集團(tuán)公司資金預(yù)算管理問題的解決思路

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摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)與社會步入新的階段，以母、子公司組成的集團(tuán)公司在我國各領(lǐng)域大量涌現(xiàn)，集團(tuán)公司對資金預(yù)算管理提出的特殊要求也因此受到了學(xué)界的高度關(guān)注，基于此，本文就集團(tuán)公司資金預(yù)算管理的重要性展開分析，并結(jié)合集團(tuán)公司資金預(yù)算管理存在的問題，提出了解決集團(tuán)公司資金預(yù)算管理問題的思路，希望由此能夠?yàn)橄嚓P(guān)業(yè)內(nèi)人士帶來一定啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；資金預(yù)算管理；解決思路

對于集團(tuán)公司的資金預(yù)算管理來說，預(yù)算并不是其最終目的，集團(tuán)公司更希望通過資金預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間的聯(lián)系，不過在筆者的實(shí)際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，受集團(tuán)公司規(guī)模不斷擴(kuò)大、各類企業(yè)之間競爭日益激烈的影響，我國當(dāng)下很多集團(tuán)公司出現(xiàn)了多種資金預(yù)算管理問題，很多集團(tuán)公司因此陷入了發(fā)展困境，盡可能降低相關(guān)問題的影響，正是本文就集團(tuán)公司資金預(yù)算管理存在的問題與解決思路展開具體研究的原因所在。

一、集團(tuán)公司資金預(yù)算管理的重要性

由于集團(tuán)公司屬于以母、子公司體系為主干的企業(yè)實(shí)體，這就使得在多層次管理結(jié)構(gòu)和多級法人的影響下，集團(tuán)公司必然面臨集權(quán)與分權(quán)關(guān)系處理、資金統(tǒng)籌與分配等問題，這些問題的高效高質(zhì)解決必須得到資金預(yù)算管理工作的支持，因此本文將資金預(yù)算管理視作集團(tuán)公司內(nèi)的一種系統(tǒng)管理方法，而這一管理方法在應(yīng)用中實(shí)現(xiàn)的最大限度減少外部環(huán)境變化影響、科學(xué)調(diào)整產(chǎn)品流量，便能夠?yàn)榧瘓F(tuán)公司的長期可持續(xù)發(fā)展提供有力支持。

二、集團(tuán)公司資金預(yù)算管理存在的問題

1.缺乏長期性的戰(zhàn)略指導(dǎo)發(fā)展目標(biāo)的層層傳遞式下達(dá)屬于集團(tuán)公司的運(yùn)營常態(tài)，但很多集團(tuán)公司基層部門出現(xiàn)未結(jié)合自身實(shí)際制定長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃的問題往往也與這一常態(tài)聯(lián)系緊密，這類問題的出現(xiàn)主要是由于集團(tuán)公司上游與下游之間的關(guān)系不夠緊密。結(jié)合學(xué)界研究成果不難發(fā)現(xiàn)，雖然多數(shù)子公司都會對母公司的短期活動行為予以高度關(guān)注，但忽視長期戰(zhàn)略目標(biāo)的情況也較為常見，總公司的戰(zhàn)略管理與子公司資金預(yù)算管理之間的關(guān)系往往會因此受到較為負(fù)面的影響，預(yù)算目標(biāo)完成存在差距、資金報(bào)表的邏輯順序不夠周全、資金預(yù)算無法經(jīng)過市場考驗(yàn)等問題頻繁出現(xiàn)也就不足為奇。2.資金預(yù)算編制方法落后預(yù)算編制屬于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理活動和資金預(yù)算管理的起點(diǎn)，其中采用的資金預(yù)算編制方法直接影響集團(tuán)公司的預(yù)算管理效率和效果，一般來說結(jié)合集團(tuán)公司實(shí)際需要有針對性的綜合應(yīng)用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、概率運(yùn)算、零基預(yù)算等資金預(yù)算編制方法，便能夠保證資金預(yù)算編制較好服務(wù)于集團(tuán)公司需要。我國當(dāng)下集團(tuán)公司在資金預(yù)算編制方法的應(yīng)用中存在生搬硬套其他企業(yè)方法、長期應(yīng)用某種固定模式的情況，這一情況的出現(xiàn)顯然與科學(xué)的資金預(yù)算編制方法存在一定相悖之處，集團(tuán)公司的預(yù)算管理很容易因此脫離實(shí)際，不考慮自身經(jīng)營狀況、管理基礎(chǔ)、員工素質(zhì)的資金預(yù)算編制顯然不能滿足集團(tuán)公司的發(fā)展需要。3.資金預(yù)算計(jì)劃制定不能結(jié)合市場實(shí)際市場變化不定、業(yè)務(wù)量起伏程度大、成本變化顯著均屬于集團(tuán)公司的經(jīng)營特點(diǎn)，而這些特點(diǎn)就使得集團(tuán)公司的資金預(yù)算對彈性要求較高、對市場應(yīng)變能力要求較強(qiáng)、對預(yù)算時(shí)間進(jìn)度的要求較精準(zhǔn)，只有這樣資金預(yù)算計(jì)劃的制定才能夠滿足集團(tuán)公司的發(fā)展需要。我國當(dāng)下很多集團(tuán)公司的資金預(yù)算管理工作過于重視預(yù)算本身的計(jì)劃、控制等功能，卻忽視了市場調(diào)研和市場環(huán)境分析在其中發(fā)揮的重要作用，這就使得集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營很容易與社會發(fā)展實(shí)際相脫節(jié)，資金預(yù)算計(jì)劃往往因此淪落為空洞的數(shù)字游戲，集團(tuán)公司應(yīng)對市場變化的能力因此大大下降，其長期可持續(xù)發(fā)展的實(shí)現(xiàn)也將因此受到不小的負(fù)面影響。

