談建筑企業(yè)區(qū)域化項目管理

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摘要：隨著建筑企業(yè)規(guī)模的擴大，業(yè)務(wù)覆蓋的區(qū)域越來越廣，建筑企業(yè)科學(xué)、合理地管理是發(fā)展的關(guān)鍵問題，文章通過對建筑企業(yè)區(qū)域化管理的優(yōu)劣勢分析，提出了合理的區(qū)域化管理措施和體系。

關(guān)鍵詞：區(qū)域化管理；建筑企業(yè)；措施

區(qū)域化項目管理模式是指建筑企業(yè)，在特定區(qū)域成立非法人管理機構(gòu)（簡稱“區(qū)域公司”），對特定區(qū)域內(nèi)的市場營銷和項目履約統(tǒng)一集中管理，以利于資源有效、合理使用的一種管理模式。其管理職責(zé)是受母公司委托，對特定區(qū)域內(nèi)項目的安全管理、質(zhì)量管理、進度管理、經(jīng)營管理、技術(shù)服務(wù)、合同管理、文明施工管理、品牌推廣、市場開拓等一切與企業(yè)經(jīng)營管理相關(guān)的活動進行統(tǒng)一管理。

1區(qū)域化項目管理的優(yōu)勢

1.1物資管理優(yōu)勢尤為突出

區(qū)域公司在物資、設(shè)備上體現(xiàn)的優(yōu)勢尤為突出。區(qū)域公司所有采購的物資均實行統(tǒng)一造冊備案管理，在區(qū)域內(nèi)的項目之間可靈活調(diào)配，極大地提高了各類物資的利用率，降低物資的采購成本。尤其是周轉(zhuǎn)性物資如活動板房、集裝箱房、辦公桌椅、生活用具（如床、柜、熱水器、空調(diào)等）、安全標(biāo)準(zhǔn)化的門樓、圍擋、欄桿、電線電纜、配電箱、水泵水管、小型工器具、鋼材、鋼板等，在一個項目完工后，可集中轉(zhuǎn)運至下一個項目進行重復(fù)使用，極大地降低了項目成本。如洗車機、霧炮機、龍門吊、地磅、灑水車、標(biāo)養(yǎng)箱等設(shè)備，同樣可以重復(fù)使用至下一個項目，解決了新項目前期的需求，又降低了前期的投入。在一些常用的物資上，區(qū)域公司可對區(qū)域內(nèi)的物資市場進行充分了解，建立價格臺賬，建立供貨渠道臺賬，可有效地避免二級供應(yīng)商抬高價格，以次充好的現(xiàn)象。比如安全防護用品、勞保用品、電纜電線、水管膠管等。

1.2人力資源的管理優(yōu)勢

人力資源的管理優(yōu)勢主要體現(xiàn)在人才的集中管控上。整個區(qū)域以區(qū)域公司作為單位進行人力資源管理，可將各個項目的各類專業(yè)人才有效的統(tǒng)一管理與調(diào)配。在區(qū)域內(nèi)的新項目進場后，可迅速從區(qū)域內(nèi)的在建項目按需抽調(diào)各類管理人員，組成項目團隊對接項目事宜。在項目運行過程中，遇到困難或問題時，區(qū)域公司可按專業(yè)，組成專業(yè)小組，由專業(yè)負(fù)責(zé)人牽頭，集中區(qū)域力量解決項目問題。橫向到邊，縱向到點的人才管理，也同樣有利于人才培養(yǎng)，用老帶新的方式，對各個項目的不同問題進行研究學(xué)習(xí)討論，不但解決了實際問題，也增長了新員工的見識，拓寬思路。

