民營企業(yè)財務(wù)內(nèi)控全面預(yù)算管理應(yīng)用

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全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代化企業(yè)健全財務(wù)內(nèi)部控制體系的重要手段之一，其可以充分發(fā)揮協(xié)調(diào)業(yè)財部門、全過程管控、全員激勵、全方位評價的管理職能，以此來為強(qiáng)化財務(wù)內(nèi)控效果服務(wù)，降低成本支出，提高價值資源配置效率和使用效益，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。本文將以民營企業(yè)為研究主體，探究其如何在財務(wù)內(nèi)控中優(yōu)化全面預(yù)算管理，提出可行性對策。

全面預(yù)算管理在財務(wù)內(nèi)控中的應(yīng)用價值闡述

有助于降低內(nèi)控成本，增加經(jīng)濟(jì)效益

全面預(yù)算管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的綜合管理手段，將績效考核結(jié)果作為客觀評價依據(jù)，從而既提升了全面預(yù)算管理效果，也降低了財務(wù)內(nèi)控決策的盲目性。當(dāng)財務(wù)內(nèi)控決策正確，對于人力、物力和財力的損耗才能降到最低。同時還能降低管理費用，通過明確的績效指標(biāo)來規(guī)定各部門、各崗位的權(quán)責(zé)范圍，強(qiáng)化權(quán)力約束，減少人為風(fēng)險，從而降低冗余成本支出。

有助于規(guī)避風(fēng)險，穩(wěn)定內(nèi)部控制運行

全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)事前、事中以及事后的動態(tài)化監(jiān)督，從而能夠從預(yù)算目標(biāo)編制環(huán)節(jié)，到預(yù)算執(zhí)行中存在的風(fēng)險關(guān)鍵點提前進(jìn)行預(yù)測，從而避免預(yù)算管理過于剛性或者軟性，根據(jù)高危環(huán)境風(fēng)險來及時做出調(diào)整，以便提高企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。財務(wù)內(nèi)部控制運行是否能夠穩(wěn)定運行就取決于對風(fēng)險的識別與防控能力。因此全面預(yù)算管理自身所具備的全過程監(jiān)控、全方位風(fēng)險評估以及適時合理的調(diào)整，將極大程度的保障了財務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制運行的穩(wěn)定性，形成相輔相成的關(guān)系。

民營企業(yè)實施全面預(yù)算管理的

問題所在預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱

雖然現(xiàn)階段很多民營企業(yè)都已經(jīng)建立全面預(yù)算管理制度，但是因為欠缺實踐經(jīng)驗和成功案例可借鑒，同時大部分中小民營企業(yè)家的現(xiàn)代化管理理念較為薄弱，因此會導(dǎo)致全面預(yù)算管理制度趨于形式主義、空談主義。雖然調(diào)動了全員參與，但是因為各部門、各子公司出于自身績效達(dá)標(biāo)考慮，或者抱著敷衍態(tài)度，在編制預(yù)算申報中存在與實際情況相背離、虛假編造數(shù)據(jù)、編制方法落后等問題。很多部門、各子公司都想要更多的資源和支持而沒有考慮企業(yè)總體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，從而給貪污腐敗提供了可操作空間。最后就是因為很多民營企業(yè)都欠缺優(yōu)秀的財務(wù)管理人員和業(yè)務(wù)管理人員來共同組建全面預(yù)算管理委員會，特別是財務(wù)管理人員欠缺對全面預(yù)算管理的認(rèn)知，對管理會計職能不熟悉，從而也無法支持制度改進(jìn)以及管理效果強(qiáng)化工作。

預(yù)算目標(biāo)編制欠缺科學(xué)性

因為很多民營企業(yè)還沒有摒棄舊有的家族式治理結(jié)構(gòu)，因此依然采取的是集權(quán)式的管理模式，對于集團(tuán)組織形式也是如此，一人獨大的企業(yè)文化突出，使得各項先進(jìn)的管理制度都無法充分發(fā)揮其應(yīng)有的科學(xué)性。對于預(yù)算目標(biāo)的編制也是如此，很多民企管理者一貫秉持著嚴(yán)重的重業(yè)務(wù)、輕管理的機(jī)會主義，而缺乏全面風(fēng)險意識和戰(zhàn)略規(guī)劃意識。因此首先從戰(zhàn)略目標(biāo)上就比較具有短期性，而預(yù)算目標(biāo)也更趨向于主觀性，一味的想要控制成本支出，而忽視了短期過度的成本控制對長期效益增長的負(fù)面影響。

