我國國有企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀
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摘要：我國最早在1999年提出“推行全面預(yù)算管理”的規(guī)范意見，從此全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理機制，在我國國有企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用。全面預(yù)算管理在我國20年的發(fā)展歷程中，體系建設(shè)越來越完善，執(zhí)行控制越來越到位，發(fā)揮的作用也越來越大，但縱觀我國國有企業(yè)的全面預(yù)算管理仍存在很多問題。本文擬通過對全面預(yù)算管理概念、特征、意義的闡述，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，并提出改進的措施，有助于企業(yè)進一步完善全面預(yù)算管理機制，實現(xiàn)資源的合理配置，提升企業(yè)綜合競爭實力。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)全面預(yù)算管理
1全面預(yù)算管理的概念
全面預(yù)算是指企業(yè)圍繞戰(zhàn)略目標，采用系統(tǒng)科學(xué)的方法，對一定時期（通常為一年或者一個經(jīng)營周期）內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、投資、資本運作等活動進行預(yù)計，據(jù)此對企業(yè)的資金、資產(chǎn)和人力等資源進行合理的配置，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2全面預(yù)算管理的特征
2.1全面預(yù)算管理的全面性特征
全面預(yù)算管理的全面性體現(xiàn)在它是全員參與、全過程、全方位的一種管理機制。全面預(yù)算目標的實現(xiàn)不是單純財務(wù)部門或者各責(zé)任中心負責(zé)人的責(zé)任，它需要企業(yè)每一位員工的參與，明確每位員工的崗位職責(zé)；全過程是指全面預(yù)算是包含預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整、考核等各流程的預(yù)算管理活動；全方位是指全面預(yù)算管理將企業(yè)采購、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力等各個活動全部納入了全面預(yù)算管理中，強調(diào)企業(yè)整體資源的合理配置。
2.2全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性特征
全面預(yù)算管理涉及預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整及考核等多個流程，各個流程之間環(huán)環(huán)相扣，每一個流程完成的好壞都會影響下一個流程的質(zhì)量和效果，同時各責(zé)任中心任務(wù)目標的完成也需要其他部門的通力配合，因此要將全面預(yù)算管理過程看作一個系統(tǒng)性的工作，每位員工、每個流程、每個部門擰成一股繩，確保全面預(yù)算管理工作順暢進行。
2.3全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特征
全面預(yù)算目標是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，全面預(yù)算的實施需要在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下開展。全面預(yù)算管理通過將企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解，細化到具體部門、具體崗位，將企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動與企業(yè)戰(zhàn)略銜接起來，用戰(zhàn)略指導(dǎo)日常生產(chǎn)經(jīng)營，從而實現(xiàn)企業(yè)順利發(fā)展。
3全面預(yù)算管理的意義
第一，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)全面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)編制的，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的價值引導(dǎo)和戰(zhàn)略保障功能，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和生產(chǎn)計劃層層分解到各責(zé)任中心，使各責(zé)任中心的經(jīng)營目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相一致，有利于推進企業(yè)戰(zhàn)略目標的落實。第二，有利于企業(yè)資源的合理配置。