1.3技術(shù)經(jīng)營的管理優(yōu)勢

區(qū)域公司不單獨設(shè)置專門的技術(shù)部門與專門的經(jīng)營部門，將同一歸集至履約管理部，且由負(fù)責(zé)履約的副經(jīng)理主管，副經(jīng)理兼總工程師、副經(jīng)理兼總經(jīng)濟師分管，可有效地加強技術(shù)與經(jīng)營的互動，營造技術(shù)結(jié)合經(jīng)營的氛圍，提高技術(shù)人員經(jīng)營意識，增強經(jīng)營人員對圖紙和技術(shù)方案的了解，為項目盈利提供保障。區(qū)域化項目管理所對應(yīng)的區(qū)域內(nèi)的設(shè)計單位、審計單位、質(zhì)監(jiān)安監(jiān)部門、定額站、客戶（各類投資公司）等相對穩(wěn)定，以區(qū)域公司的品牌，通過不同項目不斷地溝通聯(lián)系，形成穩(wěn)固的友誼，不僅便于解決單項目的問題，還能增強區(qū)域公司在區(qū)域內(nèi)的影響力，獲得品牌效應(yīng)。在主合同管理方面，由于客戶相對穩(wěn)定，各項目的合同條件相對熟悉，客戶的合同管理模式及變更索賠流程較容易熟悉與適應(yīng)，在新項目的合同談判時，合同條件可以借鑒參考，變更索賠思路及方式方法能夠借鑒共享。在分包管理方面，區(qū)域公司可建立統(tǒng)一的分包商管理庫，對分包商的履約進行評價，有利于培養(yǎng)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的分包商，并給予優(yōu)秀分包商一定的優(yōu)惠政策，使其成為衛(wèi)星隊伍；在區(qū)域公司內(nèi)建立統(tǒng)一分包指導(dǎo)價格，分包資源統(tǒng)一調(diào)配，可以確保履約，且有利于控制分包價格，降低實施成本。在技術(shù)管理方面，區(qū)域公司可建立成果庫，將類似的技術(shù)方案、技術(shù)問題進行總結(jié)歸納，形成模板和經(jīng)驗，為新項目的實施提供技術(shù)支持。在市場開拓配合方面，區(qū)域公司能充分了解與掌握區(qū)域內(nèi)的市場行情、技術(shù)條件，有利于做好前期規(guī)劃，分析好前期成本，為投標(biāo)決策提供依據(jù)。在尾工管理方面，區(qū)域公司在區(qū)域內(nèi)的項目將一直存在尾工項目與在建項目交替的管理，區(qū)域公司的專業(yè)人員，尤其是技術(shù)經(jīng)營人員，可根據(jù)各項目的情況統(tǒng)籌安排、統(tǒng)一調(diào)度，工作人員既能支持新項目的實施，也能兼顧尾工項目的工作，可有效地解決尾工項目積壓人才的問題。

1.4財務(wù)管理的優(yōu)勢

區(qū)域化財務(wù)集中管理是在工程局財務(wù)共享系統(tǒng)環(huán)境下將區(qū)域內(nèi)項目的財務(wù)管理權(quán)、財務(wù)信息、財務(wù)資源等進行集中管理的一種管理方式。財務(wù)區(qū)域集中管理能使區(qū)域公司借助收支兩條線與資金計劃管理對資金實行統(tǒng)一調(diào)度管理，較好地實現(xiàn)對項目資金計劃和資金支付的全面審核，從而盤活資金，避免出現(xiàn)資金坐支以及截留資金的情況，提升其使用效率，降低區(qū)域公司各項目資金支付風(fēng)險。此外，資金集中能夠使區(qū)域公司對各項目資金實行統(tǒng)一調(diào)度，從而掌握好資金運作情況，給區(qū)域公司規(guī)模的擴大以及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整提供可靠的財務(wù)依據(jù)。實行財務(wù)集中管理能使區(qū)域公司可以統(tǒng)一將預(yù)算指標(biāo)下達給各項目，對各項目預(yù)算加以平衡，實現(xiàn)統(tǒng)一的監(jiān)督與指導(dǎo)，促使區(qū)域公司對各項目采取有效舉措，實現(xiàn)有計劃的工作及各項目全生命周期目標(biāo)，成本及資金集中預(yù)算管理能夠?qū)Ω黜椖可a(chǎn)經(jīng)營活動起到引導(dǎo)與控制的作用。財務(wù)區(qū)域集中管理可以方便對各項目進行綜合涉稅籌劃，針對各項目的特點制定全面、科學(xué)的稅務(wù)管理方案，規(guī)范發(fā)票管理。同時也有利于與當(dāng)?shù)囟悇?wù)機關(guān)部門的溝通，及時全面地了解當(dāng)?shù)囟悇?wù)政策動態(tài)以及相關(guān)信息，積極應(yīng)對營改增之后新老項目的稅務(wù)處理，做到進項合理抵扣，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險，創(chuàng)造項目經(jīng)濟效益。財務(wù)區(qū)域集中管理利于財務(wù)的規(guī)范化管理及各項目的集中管控，通過區(qū)域集中管理，項目上不再單獨設(shè)置財務(wù)機構(gòu)，區(qū)域公司的財務(wù)組織機構(gòu)實現(xiàn)結(jié)構(gòu)的“扁平化”，從而使財務(wù)管理效率大為提高，能夠更好地控制項目財務(wù)行為。同時也有利于提高財務(wù)人員的獨立性與貫徹區(qū)域公司內(nèi)控制度。在分散型的管理模式下，項目的財務(wù)人員更多時候面向項目的管理者，即使公司采取了財務(wù)人員委派制，也依舊可能面臨巨大的壓力，造成獨立性的喪失。通過區(qū)域化集中管理，財務(wù)人員雖然仍受區(qū)域公司與項目的雙重領(lǐng)導(dǎo)，但其獨立性大為提高，能夠更好地貫徹執(zhí)行區(qū)域公司的內(nèi)控制度。

