基于價(jià)值鏈的預(yù)算管理

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［提要］近年來，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。全面預(yù)算作為一種重要的預(yù)算管理方法，引起企業(yè)管理者越來越多的重視。本文運(yùn)用案例分析研究方法對(duì)騰飛房地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理存在的問題進(jìn)行分析，并為騰飛房地產(chǎn)公司進(jìn)行基于價(jià)值鏈的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；價(jià)值鏈

一、騰飛公司簡(jiǎn)介

騰飛公司是以房地產(chǎn)投資開發(fā)與經(jīng)營(yíng)為主，以商業(yè)經(jīng)營(yíng)、物業(yè)管理、建材生產(chǎn)、路橋建設(shè)、資源和高新技術(shù)投資等為輔助的綜合性企業(yè)公司；公司注冊(cè)在黑龍江，投資主要集中在黑龍江。騰飛公司成立于2003年12月，主要經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目。公司具有房地產(chǎn)開發(fā)壹級(jí)資質(zhì)，通過ISO9001：2000國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證?，F(xiàn)累計(jì)開發(fā)面積超過200萬平方米，開發(fā)項(xiàng)目主要分布在黑龍江山東地區(qū)。正式員工有185名，其中大專以上學(xué)歷占據(jù)80%。騰飛公司整個(gè)項(xiàng)目的流程包括投資決策、規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)五個(gè)階段。

二、騰飛公司全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算目標(biāo)與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)。騰飛公司在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)既沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合也沒有對(duì)企業(yè)的整體價(jià)值鏈進(jìn)行分析。只是純粹在每個(gè)月月初制定出該月的資金計(jì)劃，試圖通過降低成本、減少費(fèi)用來實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。騰飛公司編制預(yù)算主要是由開發(fā)部、營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部四個(gè)部門按部門分別進(jìn)行編制的，各部門在制定各項(xiàng)預(yù)算時(shí)首先都只考慮本部門利益，節(jié)約成本是其預(yù)算的直接目的。公司進(jìn)行項(xiàng)目選擇時(shí)同樣是將利潤(rùn)放在首要位置，片面追求成本最小、利潤(rùn)最大的項(xiàng)目選擇方式會(huì)使得企業(yè)錯(cuò)過很多更優(yōu)的選擇，這種只考慮眼前利益而不考慮公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的預(yù)算目標(biāo)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勢(shì)必會(huì)處于劣勢(shì)地位。（二）預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善。騰飛公司設(shè)有預(yù)算管理委員會(huì)，但是由于成立時(shí)間很短，并沒有有效發(fā)揮其作用，相應(yīng)的配套制度不完善導(dǎo)致員工的配合度很低。當(dāng)前騰飛公司大部分實(shí)務(wù)還是由總裁辦代為執(zhí)掌，總裁辦負(fù)責(zé)騰飛公司預(yù)算管理計(jì)劃和方案的最終敲定。在編制預(yù)算的過程中，首先是由公司四個(gè)部門的管理層進(jìn)行預(yù)算編制，編制完成后送由總裁辦進(jìn)行敲定，總裁辦同意以后即可執(zhí)行。在編制預(yù)算過程中公司其他部門均沒有參與到這個(gè)編制過程中。規(guī)章制度一經(jīng)頒布，其他部門只負(fù)責(zé)按例執(zhí)行，公司預(yù)算管理的全面性根本無法落實(shí)。而且在預(yù)算的執(zhí)行過程中也沒有專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行監(jiān)管，最終結(jié)果與預(yù)期效果往往相差甚遠(yuǎn)。（三）預(yù)算編制沒有綜合考慮價(jià)值鏈。騰飛公司預(yù)算制定過程中也沒有意識(shí)到綜合考慮價(jià)值鏈的重要作用，更沒有意識(shí)到供應(yīng)商和客戶溝通的重要性。預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門只專注于自己的價(jià)值鏈范圍內(nèi)，都將本部門利益放在主導(dǎo)地位，因此各部門之間很容易產(chǎn)生沖突，各部門的人員也只為本部門利益考慮，更有甚者只顧完成自己的工作指標(biāo)，缺乏部門之間的協(xié)調(diào)溝通，因此遇到涉及多個(gè)部門的工作時(shí)，完成起來相當(dāng)困難，工作效率低下。導(dǎo)致騰飛公司價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)并不能協(xié)調(diào)發(fā)展，價(jià)值鏈管理的優(yōu)勢(shì)也無法真正體現(xiàn)，全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)更加無法體現(xiàn)。（四）預(yù)算考評(píng)與獎(jiǎng)懲機(jī)制不完善。騰飛公司的預(yù)算考評(píng)體系也不夠科學(xué)，它在進(jìn)行預(yù)算考評(píng)時(shí)只運(yùn)用了靜態(tài)指標(biāo)，而基于預(yù)算執(zhí)行情況才能進(jìn)行考評(píng)的動(dòng)態(tài)指標(biāo)卻被忽視掉，而使得考核結(jié)果并不夠權(quán)威，缺乏公正性。而考評(píng)與獎(jiǎng)懲制度在企業(yè)中的重要性也越來越不允許被忽視，員工的工作熱情直接影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。在考評(píng)過程中沒有設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)進(jìn)行考評(píng)，也沒有設(shè)置專門的人員對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行審核和監(jiān)督，不公平的考評(píng)會(huì)大大影響員工工作積極性，考評(píng)則失去了其本身該有的意義。

