發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理體系探究

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一、發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

全面預(yù)算管理不僅要求企業(yè)關(guān)注預(yù)算目標(biāo)的完成情況，更要求企業(yè)關(guān)注發(fā)展質(zhì)量。全面預(yù)算管理自推行以來，取得了一定成效，但仍存在一些問題。（1）全面預(yù)算管理價(jià)值引領(lǐng)作用發(fā)揮不夠。全面預(yù)算管理通過制定合理的預(yù)算指標(biāo)，引領(lǐng)、控制企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，明確企業(yè)各個(gè)層級(jí)的工作目標(biāo)，減少無效投入，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。由于長期以來發(fā)電企業(yè)有著重安全生產(chǎn)、輕效率與效益的現(xiàn)象，雖然制定了全面預(yù)算管理的相關(guān)規(guī)章制度，但在實(shí)際執(zhí)行中，發(fā)電企業(yè)只管投入不管產(chǎn)出、先干后算等蠻干行為還或多或少存在，沒有真正將全面預(yù)算管理貫徹于生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，干部員工對(duì)全面預(yù)算管理的重要性缺乏深刻認(rèn)識(shí)，預(yù)算管理制度流于形式，為了預(yù)算而預(yù)算，最終導(dǎo)致預(yù)算“指揮棒”作用失效，企業(yè)戰(zhàn)略無法落地。（2）全面預(yù)算管理目標(biāo)設(shè)定不夠合理。目前，我國大部分發(fā)電企業(yè)為國企、央企，受國有資產(chǎn)保值增值的要求，每年指標(biāo)需要保持一定的增長率，導(dǎo)致在預(yù)算目標(biāo)設(shè)定時(shí)重點(diǎn)考慮利潤和成本預(yù)算，對(duì)其他預(yù)算重視不足。特別是作為企業(yè)管理層，面對(duì)層層考核，總是想方設(shè)法把各項(xiàng)指標(biāo)調(diào)低，任何預(yù)算都想著留有余地，以便考核取得有利形勢(shì)。事實(shí)上，預(yù)算指針究竟定在什么位置，企業(yè)管理層基本上是心中有數(shù)的，但由于信息不對(duì)稱，上級(jí)考核單位往往無法合理確定比較可行的方案，年終業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的公平、公正性值得商榷。（3）預(yù)算編制方法不夠科學(xué)。預(yù)算編制有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等多種方法，企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際選擇合適的預(yù)算編制方法。但在實(shí)際工作中，多數(shù)發(fā)電企業(yè)沒有區(qū)分不同預(yù)算對(duì)象的特點(diǎn)，大多采用以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)進(jìn)行增量或減量的預(yù)算編制方法。其主要原因就是此種預(yù)算編制方法簡便，同時(shí)通過對(duì)比數(shù)據(jù)非常直觀。但該方法的首要前提是歷史數(shù)據(jù)正常、可靠，若客觀實(shí)際和市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)編制的預(yù)算將可能失真，最終導(dǎo)致預(yù)算管理無法發(fā)揮作用。（4）中長期預(yù)算重視程度不夠。中長期預(yù)算是對(duì)企業(yè)中長期經(jīng)營狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)、控制和決策的管理過程，是年度預(yù)算編制的主要依據(jù)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體體現(xiàn)。目前大多數(shù)發(fā)電企業(yè)在編制年度預(yù)算時(shí)普遍存在與中長期預(yù)算脫節(jié)的情況，中長期預(yù)算的編制不嚴(yán)肅、執(zhí)行不嚴(yán)格，認(rèn)為只要把年度預(yù)算落實(shí)好了就行了，導(dǎo)致中長期預(yù)算形同虛設(shè)，忽略了它與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的緊密關(guān)系。（5）考核和激勵(lì)措施不健全。預(yù)算完成情況作為對(duì)企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重要指標(biāo)，相應(yīng)的考核和激勵(lì)措施必不可少。但目前普遍存在上級(jí)考評(píng)單位考核和激勵(lì)不匹配的現(xiàn)象，目標(biāo)完不成就降工資，完成出色的象征性地給予獎(jiǎng)勵(lì)，導(dǎo)致下屬企業(yè)追求更高效益的積極性大打折扣，甚至隱瞞收益、財(cái)務(wù)造假。此外有些集團(tuán)企業(yè)為鼓勵(lì)下屬企業(yè)開源節(jié)流，高度重視成本控制，對(duì)成本結(jié)余的按比例給予重獎(jiǎng)，初衷很好，但下屬企業(yè)為了獲取重獎(jiǎng)，該開展的工作不積極開展，該大修的設(shè)備不及時(shí)大修，成本雖然結(jié)余，但這種不作為、散漫的工作作風(fēng)勢(shì)必給企業(yè)員工帶來消極影響，甚至危及企業(yè)的安全生產(chǎn)。（6）全面預(yù)算管理信息化支撐水平不高。全面預(yù)算管理是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，涵蓋業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，要落實(shí)全面預(yù)算管理要求，需要依靠企業(yè)各部門、全體員工共同來完成。當(dāng)前國內(nèi)大多數(shù)發(fā)電企業(yè)都建立有生產(chǎn)運(yùn)行、人力資源、財(cái)務(wù)管理、倉儲(chǔ)管理等信息系統(tǒng)，但各個(gè)信息系統(tǒng)之間互聯(lián)互通還存在或多或少的問題，特別是財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)不能有效集成，各信息系統(tǒng)相互分離，形成信息孤島，極大地影響了全面預(yù)算管理的效率。