1.5市場營銷的優(yōu)勢

（1）區(qū)域化項目管理有利于市場的本土化。區(qū)域化項目管理是在固定區(qū)域內(nèi)的項目管理，而固定區(qū)域內(nèi)的客戶資源相對固定，通過現(xiàn)場的實施，獲得客戶的滿意和信任，有利于企業(yè)融入當(dāng)?shù)?，形成本土化市場鏈條，推動區(qū)域內(nèi)市場的開發(fā)。在區(qū)域化項目管理過程中，不可避免地會多次接觸區(qū)域內(nèi)的職能機構(gòu)、高端資源等。通過項目履約，建立起良好的溝通渠道，獲取更多的市場信息，以便于實時跟進，并有選擇性的跟蹤深入，為后續(xù)市場提供支持。（2）區(qū)域化項目管理有利于充分發(fā)揮品牌效應(yīng)。區(qū)域化項目管理中，一個單項目的履約好壞會影響到整個區(qū)域的形象，做好區(qū)域內(nèi)的項目管理，對企業(yè)品牌的樹立，建立良好的口碑與品牌至關(guān)重要。區(qū)域化項目管理能充分調(diào)動資源，給予每個區(qū)域內(nèi)項目充分的支持，樹立品牌，建立口碑，形成區(qū)域內(nèi)行業(yè)內(nèi)的影響力，形成市場品牌效應(yīng)。區(qū)域內(nèi)的客戶在交流的過程中會相互推薦介紹，形成市場資源。區(qū)域化項目管理與單項目管理區(qū)別最大的是增加了市場功能，給區(qū)域內(nèi)項目賦予了自我生存的生命力，使得區(qū)域內(nèi)能不停地有項目滾動實施。區(qū)域化項目管理對接的客戶相對固定，從現(xiàn)場的實施著手，獲取客戶的信任，現(xiàn)場帶動市場；從日常的交往開始，維護客戶的關(guān)系，不斷地獲取新項目，企業(yè)得到發(fā)展，也能使客戶滿意。同時，優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)場與滿意的客戶，還能帶來其他的客戶資源。通過區(qū)域內(nèi)的參觀交流，擴大信譽影響力，樹立品牌優(yōu)勢，開發(fā)其他客戶資源。

