項目投資過程易出現(xiàn)的浪費問題及建議
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（1）庫存浪費
項目庫存是政府、公司和其他合作方之間的緩沖地帶，用于應(yīng)對項目環(huán)境的復(fù)雜性、不確定性以及項目實施過程中的動態(tài)變化。這些變化包括項目業(yè)務(wù)需求預(yù)估錯誤、政府延遲交付土地、公司和其他合作方準備時間過長、合作基礎(chǔ)發(fā)生變化需要重新設(shè)計等。項目庫存一般分為四種類型：1.原始項目：合作雙方僅僅就項目簡單接觸，并未達成合作意向的項目。2.前期項目：雙發(fā)已達成合作意向，有進一步的合作基礎(chǔ)，但就項目內(nèi)容及合作方式、合作條件等需要進一步商談的項目。3.實施項目：項目各項條件基本成熟，已完成公司的審批流程，進入具體實施階段，但尚未完工的項目。4.完工項目：項目基礎(chǔ)設(shè)施已全部竣工，但公司業(yè)務(wù)尚未走上正軌的項目。所有這些項目庫存都需要成本維護。這些開銷稱之為“持有成本”，其中包括資金成本、差旅費、招待費、折舊費和攤銷費、運營管理費等。另外，公司項目越多，千頭萬緒，不能對全部項目做整體統(tǒng)籌規(guī)劃，項目之間不能有效配合甚至相互抵觸，使得1+1≦2，產(chǎn)生項目內(nèi)部效益抵減浪費；項目眾多，在單個項目上很難集中資源和精力，使得每個項目都淺嘗輒止，不能深入，增加了缺陷浪費。事實上，公司是需要一些項目庫存的，問題在于確定多少項目庫存量才合適，必須在持有成本和公司對項目的需求及實力之間做出權(quán)衡。
（2）等待浪費
等待浪費是指將時間花在等待完成項目所需的政府公關(guān)、合作方準備時間及政府、公司的行政審批流程上。這種浪費最為顯而易見，每個人都很容易識別。
（3）過量投資浪費
過量投資來源于過多的項目招商機會，是在沒有明確項目真實需求之前，不加選擇地進行項目接觸、啟動、操作，往往導(dǎo)致項目全面開花，四處出擊。過量投資造成的浪費不僅表現(xiàn)在一些項目不切實際，而且會造成公司資產(chǎn)的固定化，減少資產(chǎn)的流動性，降低了公司應(yīng)對突發(fā)風險的能力。過量投資還會導(dǎo)致更長的項目準備時間、更多的項目庫存成本，且由于更多的項目進入操作階段，將可能導(dǎo)致更高的缺陷浪費。
（4）多余管理浪費
多余管理浪費是指在項目決策過程中，一些并未給項目帶來增值的管理卻占用了大量時間和精力。多余管理浪費包括以多種方式重復(fù)提供同樣的信息，在不重要的信息上花費過多的時間，提供沒有必要的信息，過度的審查、冗長的審批流程以及超出實際需要地設(shè)計項目的多余功能。多余管理浪費主要是因為項目權(quán)責不清晰，項目沒有明確的負責人，依靠民主集中制進行決策。民主集中制不僅延長了信息傳遞渠道和傳遞時間，而且缺少了對項目統(tǒng)籌全局和最后下決心的人，每個人對項目的研究不深入或不全面，從而對項目求全責備，希望項目更加明朗化，最好能屏蔽項目所有的不確定性，以便大家更容易地做出正確的決定。為這種不切實際的想法，只好對項目反復(fù)地調(diào)研，反復(fù)地討論，付出的成本和實際效用不成正比，增加了浪費。
（5）缺陷浪費
缺陷浪費主要涉及對項目進行修訂、重新設(shè)計以及放棄等所造成的浪費。對公司而言，當項目發(fā)生缺陷時，往往需要對項目進行修訂、放棄或是重頭再做一遍，使得成本更高。而更壞的情況是項目進入實質(zhì)操作階段，公司為此投入大量的人力、財力等，結(jié)果項目先前合作基礎(chǔ)不復(fù)存在，合作環(huán)境發(fā)生變化，公司退出門檻很高，欲進不能，欲退無路，公司背上了沉重的資產(chǎn)包袱。
二、減少浪費的建議
（1）對項目區(qū)別對待，減少庫存浪費