三、解決集團(tuán)公司資金預(yù)算管理問題的思路

結(jié)合上文提到的集團(tuán)公司資金預(yù)算管理問題，本文提出了針對性較高的問題解決思路。1.重視資金預(yù)算過程管理為了解決上文中提到的集團(tuán)公司預(yù)算編制缺乏長期性戰(zhàn)略指導(dǎo)的問題，集團(tuán)公司的資金預(yù)算管理工作開展必須具備長遠(yuǎn)目光，因此本文提出了以下幾方面具體的措施建議：（1）實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動方案與資金預(yù)算管理結(jié)合。集團(tuán)公司的資金預(yù)算管理往往會涉及各類表格的制定，而由于相關(guān)表格與具體的業(yè)務(wù)活動聯(lián)系緊密，設(shè)法實(shí)現(xiàn)二者的有機(jī)結(jié)合便能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)公司長遠(yuǎn)利益和短期行為的綜合考慮。（2）提升各級員工資金預(yù)算管理參與度。集團(tuán)公司的資金預(yù)算管理工作不應(yīng)由單一的部門負(fù)責(zé)，而是應(yīng)盡可能擴(kuò)大參與管理的員工范圍，因此本文建議集團(tuán)公司成立常設(shè)性預(yù)算管理委員會，同時(shí)生產(chǎn)、物資管理、行政后勤等部門也需要更加深入的參與到資金預(yù)算管理工作中來，這樣更多的員工將得以承擔(dān)自身應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)，集團(tuán)公司的資金應(yīng)用水平也將由此得以實(shí)現(xiàn)大幅提升。值得注意的是，集團(tuán)公司不僅需要對一級預(yù)算的完善予以高度重視，二級預(yù)算的建設(shè)和完善也必須真正落實(shí)到具體的歸口管理部門。2.落實(shí)上、下部門結(jié)合的資金預(yù)算編制流程資金預(yù)算編制方法落后問題直接影響集團(tuán)公司的各領(lǐng)域發(fā)展，因此本文提出了落實(shí)上、下部門結(jié)合的資金預(yù)算編制流程建議。具體來說，集團(tuán)公司預(yù)算委員會需要采用零基預(yù)算方法合理確定各部門總預(yù)算，而只有預(yù)算報(bào)批后才能夠真正真正用于執(zhí)行，下圖為霍州煤電集團(tuán)的資金預(yù)算編制基本流程圖，結(jié)合該圖剛剛提到的資金預(yù)算編制思路便能夠?qū)崿F(xiàn)直觀展示?；糁菝弘娂瘓F(tuán)的資金預(yù)算編制基本流程圖霍州煤電集團(tuán)的資金預(yù)算編制屬于典型的上、下部門結(jié)合的資金預(yù)算編制，子公司和其下屬公司的資金預(yù)算編制工作因此便存在著不同側(cè)重點(diǎn)，具體如下：（1）子公司?；糁菝弘娂瘓F(tuán)的子公司主要在總經(jīng)理的組織下開展資金預(yù)算編制工作，其中各職能部門、業(yè)務(wù)部門均需要派專人以預(yù)算委員會的形式參加該工作，自身公司的收支預(yù)算、下屬公司收支預(yù)算的審定均屬于子公司需要關(guān)注的重點(diǎn)。（2）子公司下屬公司。