集團(tuán)公司全面預(yù)算管理困境及體系建設(shè)

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摘要：改革開放40年，民營企業(yè)創(chuàng)造的生產(chǎn)總值已經(jīng)超越了國有企業(yè)，經(jīng)濟(jì)增長勢頭不容小覷。相當(dāng)一部分早期的中小民營企業(yè)迅速崛起，發(fā)展成為現(xiàn)在的集團(tuán)公司，并成功上市，而企業(yè)管理卻沒有跟上經(jīng)濟(jì)增長的步伐，還采用著傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方式，導(dǎo)致企業(yè)在實(shí)際的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建中存在重大的缺失，最終必將遲滯企業(yè)未來發(fā)展。本文以集團(tuán)公司全面預(yù)算管理中存在的現(xiàn)實(shí)困境為切入點(diǎn)，提出了一些完善集團(tuán)公司全面預(yù)算管理內(nèi)部體系建設(shè)的建議，以期為開展全面預(yù)算管理工作提供有價(jià)值的參考。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;預(yù)算管理;體系重塑

今日中國各行各業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)多半以集團(tuán)化形式運(yùn)作，這種由母公司、子公司或生產(chǎn)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等共同組成的聯(lián)合體，以多元化經(jīng)營、投資規(guī)模大、資金雄厚、信息高度集中等優(yōu)勢橇動(dòng)著中國經(jīng)濟(jì)，其中許多企業(yè)都是民營企業(yè)發(fā)展起來的，而集團(tuán)公司因資產(chǎn)規(guī)模大、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜等固有特點(diǎn)，導(dǎo)致內(nèi)耗嚴(yán)重，管理成本高、難度大。民營集團(tuán)公司更是管理模式單一，普通以預(yù)算管理代替內(nèi)部控制，并以財(cái)務(wù)預(yù)算管理作為集團(tuán)公司內(nèi)部管理的核心內(nèi)容。

1集團(tuán)公司實(shí)施全面預(yù)算管理的意義和作用

全面預(yù)算管理是一個(gè)預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。其可以整合體系內(nèi)各子公司、系統(tǒng)的經(jīng)營目標(biāo)，通過預(yù)算的編制、實(shí)施和調(diào)整，促進(jìn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.1戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

集團(tuán)公司將戰(zhàn)略目標(biāo)通過各項(xiàng)預(yù)算管理指標(biāo)進(jìn)行分解，并將其量化到各子公司預(yù)算指標(biāo)中，預(yù)算指標(biāo)的完成情況是衡量各子公司經(jīng)營情況的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，通過指標(biāo)的分析、控制、調(diào)整、考核對各子公司實(shí)施管理。

1.2經(jīng)營過程的有效控制

全面預(yù)算的編制展現(xiàn)了預(yù)算管理的先前規(guī)劃能力，并對集團(tuán)公司內(nèi)部各項(xiàng)成本費(fèi)用支出的延續(xù)性、合理性、必要性進(jìn)行了提前梳理，通過對預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際指標(biāo)的比較分析，監(jiān)管各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)及過程結(jié)果。

1.3資源的優(yōu)化配置

全面預(yù)算管理工作對資源的配置具有導(dǎo)向作用，可以根據(jù)不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)來配置資源，也可以根據(jù)不同項(xiàng)目的發(fā)展階段和實(shí)施進(jìn)程來制定不同的財(cái)務(wù)預(yù)算，將資源進(jìn)行統(tǒng)籌安排，整體提升集團(tuán)公司資源使用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源效能的最大化。

1.4績效評價(jià)的基礎(chǔ)

制定科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)對各子公司的經(jīng)營績效進(jìn)行評價(jià)，激勵(lì)經(jīng)營者投入到企業(yè)管理中，使得預(yù)算管理成為集團(tuán)公司獎(jiǎng)懲測評體系的標(biāo)準(zhǔn)。

