檢等豐富多樣的獎(jiǎng)勵(lì)形式。

3引入任期薪酬評價(jià)指標(biāo)

子分公司負(fù)責(zé)人與公司簽訂任期責(zé)任書。將其年度績效年薪中一定比例預(yù)留至任期，并根據(jù)公司自身情況設(shè)置增量激勵(lì)。通過設(shè)置經(jīng)營企業(yè)績效加減分項(xiàng)，對負(fù)責(zé)人實(shí)行任期內(nèi)積分制考評，直至其退休或調(diào)離崗位，根據(jù)最終得分來確定預(yù)留年薪和增量激勵(lì)的發(fā)放。如此，可以最大程度的排除任職和退休年限干擾，在保證負(fù)責(zé)人關(guān)注企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，引導(dǎo)其主動思索、“跳起摸高”，激發(fā)全員創(chuàng)新熱情，提升經(jīng)營質(zhì)量。

4設(shè)定科學(xué)的績效考核目標(biāo)

績效考核目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)遵循“二八”原則，也就是追求質(zhì)量而非數(shù)量的KPI原理。盡可能地將考核要求、員工核心價(jià)值和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者統(tǒng)一起來，使得考核既能滿足企業(yè)既定目標(biāo)，同時(shí)也具備一定的挑戰(zhàn)性。一是考核要素要齊全，包括執(zhí)行者、考核人員、考核內(nèi)容、考核方式、考核周期。接受考核的人員應(yīng)該覆蓋企業(yè)的高、中和基層各級員工。內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)文化和管理理念一致，而且要注意側(cè)重，不宜“平均用力”?？己艘话阕陨隙?、層層分解，也可以使用自評、同事評價(jià)、委員會評價(jià)、客戶和下級評定結(jié)合的360度全視角考核法。二是要從多個(gè)維度建立考核目標(biāo)，即工作業(yè)績加價(jià)值觀能力。前者可細(xì)分為業(yè)務(wù)成果、客戶資源積累、創(chuàng)新模式、團(tuán)隊(duì)責(zé)任與貢獻(xiàn)、個(gè)人技能等方面，體現(xiàn)工作業(yè)績完成度，后者則可以劃分成企業(yè)策略執(zhí)行情況、內(nèi)外部客戶滿意度、個(gè)人學(xué)習(xí)成長、年末述職等方面，體現(xiàn)完成目標(biāo)的行為是否符合企業(yè)價(jià)值觀。三是要充分體現(xiàn)合理性和可操作性。首先，量化的目標(biāo)設(shè)定是科學(xué)目標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)。其次，根據(jù)工作的重要和難易程度進(jìn)行分值設(shè)定，同時(shí)鼓勵(lì)員工參與挑戰(zhàn)，杜絕“多做多錯(cuò)、不做不錯(cuò)”現(xiàn)象。最后，跨部門協(xié)作工作的界線職責(zé)劃分要明確。

5正確運(yùn)用考核結(jié)果

作為企業(yè)經(jīng)營評估的重要手段，績效考核首先要做到全過程溝通，即在計(jì)劃、輔導(dǎo)、評估、反饋、激勵(lì)全階段都要將溝通貫穿始終。然后要體現(xiàn)其承上啟下的連續(xù)性，根據(jù)季度、年度考核結(jié)果，對管理人員和普通員工進(jìn)行績效獎(jiǎng)懲，并影響其下個(gè)考核周期的績效基數(shù)。最后，要認(rèn)識到績效考核的最終目標(biāo)是優(yōu)化績效管理，要針對考核結(jié)果中的未達(dá)標(biāo)項(xiàng)、與經(jīng)營目標(biāo)的偏差等問題，提出糾偏方法和指導(dǎo)性總結(jié)意見，形成閉環(huán)管理，達(dá)到考核體系和指標(biāo)的不斷細(xì)化、完善的目的?？傊?，建立企業(yè)績效考核體系是企業(yè)能否在新時(shí)期展現(xiàn)新作為的關(guān)鍵舉措，必須結(jié)合鐵路非運(yùn)輸企業(yè)改革的實(shí)際，運(yùn)用新理念、新思維、新方法和新指標(biāo)，建立與鐵路非運(yùn)輸企業(yè)相適應(yīng)的經(jīng)營績效考核體系，推動企業(yè)長期健康發(fā)展。

作者:張怡 單位:成都鐵路川之味旅服有限責(zé)任公司