“沒有區(qū)別就沒有管理”，要想對多個項目統(tǒng)籌管理，就必須對不同的項目區(qū)別對待。一種做法是利用ABC分析法來實現(xiàn)項目庫存管理。根據(jù)項目的時間進度、投資額度以及對公司的重要程度等方面量化考慮，賦予各因素不同的權(quán)重，匯總每個項目總得分，將項目分為A、B、C三類，將A類項目列為更高的服務(wù)等級，B類項目次之，C類項目最低。集中全公司的資源優(yōu)先攻堅A類項目，避免一刀切的方法，平等地給與每個項目相同的服務(wù)資源。另外一種做法是在對項目進行絕對評價的同時增加對項目的相對評價。絕對評價是針對單一項目的評價，僅看單個項目的絕對指標。而相對評價則是在不同的項目之間進行評價，將不同項目的相同指標進行橫向?qū)Ρ?，比選出不同項目的優(yōu)劣，從而為項目的重要程度進行排序。
（2）重視項目預(yù)測，減少缺陷浪費
一個好的項目規(guī)劃，必須對當前和未來的需求深入理解，并需要給出恰當?shù)念A(yù)測。在一個良好的項目投資活動中，往往是預(yù)測推動了整個項目的進行。預(yù)測混合了藝術(shù)性和科學(xué)性，不局限于公司花費數(shù)十萬元，委托咨詢機構(gòu)撰寫的項目可行性研究報告?？裳袌蟾媸墙⒃谝幌盗屑僭O(shè)之上，其數(shù)據(jù)的準確性很難保證也不重要，數(shù)據(jù)只是一個交流的工具。因為人的直覺很難交流，需要一些數(shù)據(jù)作為邏輯的素材和直覺的支撐，以便達到更好交流的目的?？裳袌蟾娓喾从沉隧椖靠茖W(xué)性的一面，與此同時，卻不能忽視項目決策藝術(shù)性的一面。藝術(shù)性來源于項目主要負責人對項目關(guān)鍵問題的經(jīng)驗把握，以及對項目未來環(huán)境的經(jīng)驗判斷。藝術(shù)性判斷出項目該不該做，科學(xué)性則判斷做到什么程度。
（3）梳理項目流程，減少多余管理浪費
減少管理浪費最重要的是首先要明確項目負責人，建立項目領(lǐng)導(dǎo)小組決策負責的機制。其次是識別、剔除項目流程中不能提供增值的部分。要識別項目流程中不能提供增值的部分，首先，需要有一個分析項目全流程的工具。項目價值流程圖就是一個從高空鳥瞰項目全程的分析工具，它描繪了項目從主要的合作方接觸開始到實施操作，最后到項目竣工運營的全部過程。價值流程圖能夠幫助識別流程中的增值活動和非增值活動，減少或者剔除項目流程中的非增值活動。同時，對保留下來的關(guān)鍵增值活動，要實行流程標準化。流程標準化是將項目具體操作過程中實際完成的最佳工作實踐進行標準化，其目的是盡可能減少差別操作來提高項目的運作效率，以使項目操作具有準確性和可重復(fù)性。大多數(shù)員工沿用多年的方法是被項目推著向前進行，隨之而來的問題是，每個人完成工作的方式若都出現(xiàn)少許偏差，就可能產(chǎn)生波動而引起浪費。項目流程標準化后可視化，將項目標準流程公布、培訓(xùn)，以保證員工理解并都可以遵守。最后，要整合公司各方面資源。公司內(nèi)部的各職能部門之間的管理相互分離，功能獨立，只能對已發(fā)生的事情進行反應(yīng)，不能對事情事前做出整體預(yù)判，要整合公司內(nèi)部各職能部門的各項資源，并通過項目標準流程將合作方、政府以及具體操作方連接起來，建立溝通機制，實現(xiàn)信息共享。
三、總結(jié)
上述浪費問題的發(fā)生和處理建議，只是技術(shù)層面的操作，其根本原因還在于物流公司對項目投資缺少戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失，源于對物流行業(yè)發(fā)展趨勢和物流業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律缺少研判。公司沒有明確的未來發(fā)展方向，在項目投資中就會出現(xiàn)盲目性和被動性，浪費問題就是消極應(yīng)對盲目性和被動性的產(chǎn)物。
作者：李永寬 單位：中儲發(fā)展股份有限公司