三、騰飛公司價(jià)值鏈全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

（一）制定與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略相吻合的預(yù)算目標(biāo)。騰飛公司首先應(yīng)該全面考慮公司價(jià)值鏈，找到價(jià)值鏈中增值較多的部分，然后再制定預(yù)算目標(biāo)，將有限的資源盡量分配給價(jià)值增值較多的部分，最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值鏈的價(jià)值增值。企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)全面預(yù)算管理工作順利開展的基礎(chǔ)，因此騰飛公司構(gòu)建全面預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)首先要考慮到企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，確立目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮到各部門，平衡各部門之間效益，對(duì)釆購(gòu)到售后的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，減少甚至消除不必要的開支，降低企業(yè)成本。找出各個(gè)環(huán)節(jié)中增值活動(dòng)，讓可增值活動(dòng)充分發(fā)揮其作用。（二）合理設(shè)置預(yù)算組織結(jié)構(gòu)。在預(yù)算管理委員會(huì)的基礎(chǔ)上再設(shè)置四個(gè)預(yù)算組織結(jié)構(gòu)：一是預(yù)算編制機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)編制公司的年度預(yù)算。該部門人員需要提前一年分析公司相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)、市場(chǎng)行情以及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行的狀態(tài)，各部門需要通力配合該機(jī)構(gòu)的工作。二是預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)。該機(jī)構(gòu)需要實(shí)時(shí)監(jiān)督各部門預(yù)算的執(zhí)行情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題，都必須及時(shí)上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)，及時(shí)制定相應(yīng)的政策解決出現(xiàn)的問題。三是預(yù)算調(diào)節(jié)機(jī)構(gòu)。由于各部門分工不同，在預(yù)算理念、預(yù)算用途以及年度規(guī)劃等方面不可避免會(huì)產(chǎn)生分歧，此時(shí)預(yù)算調(diào)節(jié)機(jī)構(gòu)就可以發(fā)揮其作用，以公司利益為出發(fā)點(diǎn)解決問題；四是預(yù)算反饋機(jī)構(gòu)。為實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息在不同部門間的實(shí)時(shí)傳遞，就體現(xiàn)出預(yù)算反饋機(jī)構(gòu)的作用，可以將預(yù)算實(shí)施效果進(jìn)行分析、不斷優(yōu)化，保證騰飛公司全面預(yù)算管理的順利完成。（三）價(jià)值鏈視角下全面預(yù)算內(nèi)容的編制1、銷售預(yù)算的編制。首先要結(jié)合上年度的預(yù)算報(bào)告及下年度預(yù)算計(jì)劃，確定增值環(huán)節(jié)，將有限的資金投入到增值較多的環(huán)節(jié)，而對(duì)于那些增值較少或者不增值的環(huán)節(jié)可適當(dāng)減少投入或者停止投入。當(dāng)然，預(yù)算的重新編制不是僅對(duì)數(shù)據(jù)的調(diào)整，而是對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析之后進(jìn)行的編制。2、開發(fā)成本預(yù)算。騰飛公司應(yīng)當(dāng)積極完善一個(gè)具體的開發(fā)成本科目，構(gòu)建一個(gè)專屬于開發(fā)成本項(xiàng)目的數(shù)據(jù)庫(kù)。這樣企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制的時(shí)候，就可以把每一科目的目標(biāo)成本歸入到每一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程中，這樣就可以根據(jù)業(yè)務(wù)的流程順序?qū)唧w時(shí)間進(jìn)行細(xì)化安排分配，從而不只可以在數(shù)額上還可以在時(shí)間上對(duì)預(yù)算進(jìn)行更好的分解，進(jìn)一步以提高預(yù)算的準(zhǔn)確性。3、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制。騰飛公司需要在每年年初編制預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表，還需要把預(yù)算安排細(xì)化到季度，每一個(gè)季度上交一次預(yù)算報(bào)表，這樣預(yù)算就多了更多的靈活性，可以在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)將錯(cuò)誤扭轉(zhuǎn)，根據(jù)新的狀況制定新的計(jì)劃，從而在合理配置資源的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。財(cái)務(wù)預(yù)算過程中，除了需要制定三大報(bào)表之外，還需要制定運(yùn)營(yíng)過程中的稅金、費(fèi)用具體的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)情況等方面的預(yù)算。（四）完善預(yù)算考評(píng)與獎(jiǎng)懲機(jī)制。騰飛公司在進(jìn)行預(yù)算考評(píng)時(shí)，要將靜態(tài)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)同時(shí)考慮在內(nèi)。為了確保預(yù)算的公平性，單獨(dú)設(shè)置一個(gè)預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)，進(jìn)行考評(píng)，該預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)需要不定時(shí)的進(jìn)行預(yù)算考評(píng)，并且要考評(píng)到整體的預(yù)算管理工作，盡量可以達(dá)到覆蓋所有作業(yè)環(huán)節(jié)，并且要善于抓住作業(yè)鏈中關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)考評(píng)。對(duì)預(yù)算達(dá)標(biāo)的部門進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、對(duì)不達(dá)標(biāo)的員工進(jìn)行懲罰，從而更好地達(dá)到激勵(lì)作用，帶動(dòng)員工工作熱情。最后要真正落實(shí)好公司的獎(jiǎng)懲制度，以銷售部門為例，如果銷售部門成交額超出該月預(yù)算水平，公司預(yù)算管理委員會(huì)則要對(duì)該部門進(jìn)行物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，由該部門下發(fā)給業(yè)績(jī)突出的員工，真正達(dá)到鼓勵(lì)員工的效果。對(duì)于業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的也要進(jìn)行懲罰，將獎(jiǎng)懲制度真正落到實(shí)處，將預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的作用充分發(fā)揮。

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作者：儀秀琴 何小楠 單位：黑龍江八一農(nóng)墾大學(xué)