全面預(yù)算按照企業(yè)發(fā)展目標，將企業(yè)人力、物力、財力等資源統(tǒng)一納入規(guī)劃之中，通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資源開展生產(chǎn)經(jīng)營、投資等各項活動，最大限度提高資產(chǎn)利用率。第三，有利于企業(yè)績效考核評價。全面預(yù)算管理通過將企業(yè)目標層層分解，為各責(zé)任中心績效考核評價提供了依據(jù)。根據(jù)對預(yù)算目標的完成情況來考核各責(zé)任中心的業(yè)績完成情況，進而采取相應(yīng)的獎懲和激勵措施。第四，有利于企業(yè)各責(zé)任中心溝通協(xié)調(diào)。全面預(yù)算管理強調(diào)全員參與，就是要將企業(yè)全部業(yè)務(wù)、所有員工、全部過程統(tǒng)籌起來，并保證行動一致性，有利于各責(zé)任中心的溝通協(xié)調(diào)，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部資源的整體參與。
4我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題
4.1員工的預(yù)算意識薄弱，并未真正實現(xiàn)全員參與
全面預(yù)算管理有全面性的特征，要求企業(yè)各責(zé)任中心、各位員工全部參與到預(yù)算編制、執(zhí)行的各個流程中來，但從企業(yè)實際操作來看，員工預(yù)算意識薄弱，參與熱情不高。一般各責(zé)任中心實際參與預(yù)算的只有責(zé)任中心負責(zé)人和一、兩個編制人員，預(yù)算編制也往往是為了預(yù)算而預(yù)算，對實際工作沒有指導(dǎo)意義。另外，由于預(yù)算執(zhí)行起來有剛性，員工會有被約束的感覺，甚至還會有抵觸心理，并不樂意參與到預(yù)算工作中來。造成這些情況的主要原因是企業(yè)全面預(yù)算理念宣貫不到位，全面預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度工作計劃聯(lián)系不緊密，沒有進一步細化到崗位、個人，另外預(yù)算考核激勵制度也不完善，不足以激發(fā)員工的參與熱情。
4.2預(yù)算目標不合理，與實際經(jīng)營能力不匹配
很多企業(yè)預(yù)算目標不合理，表現(xiàn)在兩個方面：一是與企業(yè)戰(zhàn)略目標結(jié)合不到位，預(yù)算目標短期化，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理只關(guān)注短期經(jīng)營管理活動，難以適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，如企業(yè)資金的使用缺乏計劃性、盲目分配資源等。二是與企業(yè)業(yè)務(wù)聯(lián)系不充分，業(yè)務(wù)部門根據(jù)多年工作經(jīng)驗及市場調(diào)研結(jié)果，掌握著最一手的市場資料，但由于信息不對稱，考慮的角度不同，業(yè)務(wù)部門的信息可能無法完全傳遞到企業(yè)管理層，這樣管理層可能會得出不合理的預(yù)算目標。
4.3預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控不力，使預(yù)算管理流于形式
企業(yè)預(yù)算在執(zhí)行過程中要強化全面預(yù)算管理的監(jiān)督控制功能，但很多企業(yè)在執(zhí)行過程中，沒有建立完善有效的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管理機制，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行存在隨意性，項目之間隨意調(diào)節(jié)、資金互相挪用，甚至超預(yù)算執(zhí)行，監(jiān)管力度松弛，沒有真正實現(xiàn)預(yù)算剛性，使預(yù)算管理流于形式。
4.4預(yù)算分析不完善，不能為管理決策提供依據(jù)
企業(yè)一般也會建立預(yù)算分析制度，但預(yù)算分析往往由財務(wù)部門和經(jīng)營管理部門完成，但這兩個部門并不是真正的業(yè)務(wù)參與方，不能了解業(yè)務(wù)背后的原因，導(dǎo)致預(yù)算分析往往停留在財務(wù)數(shù)據(jù)分析上，不能深層次挖掘問題原因，業(yè)財融合的欠缺，導(dǎo)致預(yù)算分析不透徹，難以為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供合理依據(jù)。
4.5預(yù)算考核效果不佳，不能有效調(diào)動員工積極性
導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算考核效果不佳的原因主要有兩個：一是預(yù)算指標考核體系不完善，只選取個別指標，沒有針對整個預(yù)算管理系統(tǒng)的考核，不能將員工的業(yè)績考核與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果很好地結(jié)合，沒有很好地發(fā)揮預(yù)算的刺激和約束功能；二是預(yù)算考核的范圍較小，只是將各責(zé)任中心責(zé)任人作為考核對象，并沒有將全部員工納入考核體系，不能體現(xiàn)全員參與的全面預(yù)算管理要求。