2集團(tuán)公司全面預(yù)算管理困境

2.1組織結(jié)構(gòu)對全面預(yù)算管理工作的不利影響

集團(tuán)公司普遍缺少獨(dú)立運(yùn)行的預(yù)算管理委員會，自然也沒有設(shè)置預(yù)算管理委員會辦公室，而管理工作機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)也是由各子公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)。各子公司各自為政，缺乏統(tǒng)一的全面預(yù)算管理制度來規(guī)范工作流程，上層設(shè)計(jì)和制度的缺失使得集團(tuán)公司的預(yù)算管理名不符實(shí)。

2.2管理控制模式對全面預(yù)算管理工作的制約

普遍存在不能在“集權(quán)”和“分權(quán)”之間做好平衡，若董事會權(quán)力收得過緊或過于集中，將各子公司視為集團(tuán)公司的一個(gè)部門，子公司預(yù)算由集團(tuán)公司來決定，會導(dǎo)致管理層失去了應(yīng)有的主觀能動(dòng)性和積極性，實(shí)際經(jīng)營偏離預(yù)算管理；若董事會過于放權(quán)或者分權(quán)，將管理控制權(quán)下放，弱化對子公司的有效控制，會導(dǎo)致因過分注重個(gè)體利益而使得集團(tuán)總目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)實(shí)中普遍存在集團(tuán)公司對于管理控制權(quán)過于集中，各子公司管理層缺乏經(jīng)營積極性。

2.3預(yù)算編制方式、方法不適應(yīng)集團(tuán)公司發(fā)展

過于集中的管理控制模式?jīng)Q定了預(yù)算編制方式更傾向于權(quán)威式預(yù)算，各個(gè)層級參與度不高，預(yù)算編制方法是增量預(yù)算法，預(yù)算編制過程自上而下脫離各子公司實(shí)際經(jīng)營情況，更像是一張數(shù)據(jù)計(jì)算表格。所以，各子公司管理層因擔(dān)心本年費(fèi)用的節(jié)省給下年度預(yù)算產(chǎn)生影響，存在著“用完預(yù)算”的行為問題。大多數(shù)管理者狹隘的以為全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算的監(jiān)控和事后總結(jié)反饋等都由財(cái)務(wù)來完成。

2.4預(yù)算分析、控制與考核流于形式

編制方式、方法的不當(dāng)導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際偏差太大，自然需要調(diào)整的事項(xiàng)多，又因預(yù)算調(diào)整手續(xù)麻煩，存在各子公司隨意調(diào)整預(yù)算的情況?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，使得預(yù)算分析毫無意義；而獎(jiǎng)懲配套措施與預(yù)算考核的關(guān)聯(lián)不緊密，使得激勵(lì)和約束成為空談，結(jié)果導(dǎo)致預(yù)算考核工作流于形式，集團(tuán)公司難以控制預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，何談實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略總目標(biāo)。“重編制、輕執(zhí)行、無考核”已成為管理通病。

2.5信息非對稱加劇了集團(tuán)公司內(nèi)部矛盾

信息系統(tǒng)建設(shè)不完善，各子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)孤立，管理層出于自身利益的考慮，對數(shù)據(jù)共享缺乏認(rèn)同，加之因集團(tuán)公司“管得過嚴(yán)”而將自己置身于企業(yè)發(fā)展之外，只愿爭取對個(gè)體有利的預(yù)算額度和指標(biāo)，從主觀上認(rèn)為要調(diào)高預(yù)算，導(dǎo)致各子公司的預(yù)算編制數(shù)據(jù)不真實(shí)或虛高，集團(tuán)公司難以平衡總體預(yù)算和維護(hù)集團(tuán)利益。最終，董事會與經(jīng)理層因?yàn)樾畔⒎菍ΨQ而互不信任，加劇了內(nèi)部矛盾。

3重塑集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系

3.1健全組織體系，推進(jìn)實(shí)施全面預(yù)算管理

集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)推進(jìn)全面預(yù)算管理工作，并設(shè)立預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)相關(guān)的具體事宜。根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況，可以選擇設(shè)立執(zhí)行機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)工作人員不僅僅是財(cái)務(wù)人員，還應(yīng)包括：計(jì)劃、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門人員。多層次的預(yù)算平衡控制責(zé)任體系，維護(hù)預(yù)算的統(tǒng)一性和權(quán)威性。修訂完善全面預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化制度、流程和規(guī)范，對各子公司、事業(yè)部、職能部門業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，并根據(jù)制度制定相應(yīng)的管理辦法，如《全面預(yù)算管理辦法》《資產(chǎn)管理辦法》《會計(jì)工作基礎(chǔ)規(guī)范》等，以制度管人，用規(guī)范做事，依標(biāo)準(zhǔn)工作，充分保證經(jīng)營活動(dòng)的有效開展。