預(yù)實偏差大

預(yù)實偏差大主要有三方面的原因，除了預(yù)算目標(biāo)不切實際之外，還與預(yù)算監(jiān)控力度不強(qiáng)、預(yù)算調(diào)整不及時、不合理有關(guān)。因為很多民營企業(yè)都沒有建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算執(zhí)行流程，且普遍預(yù)算執(zhí)行周期較短，預(yù)算審批流程不夠嚴(yán)格，導(dǎo)致各部門、各子公司在執(zhí)行預(yù)算中隨意性較大，常出現(xiàn)超預(yù)算、無預(yù)算、預(yù)算外支出的費用，從而加大了預(yù)算差異。同時又因為欠缺有力的監(jiān)督機(jī)制，比如全面預(yù)算管理委員會與內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)的監(jiān)督，人情關(guān)系比較嚴(yán)重，績效考評主觀色彩濃厚，使得全員在執(zhí)行中缺乏有效的約束力和激勵性，從而不在乎預(yù)算執(zhí)行效率和效果，甚至還給違章違規(guī)違法行為提供了操作空間。

預(yù)算考評體系不健全

普遍民營企業(yè)所建立的預(yù)算指標(biāo)庫都比較單一，更注重財務(wù)指標(biāo)，而忽視了客戶價值、業(yè)務(wù)流程以及員工成長等非財務(wù)指標(biāo)，也是嚴(yán)重制約企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的重要原因。同時所選擇的預(yù)算績效考核沒有貫穿全程，導(dǎo)致預(yù)算明顯松弛、申報成本預(yù)算偏高、績效考核依據(jù)可靠度低。最后就是欠缺相匹配的獎懲制度和激勵機(jī)制，因而無法實現(xiàn)上下良好的反饋與評價機(jī)制，各部門以及各子公司執(zhí)行預(yù)算的積極性無法被充分調(diào)動起來。另外激勵方式過于單一，而使得員工差異化需求無法被滿足，從而打擊了員工乃至整個部門執(zhí)行的積極性。民

營企業(yè)在財務(wù)內(nèi)控中優(yōu)化全面預(yù)算管理的建議

優(yōu)化預(yù)算管理基礎(chǔ)環(huán)境

首先民營企業(yè)要成立專門的預(yù)算管理組織架構(gòu)，特別對于集團(tuán)企業(yè)而言，組織架構(gòu)設(shè)置要科學(xué)和完整。首先在總部要成立由母公司董事長、財務(wù)總監(jiān)、內(nèi)部審計部門、各子公司的總經(jīng)理共同組建成的預(yù)算管理委員會，明確管理委員會的職責(zé)范圍。然后下設(shè)預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)，由母公司財務(wù)總監(jiān)牽頭，負(fù)責(zé)對集團(tuán)總部以及各子公司進(jìn)行預(yù)算編制的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、審查等職責(zé)。同時在各子公司中設(shè)立預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行上傳下達(dá)，從而幫助戰(zhàn)略目標(biāo)與各子公司的預(yù)算目標(biāo)相協(xié)同，提高各子公司的預(yù)算執(zhí)行效果。民營企業(yè)要加大對集團(tuán)總部和各子公司的宣傳力度，摒棄固有的理念，深度理解預(yù)算管理的全面性、全過程以及全員的內(nèi)涵，并且引入業(yè)財融合理念，構(gòu)建業(yè)財一體化的信息管理平臺，從而強(qiáng)化全部門以及各子公司對業(yè)財融合和預(yù)算管理的重視程度。最后民營企業(yè)還要加大對財務(wù)人員的培訓(xùn)力度，提高其專業(yè)素養(yǎng)和溝通交流能力，深入學(xué)習(xí)管理會計職能的要求，提高信息化操作水平，掌握全面預(yù)算管理的要點和方法，從而幫助企業(yè)提高預(yù)算管理的效果。

