全面預(yù)算管理下的郵政企業(yè)成本費用管理

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摘要：成本管理是企業(yè)全面預(yù)算管理體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。立足郵政企業(yè)成本預(yù)算管理現(xiàn)狀，剖析了當(dāng)前郵政企業(yè)成本預(yù)算存在的測算信息不對稱、資源配置不平衡等問題，從整章建制、統(tǒng)一標(biāo)桿過程管控、考核評價等方面提出了構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的措施。

關(guān)鍵詞：郵政企業(yè)；全面預(yù)算；成本管理

中國郵政集團有限公司經(jīng)過多次改革，經(jīng)營范圍涉及金融、保險、寄遞、集郵、報刊、新媒體等29項業(yè)務(wù)，由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，經(jīng)營發(fā)展與財務(wù)管理之間存在不均衡的現(xiàn)象，規(guī)模優(yōu)勢并未得到充分顯現(xiàn)，企業(yè)效益仍有提升空間。為更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理作用，本文圍繞郵政企業(yè)在成本預(yù)算制度、成本管控體系中存在的問題進行探討，并基于全面預(yù)算管理體系提出了具有針對性的成本費用管理措施。

1成本管理是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵一環(huán)

全面預(yù)算管理是在對未來一段時期財務(wù)和經(jīng)營狀況預(yù)測和分析的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和年度發(fā)展目標(biāo)，通過綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制、考核等方式，合理配置財務(wù)資源，從而保障戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)部管理體系。全面預(yù)算包括但不限于經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本和投資預(yù)算、資金預(yù)算等。從預(yù)算執(zhí)行進程看，成本費用預(yù)算管理跨期長、涉及面廣，存在較大執(zhí)行難度和管控難度。本文從基于全面預(yù)算管理體系的成本管理著手，探究如何更好地優(yōu)化成本管控，深化全面預(yù)算管理。

2郵政企業(yè)成本預(yù)算管理現(xiàn)狀

全面預(yù)算管理以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，以市場需求為導(dǎo)向，公司全體員工參與，涉及生產(chǎn)經(jīng)營全部內(nèi)容，目的是通過業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的融合，明確適度的分權(quán)、授權(quán)和業(yè)績評價體系，利用預(yù)算管理工具對各單位的資源合理配置，以實現(xiàn)戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改進、企業(yè)價值穩(wěn)步增加。全面預(yù)算管理體系建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，需要公司決策層強力推動、部門之間通力配合。其中，成本費用管理貫穿全年經(jīng)營管理，從時間跨度、部門廣度以及涉及經(jīng)濟事項等方面看，是全面預(yù)算管理體系中非常重要且能迅速發(fā)揮實效的一環(huán)（見圖1），但還存在較多不足和缺陷，需要解決。

2.1測算信息不對稱

下級企業(yè)對上級下達的預(yù)算信息掌握不全面。上級企業(yè)往往只下達下級企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)，不公布測算過程和測算明細。下級企業(yè)掌握總公司戰(zhàn)略、重點發(fā)展業(yè)務(wù)的信息不全面，無法準(zhǔn)確掌握資源配置方向，可能會在預(yù)算執(zhí)行時產(chǎn)生較大偏離。

2.2資源配置不平衡

年度預(yù)算下達多是基于歷史年度完成情況考慮的，各單位之間資源配置往往并不平衡，經(jīng)常出現(xiàn)“鞭打快?！钡默F(xiàn)象，導(dǎo)致各單位在預(yù)算管控上更傾向于維持現(xiàn)狀，無法調(diào)動降本增效的積極性。

2.3內(nèi)控界限不清晰

隨著業(yè)務(wù)日益復(fù)雜，企業(yè)內(nèi)部管理環(huán)節(jié)、管理事項逐步增加，管控職責(zé)不明確的問題也逐步增多，經(jīng)常出現(xiàn)部門之間互相推諉、無人管理的現(xiàn)象，如經(jīng)營部門不考慮業(yè)務(wù)成本，運營部門不考慮生產(chǎn)成本等，而財務(wù)部門缺少足夠的人力、精力和專業(yè)能力管控所有成本費用。

2.4考核制度不健全

全面預(yù)算管理的核心是預(yù)算考核制度。如果缺乏科學(xué)、嚴(yán)格的預(yù)算考核制度，全面預(yù)算管理體系將成為無根之水、無緣之木。事實上多數(shù)郵政企業(yè)恰恰缺少有效的成本管控考核辦法，導(dǎo)致管理界限不明晰，職能部門無需為最終結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)難以有效落地。

3全面預(yù)算管理體系構(gòu)建的措施

全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建，應(yīng)緊緊圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，按照“標(biāo)桿統(tǒng)一、公開透明”原則，全面梳理成本管理條線，制定成本管理、過程跟蹤、績效考核等配套辦法，建立歸口部門與經(jīng)營單位條塊結(jié)合的二維管控體系，形成“確定目標(biāo)—落實執(zhí)行—績效考核”的閉環(huán)管理。

3.1整章建制，明確全面預(yù)算成本管理職責(zé)