5全面預(yù)算管理的改進措施
5.1建立企業(yè)預(yù)算文化氛圍
預(yù)算文化需要管理層的重視，企業(yè)應(yīng)建立一整套成熟的方案和流程，完善預(yù)算管理相關(guān)制度，并加大宣貫力度。在企業(yè)上下營造有利于全面預(yù)算執(zhí)行的環(huán)境，將企業(yè)全面預(yù)算管理的相關(guān)理論和價值理念適時地傳遞給全體員工，明確預(yù)算管理的意義，從而更容易得到員工的理解和支持，自覺地將自身利益與企業(yè)預(yù)算目標緊密聯(lián)系到一起，激發(fā)員工積極性，切實參與到全面預(yù)算管理過程中來。
5.2制定與企業(yè)經(jīng)營能力相匹配的預(yù)算目標
企業(yè)全面預(yù)算管理目標是跟企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連的，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)，如果企業(yè)不根據(jù)長期發(fā)展戰(zhàn)略制定預(yù)算目標，就會忽視企業(yè)長期目標和短期目標的銜接，因此企業(yè)應(yīng)該在充分考慮戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度發(fā)展目標。另外企業(yè)還要樹立面向市場的預(yù)算理念，將預(yù)算目標與業(yè)務(wù)充分聯(lián)系，全面預(yù)算的基礎(chǔ)是銷售預(yù)算，只有面向市場才能作出準確的預(yù)算目標，后續(xù)的預(yù)算工作才能順利開展。
5.3加強預(yù)算執(zhí)行過程管控
企業(yè)應(yīng)加強預(yù)算執(zhí)行過程管控，實行責(zé)任落實制，按照橫向到邊、縱向到底的原則分解預(yù)算目標，落實經(jīng)營責(zé)任。建立預(yù)算預(yù)警機制，對部分重點指標設(shè)定預(yù)警紅線，及時監(jiān)控指標異動并提出應(yīng)對措施。建立預(yù)算執(zhí)行結(jié)果質(zhì)詢機制，預(yù)算管理辦公室每月對各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況進行統(tǒng)計并反饋，對于實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標之間偏差較大的部門進行質(zhì)詢，找出差異原因，提出進一步改進措施，保障全面預(yù)算指標的完成。對于超預(yù)算項目，原則上不予辦理，確實為生產(chǎn)經(jīng)營需要的，報預(yù)算管理委員會審批后納入全面預(yù)算。
5.4完善預(yù)算分析制度
完善預(yù)算分析制度，需細化各項業(yè)務(wù)分析報告模板，將預(yù)算分析的對象，橫向分解到各業(yè)務(wù)流程，縱向深化到各預(yù)算責(zé)任中心，同時各預(yù)算責(zé)任中心對預(yù)算執(zhí)行情況進行深入分析，剖析出預(yù)算執(zhí)行偏差的原因，財務(wù)部門將各預(yù)算責(zé)任中心的分析報告進行匯總整合，做到業(yè)財融合，為管理層決策提供依據(jù)。另外，管理層應(yīng)該充分重視預(yù)算執(zhí)行分析報告的原因剖析，對于經(jīng)營管理不善之處及時提出改進措施，督促業(yè)務(wù)部門進行改進，提高預(yù)算分析的針對性和實效性，保障企業(yè)運行機制日益完善。
5.5構(gòu)建科學(xué)合理的考核制度
科學(xué)合理的考核制度可以確保預(yù)算管理的有效實施，企業(yè)應(yīng)建立完善的預(yù)算考核指標體系，定性指標定量指標相結(jié)合，貫穿于企業(yè)全面預(yù)算管理的全過程，增強預(yù)算的事前、事中、事后控制考核；擴大預(yù)算考核范圍，將預(yù)算指標具體落實到每位員工，不同崗位員工制定不同的指標，具體指標細化到不同工種；建立公平合理的激勵機制，將考核結(jié)果作為員工年度績效考評的重要依據(jù)，從而激發(fā)每位員工的工作熱情，有效地督促各預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體努力完成預(yù)算指標，真正實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。綜上所述，全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效手段，我國企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中仍存在一些典型的問題，企業(yè)應(yīng)針對性地提出改進措施，從而更好地發(fā)揮企業(yè)全面預(yù)算管理的資源配置功能，提高企業(yè)的管理效率和效益，促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。
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作者：郭雅 單位：中國電子科技集團公司第二十一研究所