3.2通過授權(quán)式管理，平衡集團(tuán)公司內(nèi)部矛盾

通過集中化管理和授權(quán)式管理，實(shí)現(xiàn)“集權(quán)式”與“分權(quán)式”的有機(jī)結(jié)合。集中化管理體現(xiàn)在集團(tuán)總部負(fù)責(zé)關(guān)鍵人員的人事管理、財(cái)務(wù)決策，各子公司核心管理人員由集團(tuán)選拔派駐；授權(quán)式管理指由集團(tuán)總部統(tǒng)一授予各子公司在生產(chǎn)運(yùn)營各環(huán)節(jié)、資金運(yùn)營使用上的部分決策權(quán)。具體表現(xiàn)在，大額投融資以及財(cái)務(wù)人事任免等重大事項(xiàng)上運(yùn)用集中化管理，子公司費(fèi)用開支、工資獎(jiǎng)金分配等權(quán)限授予子公司管理層。這樣，即可以調(diào)動(dòng)管理層的工作積極性，通過外派人事、財(cái)務(wù)、采購等核心管理人員，并實(shí)行雙向匯報(bào)、雙向工作考評制度，以制約管理層權(quán)利。

3.3采用適合的預(yù)算編制方式、方法，全員參與預(yù)算編制

預(yù)算管理委員會代表董事會與各子公司管理層就集團(tuán)戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)充分溝通，由各子公司根據(jù)自身規(guī)模大小、企業(yè)特點(diǎn)，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將預(yù)算草案上報(bào)預(yù)算管理辦公室審查、匯總平衡，因匯總中出現(xiàn)問題或未達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)而需重新編制的，應(yīng)退回原編制單位重新編制、上報(bào)，即采用混合式的預(yù)算編制方式，分級編制、層層匯總，最終形成集團(tuán)公司的合并預(yù)算，報(bào)預(yù)算管理委員會開會審議，形成全面預(yù)算草案后提交董事會；董事會審議通過后，報(bào)股東大會批準(zhǔn)。采用增量預(yù)算、零基預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算相結(jié)合的多樣性編制方法，以減少預(yù)算與實(shí)際的偏差，保證預(yù)算的可執(zhí)行性。對于新產(chǎn)品銷售或新公司預(yù)算，因沒有歷史數(shù)據(jù)可參考，可采用零基預(yù)算，同時(shí)縮短編制周期，隨時(shí)關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以驗(yàn)證預(yù)算編制的合理性，及時(shí)調(diào)整下期預(yù)算數(shù)據(jù)；對于成熟產(chǎn)品或子公司預(yù)算，可采用增量預(yù)算，區(qū)分固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用，降低固定成本費(fèi)用，以收入增長率為控制基準(zhǔn)，嚴(yán)格控制變動(dòng)成本費(fèi)用增長率；對于研發(fā)產(chǎn)品可采用項(xiàng)目預(yù)算，以追求研發(fā)項(xiàng)目成功為目標(biāo)，分產(chǎn)品項(xiàng)目編制預(yù)算，不必拘泥于一個(gè)會計(jì)年度為預(yù)算編制周期。全員參與使得預(yù)算編制內(nèi)容落地，各子公司還要擺脫傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)思維，不僅編制預(yù)算報(bào)表，還要編制與集團(tuán)公司總戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算，只有各個(gè)計(jì)劃與總目標(biāo)一致，才能促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

3.4加強(qiáng)預(yù)算過程控制與考核激勵(lì)