二、加強(qiáng)發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)建議

發(fā)電企業(yè)要建立目標(biāo)有預(yù)控、項(xiàng)目有儲(chǔ)備、支出有標(biāo)準(zhǔn)、過程有管控、業(yè)績有考核的預(yù)算管理閉環(huán)體系，進(jìn)而推動(dòng)全面預(yù)算管理上臺(tái)階。（1）強(qiáng)化預(yù)算引領(lǐng)作用。全面預(yù)算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要抓手，要切實(shí)加強(qiáng)預(yù)算管理頂層設(shè)計(jì)，確保預(yù)算服務(wù)服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)員工作為預(yù)算管理的執(zhí)行者，要增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)，中層管理人員要發(fā)揮中流砥柱作用，把參與全面預(yù)算管理變?yōu)楦刹繂T工的自覺行動(dòng)。進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合，把全面預(yù)算管理貫徹于生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)行全過程、全方位的預(yù)算管控，通過預(yù)算引領(lǐng)，以保障現(xiàn)金流安全、控制成本費(fèi)用支出、強(qiáng)化投資管控、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)為工作重點(diǎn)，統(tǒng)籌資源配置，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。（2）設(shè)定科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定直接關(guān)乎到企業(yè)的業(yè)績考核和干部員工的年度績效，過高或過低都將影響企業(yè)的發(fā)展和干部員工的積極性。發(fā)電企業(yè)由于受市場(chǎng)因素影響較大，因此預(yù)算目標(biāo)設(shè)定不能是一個(gè)固定數(shù)，而應(yīng)該是一個(gè)區(qū)間數(shù)，比如可以設(shè)定一個(gè)底線目標(biāo)，同時(shí)設(shè)定一個(gè)跳一跳能夠摸得著的目標(biāo)。企業(yè)在充分考慮各種影響因素后，合理確定這個(gè)區(qū)間目標(biāo)。上級(jí)考核單位應(yīng)對(duì)下屬企業(yè)上報(bào)的預(yù)算目標(biāo)組織審查，針對(duì)不同企業(yè)特性確定完成不同目標(biāo)的考核規(guī)則。這種看似靈活的預(yù)算目標(biāo)實(shí)則需要從上至下更加專業(yè)的預(yù)算管理水平。（3）完善預(yù)算編制方法。預(yù)算編制應(yīng)以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，通常發(fā)電企業(yè)業(yè)務(wù)包括發(fā)售電、生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施大修技改、融資、日常運(yùn)營等業(yè)務(wù)。發(fā)電企業(yè)可根據(jù)不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)制定適合自身的預(yù)算編制方法，比如發(fā)售電業(yè)務(wù)可結(jié)合上級(jí)公司利潤目標(biāo)、調(diào)度年度規(guī)劃等因素綜合考慮、大修技改可采用標(biāo)準(zhǔn)成本、項(xiàng)目準(zhǔn)入以及未來檢修計(jì)劃來確定、日常運(yùn)營成本可通過定額成本、歷史成本等測(cè)算。需要注意的是，預(yù)算編制必須與企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)，同時(shí)要盡量細(xì)化到月度。此外，預(yù)算編制不光是財(cái)務(wù)部門的事情，而應(yīng)該是各部門各司其職，共同協(xié)助完成的事情。（4）加強(qiáng)預(yù)算過程管控。預(yù)算一經(jīng)上級(jí)公司批復(fù)就必須嚴(yán)格執(zhí)行，將預(yù)算作為企業(yè)開展各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的剛性約束。在實(shí)際操作中，發(fā)電企業(yè)高層往往只注重預(yù)算管控結(jié)果而輕視預(yù)算管控過程。如何管控預(yù)算，除了根據(jù)業(yè)務(wù)范圍明確相關(guān)部門和人員的預(yù)算管理職責(zé)、合理分解預(yù)算外，重點(diǎn)是要做好事前、事中、事后控制。事前控制就是做好預(yù)算分解（包括月度和年度），明確預(yù)算管理職責(zé)，層層落實(shí)責(zé)任，各項(xiàng)支出嚴(yán)格履行事前審批制度；事中控制就是建立相應(yīng)的預(yù)算監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，利用信息化手段實(shí)時(shí)掌握預(yù)算實(shí)施進(jìn)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題并進(jìn)行反饋、糾偏；事后控制就是依托信息系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析，公平公正開展考核評(píng)價(jià)。這樣通過事前、事中、事后控制，使預(yù)算管理形成一個(gè)完整的控制閉環(huán)系統(tǒng)。（5）建立客觀有效的預(yù)算評(píng)價(jià)機(jī)制。全面預(yù)算管理成效最終需要通過考核評(píng)價(jià)體現(xiàn)出來。發(fā)電企業(yè)必須建立職責(zé)清晰、獎(jiǎng)懲嚴(yán)明、可量化可操作的考核評(píng)價(jià)體系，將預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果等均納入考核評(píng)價(jià)范圍，杜絕人為操作因素，保證考核評(píng)價(jià)客觀有效，突出預(yù)算的權(quán)威性和指導(dǎo)作用，最終通過全面預(yù)算管理使企業(yè)資源達(dá)到最優(yōu)配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，讓員工及時(shí)享受到企業(yè)紅利，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

三、結(jié)語

全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化管理工具，服務(wù)服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。隨著新一輪電力體制改革的進(jìn)一步深入，發(fā)電企業(yè)應(yīng)順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，本著“人民電業(yè)為人民”的宗旨，不斷總結(jié)、探索全面預(yù)算管理好的經(jīng)驗(yàn)和做法，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的同時(shí)，推動(dòng)電力行業(yè)的發(fā)展進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)

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作者:李百洲 單位:天生橋二級(jí)水力發(fā)電有限公司