2區(qū)域化項目管理的劣勢與缺點

2.1區(qū)域化項目管理的局限性

區(qū)域化項目管理的實施范圍主要是為某一特定區(qū)域，而在項目實施的實際過程中，容易遇到跨區(qū)域的大型客戶。如客戶的某一項目歸由某一區(qū)域公司管理，而另一項目屬于另外的區(qū)域公司管理，對于高端資源的維護以及客戶的項目開發(fā)是有局限性的。區(qū)域公司僅能對接的是客戶在區(qū)域范圍內(nèi)的項目，做好品牌和口碑的創(chuàng)建，無法更多深入地去對接客戶的高端資源。這需要區(qū)域公司的上級機構(gòu)對其進行對接與維護。

2.2區(qū)域化管理專業(yè)的限制

由于區(qū)域化管理可能涉及各行各業(yè)，有基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)、水利水電、房建、道路、橋梁、隧道、地鐵等行業(yè)，而區(qū)域公司的管理人員不可能對所有的專業(yè)均有所涉獵，也不可能對所有的專業(yè)都有實施的資源，因此區(qū)域化管理在面對專業(yè)市場時還需得到上級機構(gòu)的支援與支持，否則將難以實行其管理職責(zé)。

3建立健全區(qū)域化項目管理體系

3.1建立合理的區(qū)域公司組織機構(gòu)

區(qū)域公司成員原則上按照不超過7人設(shè)置，分別為總經(jīng)理、安全總監(jiān)兼黨工委書記、副經(jīng)理（市場）、副經(jīng)理（履約）、副經(jīng)理（總工程師）、總經(jīng)濟師、總會計師。管理人員素質(zhì)及數(shù)量應(yīng)達到部門職能管理要求，滿足區(qū)域公司經(jīng)營生產(chǎn)與項目管理的需要。組織機構(gòu)與崗位設(shè)置應(yīng)覆蓋區(qū)域公司對內(nèi)、對外全部管理職能，一般可以設(shè)綜合辦公室、履約管理部、安全環(huán)保部、市場協(xié)調(diào)部、財務(wù)勞資部，職工人數(shù)按照50人控制。直屬區(qū)域公司總經(jīng)理按照常設(shè)二級機構(gòu)總經(jīng)理序列管理；常設(shè)二級機構(gòu)區(qū)域公司總經(jīng)理按二級機構(gòu)副總序列管理。組織機構(gòu)框圖如圖1所示。

3.2明確區(qū)域公司的管理職責(zé)