編制科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)

民營企業(yè)管理層要從戰(zhàn)略目標(biāo)的制定上就要保證科學(xué)性和前瞻性，但是處于不同發(fā)展階段的企業(yè)所需要制定的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)都是有所變化的，但是最重要的是利用SWOT分析法全方面了解到生命周期中的發(fā)展劣勢、訴求、優(yōu)勢和風(fēng)險，從而才能讓戰(zhàn)略目標(biāo)的制定更符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的規(guī)劃。因此民營企業(yè)家要設(shè)置科學(xué)的內(nèi)部控制組織架構(gòu)，避免過度集權(quán)，樹立全面風(fēng)險意識和戰(zhàn)略發(fā)展意識，從而才能有助于編制出科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)。同時財務(wù)管理人員還要指導(dǎo)各部門和各子公司使用正確的編制方法來進(jìn)行申報，可以根據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品的特點來選擇相適用的編制方法，比如零基預(yù)算和滾動預(yù)算更適合業(yè)務(wù)部門，以此來幫助各部門以及各子公司預(yù)算目標(biāo)的落地。

構(gòu)建以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)內(nèi)控制度

為了強(qiáng)化全面預(yù)算執(zhí)行的效率，減小預(yù)實偏差，民營企業(yè)首先需要健全以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)內(nèi)部控制體系，來融入風(fēng)險預(yù)警機(jī)制和內(nèi)部審計機(jī)制，實現(xiàn)剛性約束力。比如成本預(yù)算控制的效果，首先要找出研發(fā)環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、營銷環(huán)節(jié)等全產(chǎn)業(yè)鏈的成本控制關(guān)鍵點和成本產(chǎn)生的動因。然后利用大數(shù)據(jù)技術(shù)來分析內(nèi)部成本控制中存在的漏洞，再從組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)明晰、精細(xì)化分工協(xié)作、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等方面來將全面預(yù)算管理機(jī)制融入其中，其次來強(qiáng)化內(nèi)部成本控制的效果。此外內(nèi)部控制體系中的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制、內(nèi)部審計機(jī)制、不相容崗位分離制、責(zé)任追究制、權(quán)限審批制度等都會強(qiáng)化預(yù)算約束的剛性，及時分析預(yù)實偏差產(chǎn)生的動因，從而合理做出預(yù)算調(diào)整，來保證預(yù)算執(zhí)行效果。

健全預(yù)算績效考評機(jī)制

首先在于預(yù)算指標(biāo)設(shè)計上，民營企業(yè)可以采取平衡計分卡將預(yù)算指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)、客戶價值、業(yè)務(wù)流程以及員工學(xué)習(xí)與成長四個維度，從而健全預(yù)算指標(biāo)庫，保證預(yù)算考評依據(jù)的客觀性和全面性。同時預(yù)算評價要將量化和定性相結(jié)合，通過構(gòu)建預(yù)算績效評價系統(tǒng)，來杜絕人為的主觀干擾。最后民營企業(yè)還要建立相配套的獎懲機(jī)制和激勵機(jī)制。將考評結(jié)果與個人績效相掛鉤，激勵應(yīng)從正向反饋、團(tuán)隊建設(shè)、培訓(xùn)等途徑多層次的展開。

結(jié)束語

中小民營企業(yè)是推動市場經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展的主要力量，也成為了全球經(jīng)濟(jì)一體化產(chǎn)物下最為活躍的經(jīng)濟(jì)增長點。全面預(yù)算管理與財務(wù)內(nèi)部控制相輔相成，對于降低內(nèi)控成本、增加經(jīng)濟(jì)效益規(guī)避風(fēng)險、穩(wěn)定內(nèi)部控制體系、提高內(nèi)控運行效率有著十分的助益，因此要構(gòu)建以全面預(yù)算管理為核心的內(nèi)部控制體系，來幫助民企實現(xiàn)做優(yōu)做強(qiáng)做大的可持續(xù)發(fā)展。

作者：李亮 單位：福建永榮控股集團(tuán)有限公司