子公司下屬公司的資金預(yù)算編制需要結(jié)合總公司的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)開展，經(jīng)理、財(cái)務(wù)、設(shè)備等職能部門屬于資金預(yù)算編制的核心，下屬公司必須在規(guī)定日期將計(jì)劃上報(bào)子公司。在上、下部門結(jié)合的資金預(yù)算編制中，霍州煤電集團(tuán)保證了自身各級組成自覺遵守、認(rèn)真執(zhí)行資金預(yù)算管理要求，由此實(shí)現(xiàn)的全體員工共同參與資金預(yù)算管理，便大大提升了霍州煤電集團(tuán)的預(yù)算編制水平，其長期可持續(xù)發(fā)展實(shí)現(xiàn)、市場競爭力提升也由此獲得了較為有力支持。3.實(shí)現(xiàn)以市場為依據(jù)的資金預(yù)算決策不能結(jié)合市場實(shí)際是很多集團(tuán)公司存在的資金預(yù)算管理問題，因此本文建議集團(tuán)公司高度重視市場調(diào)研工作，以此實(shí)現(xiàn)以市場為依據(jù)的資金預(yù)算決策，具體策略建議如下所示：（1）深入市場開展調(diào)研。對市場情況進(jìn)行科學(xué)、全面的預(yù)測直接關(guān)系銷售額預(yù)測質(zhì)量，而考慮市場的不斷變化，集團(tuán)公司必須保證銷售額預(yù)測具備較高的彈性，值得注意的是，在深入開展市場調(diào)研的同時(shí)，集團(tuán)公司還必須開展自身的組織再造和流程再造，前者要求集團(tuán)公司適時(shí)進(jìn)行自身組織、部門與資源的調(diào)整，后者則需要集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)自身資源配置優(yōu)化、提升資金利用有效性，由此開展的資金預(yù)算決策便能夠與集團(tuán)公司發(fā)展方向?qū)崿F(xiàn)高度統(tǒng)一。（2）積極深入生產(chǎn)一線。不同于普通的集團(tuán)公司，煤礦類集團(tuán)公司的基層生產(chǎn)多涉及井下一線的煤礦開采，因此資金預(yù)算決策不僅僅需要深入市場開展調(diào)研，預(yù)算決策人員也必須深入生產(chǎn)一線掌握各基層企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)情況，這樣集團(tuán)公司的資金預(yù)算決策便能夠綜合考慮市場需求和自身發(fā)展現(xiàn)狀，預(yù)算管理工作的質(zhì)量自然便能夠得到更好保障。

四、結(jié)論

綜上所述，集團(tuán)公司的市場競爭力提升和可持續(xù)發(fā)展實(shí)現(xiàn)直接受到其資金預(yù)算管理水平影響，文章的第一點(diǎn)便證明了這一認(rèn)知。而在此基礎(chǔ)上，本文涉及的重視資金預(yù)算過程管理、落實(shí)上與下部門結(jié)合的資金預(yù)算編制流程、實(shí)現(xiàn)以市場為依據(jù)的資金預(yù)算決策等具體建議，則進(jìn)一步說明了研究的實(shí)踐價(jià)值。因此，在相關(guān)領(lǐng)域的理論研究和實(shí)踐探索中，本文內(nèi)容便能夠發(fā)揮一定程度的參考作用。

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作者:焦佳麗 單位:霍州煤電集團(tuán)有限責(zé)任公司