區(qū)域公司為了便于對某個特定范圍內(nèi)的項目群進行集中管理，同時兼顧對此特定范圍內(nèi)的市場進行統(tǒng)一開拓，而形成的管理性質(zhì)的機構(gòu)。區(qū)域公司對其范圍內(nèi)的項目群的管理，不同于分公司對項目與項目的獨立管理。其有兩大職能，其一是統(tǒng)一管理區(qū)域范圍內(nèi)的項目實施，其二是統(tǒng)一開拓區(qū)域范圍內(nèi)的市場。（1）管理。管理是指區(qū)域公司全面管理所轄各項目的安全、質(zhì)量、進度、成本等各項工作。采用相關(guān)的管理辦法、考核辦法等方式進行定期測評與不定期抽測，過程中采用插入式管理，區(qū)域公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、部門深入現(xiàn)場與項目，了解項目的重點難點，解決問題，協(xié)調(diào)矛盾。（2）指導(dǎo)。指導(dǎo)是指區(qū)域公司對管轄范圍內(nèi)各項目的項目管理、各項目的各個專業(yè)工作進行指導(dǎo)。采用專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，對各項目的內(nèi)部管理、黨群、履約、技術(shù)、經(jīng)營、物資、安全文明施工等全方位的傳幫帶。（3）監(jiān)督。監(jiān)督是指區(qū)域公司對管轄范圍內(nèi)的各項目的項目管理和專業(yè)進行監(jiān)督。采用考核機制、激勵機制等辦法對安排部署各項工作監(jiān)督其落實和完成的情況，及時糾正錯誤與偏差，更好地實現(xiàn)項目履約。（4）服務(wù)。服務(wù)是指區(qū)域公司的領(lǐng)導(dǎo)及各部門，及時對各項目提供支援幫助，解決項目的實際困難。及時組織區(qū)域公司內(nèi)各專業(yè)的業(yè)務(wù)能手，集中解決項目的專業(yè)問題，為各項目以及各項工作的實施提供有力的幫助和堅實的保障。（5）區(qū)域公司的具體職責(zé)。①市場開拓：完成上級下達的市場營銷指標(biāo)；區(qū)域內(nèi)各級市場準(zhǔn)入及維護；市場營銷、客戶維護與拓展；區(qū)域內(nèi)投標(biāo)事宜和日常營銷管理工作。②經(jīng)營管理：負(fù)責(zé)所轄項目預(yù)算編制；負(fù)責(zé)所轄項目策劃及成本管控；負(fù)責(zé)所轄項目的分包招議標(biāo)資料的編制、評審；負(fù)責(zé)所轄項目的經(jīng)營系統(tǒng)的所有報表；負(fù)責(zé)所轄項目的對上、對下的物資核銷；負(fù)責(zé)所轄項目工程局資質(zhì)維護；負(fù)責(zé)所轄區(qū)域跟蹤的成本測算、商務(wù)報價、主合同談判協(xié)調(diào)等。③施工生產(chǎn)：監(jiān)控和管理項目施工全過程；負(fù)責(zé)工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、技術(shù)、生產(chǎn)、設(shè)備物資管理工作并進行控制、檢查與指導(dǎo)；負(fù)責(zé)工程質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)及創(chuàng)建安全文明工地工作；負(fù)責(zé)技術(shù)管理工作與技術(shù)創(chuàng)新工作；完成集團、工程局、二級公司下達的技術(shù)創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)和技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)；建立應(yīng)急預(yù)案，處理好各類突發(fā)事件，做好投訴處理工作；負(fù)責(zé)相關(guān)統(tǒng)計和報表工作；每月由項目部直接向二級公司報送施工產(chǎn)值報表、項目施工月報、合同報表；定期組織召開所管轄項目的工作協(xié)調(diào)會，及時解決存在的問題；做好竣工工程檔案管理工作。④財務(wù)及資金管理：執(zhí)行公司《財務(wù)管理手冊》；按照工程局財務(wù)資金部有關(guān)要求，區(qū)域公司要建立財務(wù)管理制度，建立資金使用程序，及時報送財務(wù)報表；區(qū)域公司財務(wù)資金管理與會計核算按工程局有關(guān)文件規(guī)定執(zhí)行，并接受工程局或上級機構(gòu)的監(jiān)督和檢查。⑤風(fēng)險防范：建立風(fēng)險防范的機制，以制度管理來抵御經(jīng)營風(fēng)險；合同風(fēng)險方面：投標(biāo)前分析業(yè)主方的資信情況，確保合同價不低于成本；投標(biāo)后選準(zhǔn)分包方，要事先對分包方的資信、能力把關(guān)，簽好分包合同，確保工程局處于有利位置；管理風(fēng)險方面：隨時對項目施工過程進行監(jiān)控，確保不出現(xiàn)工期、質(zhì)量、安全問題。

3.3完善母公司的監(jiān)管職能

上級機構(gòu)對區(qū)域公司的主要管理職責(zé)有：負(fù)責(zé)區(qū)域公司設(shè)立、注銷及有關(guān)工作；任命區(qū)域公司的領(lǐng)導(dǎo)班子；審批并以母公司名義簽訂合同；對區(qū)域公司服務(wù)、協(xié)調(diào)、檢查、監(jiān)督、考核；對區(qū)域公司的發(fā)展與規(guī)范提出指導(dǎo)性意見。

4結(jié)語

區(qū)域化項目管理，對新時期建筑企業(yè)特別是建筑類中央企業(yè)的生存、發(fā)展意義重大，有助于企業(yè)科學(xué)合理的管理項目，降本增效；有助于企業(yè)扎根“本土”，深耕區(qū)域市場，擴大市場規(guī)模；有助于企業(yè)和相關(guān)單位、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)深度合作，服務(wù)地方；有助于企業(yè)推行法人管項目的管理理念。

作者：朱楓 沈偉 單位：中國水利水電第八工程局有限公司