3.4.1注重預(yù)算分析。各子公司負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的分析與控制，預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)監(jiān)控整體預(yù)算的分析與控制，兩者所處的位置不同，關(guān)注的核心預(yù)算指標(biāo)與分析方法自然不同。以制造型企業(yè)為例，焦點(diǎn)應(yīng)在兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上：一是收入、利潤及成本指標(biāo)。通過降低原料采購價(jià)格、物料單耗，工藝優(yōu)化等方法來實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)；二是應(yīng)收賬款、存貨等風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。通過對關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)算與實(shí)際的差異、對比分析進(jìn)行評估，查找影響預(yù)算完成率的根源，同時(shí)也反映出企業(yè)盈利能力、銷售增長率、不良存貨的處置等多維度的經(jīng)營管控績效。而預(yù)算管理委員會站在更高的角度，關(guān)注的則是集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績在整個(gè)行業(yè)甚至國內(nèi)外所處的競爭地位，可通過選取同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)數(shù)據(jù)，以此為比較標(biāo)準(zhǔn)，分析集團(tuán)公司經(jīng)營指標(biāo)總體完成情況，找出差距，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，明確新的調(diào)整方向，再將調(diào)整指標(biāo)分解到各子公司。因此，集團(tuán)公司與各子公司的預(yù)算分析與控制是相依相存的。各主體站在不同的角度，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆治龇椒?，重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，按年度、季度、月度定期進(jìn)行全面分析、評估，實(shí)施有效的預(yù)算過程管理。3.4.2規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序。批準(zhǔn)后的預(yù)算原則上不作調(diào)整，確需調(diào)整的也必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化，過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性或調(diào)整頻率過高，都是錯(cuò)誤的。集團(tuán)公司必須明確預(yù)算調(diào)整的條件、權(quán)限和程序等事項(xiàng)，各子公司應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定的程序履行預(yù)算調(diào)整審批手續(xù)，并說明調(diào)整的原因、調(diào)整的方案、調(diào)整前后預(yù)算指標(biāo)對于總目標(biāo)的影響。而集團(tuán)公司董事會或預(yù)算管理辦公室在審查調(diào)整方案時(shí)，對于不符合集團(tuán)公司整體利益的方案應(yīng)不予批準(zhǔn)。3.4.3完善獎(jiǎng)懲機(jī)制。對各子公司管理層及其下屬管理干部、員工分級考核，按責(zé)任制細(xì)化考核指標(biāo)或按經(jīng)營過程中的重點(diǎn)工作推進(jìn)要求，建立多維度的預(yù)算考核獎(jiǎng)懲機(jī)制，力求體現(xiàn)預(yù)算管理的公正、公平和適用性。將預(yù)算考核與月度、季度或年度績效考評相結(jié)合，與被考核對象的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，運(yùn)用情況通報(bào)、正負(fù)激勵(lì)、人事提拔任免等方式激勵(lì)員工重視并理解企業(yè)全面預(yù)算管理工作，提升企業(yè)的經(jīng)營管控水平?？傊匀藶楸?，充分調(diào)動(dòng)人員積極性，將人工效能發(fā)揮到極致，將全面預(yù)算管理工作落實(shí)到各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。3.4.4提高信息化水平。構(gòu)建全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，將各子公司、部門通過ERP項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)一體化整合，業(yè)務(wù)領(lǐng)域全覆蓋，運(yùn)用大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算在線分析、監(jiān)測、預(yù)警功能，數(shù)據(jù)異常第一時(shí)間反饋并追蹤結(jié)果，做到事前、事中和事后全過程監(jiān)控。數(shù)據(jù)共享、有效分析、及時(shí)反饋、考核透明、分配清晰等優(yōu)點(diǎn)，消除信息非對稱導(dǎo)致的內(nèi)部矛盾。實(shí)施全面預(yù)算管理體系，將打破集團(tuán)公司現(xiàn)有的管理、利益格局，對管控模式、行為習(xí)慣帶來較大的變革，任重而道遠(yuǎn)。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，集團(tuán)公司全面預(yù)算管理應(yīng)結(jié)合企業(yè)文化特點(diǎn)，不斷創(chuàng)新，尋求更適合集團(tuán)未來的發(fā)展之路。

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作者:宋萍 單位:步長制藥