強化管控，制度先行。制定并細化全面預(yù)算成本管理辦法，組織所轄各單位結(jié)合當(dāng)?shù)厍闆r，細化本單位預(yù)算管理辦法。將省、市、縣三級實體單位的成本管控職責(zé)落腳到歸口部門，實現(xiàn)“橫向到部門、縱向到單位”條塊結(jié)合的管理模式，推動預(yù)算管理在基層、各個條線均能夠落地。建立完善的管理組織，成立由總經(jīng)理擔(dān)任委員會主任的全面預(yù)算成本管理委員會，作為預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)。委員會下設(shè)辦公室，負責(zé)預(yù)算管理的日常事務(wù)，明確預(yù)算管理責(zé)任部門和預(yù)算執(zhí)行責(zé)任單位，如表1所示。

3.2統(tǒng)一標(biāo)桿，推行扁平化財務(wù)管理模式

以經(jīng)營預(yù)算為源頭，按照人力資源部、企業(yè)發(fā)展與科技部、寄遞事業(yè)部確定的人工成本、成本類建設(shè)投入以及網(wǎng)運業(yè)務(wù)量等數(shù)據(jù)，結(jié)合成本標(biāo)桿以及對當(dāng)年支出形勢的預(yù)判，編制年度成本費用及利潤預(yù)算。綜合考慮實際情況，細化標(biāo)桿指標(biāo)，保證標(biāo)桿的設(shè)置既符合生產(chǎn)實際又能全省統(tǒng)一，讓各單位在資源配置上回歸同一起跑線，激發(fā)爭先進位的動力。同時，以標(biāo)桿統(tǒng)一為契機，推動財務(wù)管理扁平化，使成本預(yù)算測算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的調(diào)整，充分體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，并最終達到經(jīng)營管理扁平化目標(biāo)。以寄遞業(yè)務(wù)為例，結(jié)合各單位地域分布、業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢等因素，對全省標(biāo)桿進行統(tǒng)一。例如，單件運輸成本可參照行業(yè)最優(yōu)的中通快遞0.43元/件，單件處理中心成本（操作費）可參照中通快遞0.27元/件，投遞成本（派送成本）可參照圓通快遞1.21元/件等，如表2所示。

3.3充分對話，確保預(yù)算下達公開透明

預(yù)算標(biāo)桿值及測算明細應(yīng)公開下發(fā)，每個單位能夠公開透明地掌握所有單位的成本預(yù)算情況。預(yù)算下達后，立即著手預(yù)算政策宣貫，公司決策層要統(tǒng)一思想、堅定信心，與下級單位進行充分溝通、充分對話，讓基層了解資源配置原則，掌握能夠調(diào)配的資源。預(yù)算管理辦公室成員單位要參加下級單位預(yù)算對話會，就各單位困惑進行解答，對年內(nèi)管控方向、管控方式進行明確，從而更有效地把預(yù)算管理理念和方法傳達基層，讓歸口部門做到心中有數(shù)，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門更好地使用成本資源支撐發(fā)展。

3.4過程管控，聚焦業(yè)務(wù)發(fā)展重點成本

重視過程管控，建立預(yù)算分析預(yù)警機制。根據(jù)經(jīng)濟事項特性，設(shè)置成本費用預(yù)警指標(biāo)及閾值，按月監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)的偏離情況、偏離原因及趨勢。成本費用預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的預(yù)警主要分為兩類：一是與收入關(guān)聯(lián)度較低的成本費用，采用總額管控、總額預(yù)警的方式；二是與收入關(guān)聯(lián)度較高的成本費用，采用標(biāo)桿預(yù)警方式，每月按照偏離程度（5%、10%、15%）三個層次采取相應(yīng)的管控措施。執(zhí)行過程中，結(jié)合收入相關(guān)性、絕對值大小兩方面，對成本費用實行ABC管理法（見表3），分類分級，抓大放小，突出成本管控效果。運用三個視角、三個規(guī)律，按照分層聚焦、層層遞進的思路，加強人工、網(wǎng)運、外包、業(yè)務(wù)費以及專項成本管控。

3.5建立預(yù)算考核和評價機制

在縱向?qū)?jīng)營單位預(yù)算考核的基礎(chǔ)上，增加橫向?qū)w口管理部門的考核，將預(yù)算歸口管理職責(zé)納入職能部門、經(jīng)營支撐部門績效考核，建立責(zé)、權(quán)、利對等的成本管理體系。將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為全面預(yù)算成本管理委員會成員單位的績效考核內(nèi)容之一根據(jù)歸口部門管理成本費用的情況，在年度職能部門關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)中進行評價。對與經(jīng)營相關(guān)度較低的成本按照總量考核，與經(jīng)營關(guān)聯(lián)度高的成本按照標(biāo)桿考核；對管控成績突出的部門予以獎勵，對管控效果不理想的部門，以降低績效等級或得分的方式考核，實現(xiàn)預(yù)算下達—執(zhí)行管控—績效考核的閉環(huán)管理。

4結(jié)語

全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建是企業(yè)管理重要組成部分，是企業(yè)提質(zhì)增效的重要途徑。從統(tǒng)一認(rèn)識到制度建設(shè)，從體系搭建到科學(xué)測算，從強化管控到績效考核，各個環(huán)節(jié)缺一不可。各級單位領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)充分結(jié)合公司戰(zhàn)略，科學(xué)合理地做好資源配置和內(nèi)部分工，用好成本費用歸口管理這一工具，發(fā)揮全面預(yù)算管理體系對企業(yè)管理的統(tǒng)籌作用，真正做到全員、全面以及全過程的預(yù)算管理，從而實現(xiàn)長期戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)，打造良好的管理生態(tài)，推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

作者：宋蔚 張文湛 劉巖 單位：中國郵政集團有限公司山東省分公司